jump to navigation

STRATEGI REMUNERASI DAN CARA PENGKURANNYA 3 Desember 2011

Posted by Rusdin Tahir in Uncategorized.
trackback

 

 

 

A.  PENDAHULUAN

Remunerasi adalah satu subjek manajemen sumber daya manusia yang kerap dibicarakan oleh setiap orang. Terkadang sulit untuk melibatkan manajer dalam pembelajaran perencanaan, pelatihan, perekrutan, atau program hubungan karyawan. Tetapi jika Saudara akan meninjau atau merevisi sistem Remunerasi, maka akan banyak orang yang berharap ikut di dalamnya. Ini cukup beralasan. Setiap orang, tidak peduli seberapa berbakatnya atau terbatasnya, memahami dua faktor dalam kehidupan: penderitaan dan kenikmatan. Orang melihat pembayaran mereka sebagai satu atau yang lainnya. Kebanyakan orang dapat menggunakan lebih banyak uang dan ketika seseorang membahas uang, mereka biasanya sangat berhasrat untuk membicarakannya. Orang ingin mencoba memengaruhi untuk mendapatkan bagian yang lebih besar, atau setidaknya melindungi yang mereka miliki. Tantangan untuk seorang manajer penggajian bukanlah membuat orang tertarik pada sistem, tetapi mengembangkan dan mengatur suatu sistem yang wajar dan dapat digunakan.

Jika saya bertanya bagaimana Saudara menentukan apakah program Remunerasi Saudara sudah bagus, apakah jawaban Saudara? Jawaban yang benar ialah tentu saja, “Itu tergantung.” Tergantung kepada apa? Ini tergantung kepada program apa yang seharusnya dijalankan. Apakah tujuan dari sistem Remunerasi? Ketika pertanyaan diajukan, tanggapan pada umumnya ialah seperti, “Misi Remunerasi ialah untuk membantu dalam menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.” Ini nyaris benar. Secara teknisnya, motivasi adalah suatu sifat pembawaan manusia. Seseorang tidak dapat memotivasi seseorang; kita hanya dapat merangsang atau menyediakan insentif bagi karyawan. Barangkali perbedaan pengertian ini kurang penting, tetapi demi ketelitian dan pendidikan manajer, pengertian ini perlu diingat. Implikasi pemberian insentif versus memotivasi akan sangat besar ketika diterapkan dalam pengaturan orang. Namun ini bukanlah tempat di mana kita melihat secara detail; kita hanya perlu paham bahwa motivasi ialah internal dan insentif adalah eksternal.

 

B.  TANTANGAN REMUNERASI

Merancang program Remunerasi merupakan suatu proses yang kompleks. Ini bukan hanya melakukan penelitian gaji dan menempatkan bilangan pada selembar formulir. Di masa lalu, mereka yang mengurusi Remunerasi harus memahami proses perencanaan, proyeksi, dan pengaturan. Mereka juga harus terbiasa dengan prosedur statistik Sebagai tambahan, mereka harus mampu mengumpulkan data dari banyak sumber dan mengatur data menjadi struktur sehmgga setiap orang dapat memahami dan menggunakannya. Struktur tersebut harus memenuhi kebutuhan yang layak dan permintaan karyawan dan manajer dan juga sesuai dengan fflosofi organisasi dan kemampuannya untuk membayar. Semuanya ini tidak dapat dicapal melalui metode sembarangan. Ini memerlukan pengembangan suatu sistem. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, orang memahami nilai uang dalam kehidupan mereka. Orang-orang boleh jadi melakukan banyak tindakan manajerial yang tidak keliru, namun ketika berurusan dengan pembayaran mereka menjadi sangat cermat.

Dalam organisasi masa kini, yang berubah-ubah dan lebih informal struktur pekerjaan sedang berubah. Sistem Remunerasi tradisional yang strukturnya rumit tidak disukai karena tidak sesuai dengan perkembangan zaman. Ahli profesional penggajian harus meniadi lebih tanggap dan fleksibel. Jelas bahwa pekerjaan saat ini membutuhkan kompetensi. Bentuk organisasi yang baru mengharuskan orang untuk menghabiskan lebih banyak waktu pada kerja sama tim dan proyek. Oleh karena itu, job description yang lama yang berkaitan dengan tingkat pembayaran mulai menjadi usang. Setelah mulai muncul sistem baru, muncul kebutuhan mendesak untuk memonitor dan mengukur secara objektif hasil kerja sistem.

Dengan menyelidiki proses dari awal hingga sistem Remunerasi dan hasilnya, seseorang dapat menemukan petunjuk untuk melakukan penilaian. Potensi kekeliruan terjadi ketika dilakukan pengukuran kegunaan dan hasil dari sistem dan ketika menyiratkan bahwa ini diseja-jarkan dengan produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi. Pada satu sisi ini benar, pada sisi lain ini tidak benar. Poin ini penting dan masalahnya cukup kompleks sehingga kita butuh waktu untuk menentukan dasar pemikiran kriteria pengukuran yang berbeda.

Pertama, mengacu kepada definisi kita akan produktivitas dan efektivitas, Saudara ingat bahwa “produktivitas” berkaitan dengan tingkatan hasil kerja dalam aktivitas yang berharga. Efektivitas ialah melakukan hal yang benar—memperoleh hasil yang diinginkan. Dua isu ini secara semantik berbeda tetapi secara pragmatis tidak terpisahkan. Adalah sulit untuk membayangkan performa efektif yang dilakukan dalam suatu cara yang tidak produktif. Meskipun demikian, saya akan menawarkan cara untuk melihat departemen Remunerasi dari dua sisi sudut pandang produktif dan sudut pandang efektif.

Departemen Remunerasi mencoba untuk memenuhi peranan organisasi dalam membantu menarik, mempertahankan, dan member insentif karyawan dengan melakukan beberapa hal berikut ini:

  1. Membentuk sistem manajemen kinerja dan penggajian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi yang berkembang.
  2. Mengatur biaya program penggajian tidak hanya dengan memonitor biaya tetapi juga dengan memengaruhi cara manajer menggunakan program.
  3. Staf penggajian mencoba untuk mengomunikasikan sistem penggajian dan manajemen hasil kerja kepada karyawan sehingga mereka akan memahami bagaimana dan mengapa sistem berjalan seperti itu.
  4. Departemen penggajian, dengan memonitor pelaksanaan penggajian dari manajemen, berusaha meyakinkan karyawan bahwa sistem pembayaran itu bersifat adil, seimbang, dan kompetitif.

Cara untuk menilai produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi ialah dengan melihat setiap inti aktivitas secara terpisah, dimulai dengan rancangan sistem. Pertanyaannya ialah, Apakah sistem penggajian sesuai dengan struktur organisasi dan filosofi manajemen? Seiring perubahan pasar dan organisasi, sistem penggajian harus dirancang ulang. Banyak metodologi penggajian alternatif yang hilang. Penggajian berdasar keahlian ialah satu pendekatan yang memiliki potensi untuk mengatasi kekurangan sistem penggajian tradisional dan memenuhi tantangan sistem penggajian saat ini. Cara ini juga merupakan salah satu inovasi Remunerasi yang paling cepat bertumbuh seiring dengan lebih banyak lagi organisasi yang mencari cara untuk membuat hubungan langsung antara kinerja organisasi, kontribusi individu, dan gaji. Pembayaran insentif dan broadbanding(teknik untuk mengelompokkan struktur gaji yang berbeda, ini digunakan oleh Departemen Penggajian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah dua metodologi lainnya yang masih sangat digemari. Pendekatan baru sedang diuji dalam banyak organisasi; bahkan karyawan bertanggung jawab atas penentuan gaji mereka. Pesan di sini ialah profesional Remunerasi harus memiliki keahlian baru dan kreatif untuk merancang sistem gaji di masa depan dan menghadapi tantangan yang berlanjut dari kompetisi bisnis dan survival ekonomi.

Pengontrolan biaya merupakan aktivitas departemen Remunerasi. Meskipun demikian, hasil dari aktivitas tersebut ialah di luar departemen. Tentu saja biaya merupakan suatu fungsi dari bagaimana komponen sistem ditangani. Sebagai contoh, menulis deskripsi tugas pekerjaan dan menentukan tingkat pekerjaan memengaruhi biaya gaji. Saudara dapat mengukur produktivitas dengan menghitung berapa lama waktu yang diperlukan analisis Remunerasi untuk menulis suatu deskripsi tugas pekerjaan atau tingkatan satu kelompok kerja. Saudara juga dapat menggunakan pihak ketiga untuk melaksanakan tugas ini dan menghasilkan produktivitas yang serupa. Meskipun demikian, efektivitas pekerjaan diukur berdasar apa yang terjadi ketika manajer menggunakan penjelasan ini dan melakukan penggajian.

Pekerjaan dilakukan secara efektif jika manajer dapat menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif untuk orang, sambil tetap berada di dalam anggaran gaji. Berdasarkan defmisi, jika suatu sistem mencapai tujuannya dan melakukannya dengan tingkat kepuasan yang dapat diterima maka sistem ini efektif. Bagian kedua dari definisi ini mengarah kepada poin inti ketiga dari pengukuran Remunerasi.

Kepuasan karyawan adalah suatu fenomena yang berada di luar departemen penggajian, namun ini tergantung pada sebagian pekerjaan staf penggajian. Sejumlah sarana tersedia bagi departemen penggajian untuk menjelaskan sistem kepada karyawan. Metode yang paling langsung ialah pertemuan dan menulis laporan resmi baik secara elektronik maupun di atas kertas. Meskipun demikian, metode yang amat penting ialah cara bagaimana manajer menggunakan program. Peranan manajer penggajian ialah untuk memastikan bahwa anak buahnya yang berada di posisi pengawasan menangani sistem sesuai dengan cara yang diharapkan. Cara terbaik untuk menentukan hal itu ialah melalui survei karyawan dan wawancara keluar. Ketika berkaitan dengan persoalan penggajian, orang jarang merasa enggan untuk memberi tahu Saudara akan apa yang mereka pikirkan dan rasakan. Sumber data efektivitas yang tidak begitu formal tetapi mudah diakses ialah umpan balik (feedback) harian. Staf Saudara biasanya mengetahui bagaimana orang berpikir mengenai gaji mereka. Mereka mendengar hal tersebut di sepanjang waktu jika mereka memelihara hubungan baik dengan karyawan. Jika karyawan memahami dan setuju dengan program penggajian, adalah hal wajar untuk mengatakan bahwa staf telah melakukan pekerjaan yang efektif. Mereka juga mendengar soal ini dari kelompok kepegawaian. Jika mereka tidak dapat merekrut karyawan baru oleh karena gaji yang ditawarkan rendah, Saudara pasti tahu apa ini artinya.

Ringkasnya, relatif mudah untuk mengukur produktivitas staf Remunerasi. Terutama ini memerlukan penilaian seberapa efisiennya mereka dan/atau vendor luar dalam melaksanakan tugas mereka. Efektivitas lebih ambigu karena efektivitas merupakan istilah subjektif. Untuk memperoleh satu penilaian yang baik tentang efektivitas, kita perlu menciptakan suatu gabungan yang terdiri dari variabel hasil eksternal. Meskipun gabungan ini tidak serapi satu ukuran tunggal yang tegas, cara ini merupakan satu-satunya jalan untuk menghasilkan indikator yang bermanfaat.

 

 

C. MEMPERTAHANKAN SISTEM YANG BERJALAN

Salah satu pernyataan yang paling benar mengenai struktur gaji ialah struktur gaji tidak boleh kaku dan harus dinamis. Di masa lalu, ini berarti tinjauan tahunan terhadap tingkat pembayaran. Struktur berubah hanya jika peristiwa yang signifikan terjadi. Dewasa ini, dan beberapa tahun ke depan, strukturnya menjadi kurang permanen. Organisasi masih melakukan eksperimen, mencoba untuk mengatur gaji dan biaya. Adalah menarik untuk melihat organisasi bergerak ke metode baru seperti broadbanding, dan kemudian secara bertahap memodifikasinya.

Dengan kecenderungan menuju ke arah teamwork (kerja tim), komponen yang menyatukan satu struktur gaji sebagai satu kesatuan harus dimonitor secara terus-menerus. Oleh karena pekerjaan berubah, maka pekerjaan harus diperluas. Seorang manajer yang proaktifakan berpikir ke depan untuk melihat perubahan dan gejala struktural.

Mengaudit job deskripsi hanyalah bagian dari proses. Uraian tugas pekerjaan menolong perekrut yang memerlukan informasi paling baru untuk mengisi pekerjaan. Meskipun demikian, struktur gaji tidak akan bermanfaat kecuali diikuti dengan evaluasi. Oleh karena itu, sistem pemeliharan yang teratur adalah dua langkah proses. Ketika deskripsi pekerjaan ditulis ulang maka evaluasi pekerjaan dilakukan dan struktur dirancang ulang. Tujuan pemeliharaan dapat ditentukan untuk deskripsi, evaluasi, dan leveling. Rumus berikut ini menghasilkan faktor evaluasi pekerjaan.

 

D.  FAKTOR EVALUASI PEKERJAAN

Faktor evaluasi pekerjaan sering menjadi hamabatan dalam kaitannya dengan besaran remunerasi yang akan diterima karyawan, satu rumusan yang dapat digunakan untuk mengukur pekerjaan yang telah dievaluasi. Rumus yang dimaksud dapat dilihat sebagai berikut:

 

 JEF =JE/J

 dimana:

JEF = persentase pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

JE = jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

J   = total jumlah pekerjaan dalam sistem

 

 

Contoh:

Diketahui jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dirata-ratakan 207, sedangkan total jumlah pekerjaan dalam sistem 238. Berpa persenkah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan ?

 

Jawab:

 

JEF =  = 87%

 

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan mencapai 87%.

 

Cara lain untuk melihat vitalitas dari suatu sistem ialah mendekatinya dari sudut psaudarang pengecualian. Berapa banyak pengecualian yang ada di dalam struktur, atau seberapa sering waktu yang diperlukan untuk melakukan penyesuaian dalam meraih tujuan yang bermanfaat ? Dua contohnya merupakan pengecualian peningkatan gaji dan penyesuaian gaji, dan biasanya untuk sekelompok pekerjaan.

Pada kasus pertama, adalah perlu untuk mengetahui berapakah persentase karyawan yang memiliki gaji melebihi maksimal untuk tingkatan mereka. Perhitungannya sederhana seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

E. FAKTOR PENGECUALIAN GAJI

            Faktor pengecualian dalam pemberian gaji sering juga menjadi hambatan dalam melaksanakan remunerasi, namun rumusan ini layak dijadikan acuan dalam menghitung persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji pada umumnya. Rumusannya dapat dilihat sebagai berikut:
 SRF=(EX/X)*100%

dimana:

SRF = persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji

EX = Jumlah kelebihan (contoh: 6)

E   = jumlah karyawan rata-rata (contoh: 140)

 

Contoh:

Gaji Tedi melebih rata-rata karyawaan lain, yaitu Rp 600.000 di atas gaji rata-rata yang diterima karyawan lain. Dimana rata-rata gaji yang diterima karyawan PT ABORSI Rp 14.000.000 (empat belas juta / perbulan)

 

SRF =  = 4,3%

 

Jika penerima gaji yang berlebihan terus bertambah, itu berarti indikasi adanya populasi karyawan menua dan stagnan. Tetapi hal semacam itu sulit dibayangkan mengingat sekarang ini ada program pensiun dini. Tetapi apa pun alasannya, sejumlah orang mungkin telah “mencapai maksimum.” Di samping menjadi masalah struktural, hal ini menimbulkan biaya tenaga kerja yang sangat tinggi. Dalam dunia usaha yang ketat persaingannya, perusahaan harus mempertahankan dan mengelola program penggajian untuk membantu mengontrol biaya tenaga kerja. Persoalan lainnya yang mungkin muncul ialah pengaturan gaji yang tidak baik. Terkadang manajer menggunakan uang gaji untuk menyelesaikan masalah antar-pribadi. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki karyawan yang harus ditegur karena kurang giat sehingga tak memenuhi syarat untuk mendapat promosi atau peningkatan gaji. Alih-alih menghadapi masalah tersebut, manajer malah meminta peningkatan gaji di atas batas maksimum. Mengawasi kelebihan gaji ialah salah satu cara untuk memonitor sistem. Pengawasan ini juga bisa mengungkap adanya masalah organisasi atau manajerial.

Contoh kedua untuk pengecualian ini ialah permintaan penyesuaian gaji. Bahkan dengan adanya tekanan untuk menjaga agar biaya tetap kecil, penetrasi pasar akan mendorong penyesuaian yang tidak direncanakan dalam suatu kelompok pekerjaan tertentu. Bagaimana jika Saudara tiba-tiba mengetahui bahwa seorang kompetitor sekarang membayar programmer 20 persen lebih besar daripada perusahaan Saudara? Saudara dapat memilih untuk tetap bertahan, namun Saudara akan makin sulit untuk merekrut programmer. Saudara juga mungkin mulai ditinggalkan karyawan ketika karyawan tahu ada tawaran yang lebih tinggi di perusahaan lain, Jika tawaran pesaing itu benar-benar ada, biasanya manajemen akan memilih untuk menyesuaikan gaji dan rentang gaji staf.

Situasi semacam ini dapat muncul dalam setiap organisasi dari waktu ke waktu. Meskipun demikian, jika kemunculannya terjadi dengan frekuensi luar biasa, ini mungkin merupakan tsaudara akan kebutuhan untuk mengaudit struktur dan program gaji. Terkadang perusahaan tidak jadi melakukan tinjauan struktural karena perusahaan meyakini bahwa segala sesuatu masih terkendali selama beberapa bulan lagi tanpa perlu menyesuaikan gaji. Kemudian perusahaan mulai mengalami banyak tekanan untuk membuat penyesuaian. Pada kasus ini, perusahaan salah menghitung atau mengabaikan informasi yang mungkin mengindikasikan kebutuhan penyesuaian. Penyesuaian untuk suatu kelompok tertentu mungkin menimbulkan efek lebih besar pada organisasi. Jika kelompok lain mendengar adanya penyesuaian ini, maka karyawan di kelompok lain itu akan mulai mencari sebab mengapa mereka tidak diberi penyesuaian yang sama. Dengan segera bermunculan banyak reaksi di dalam organisasi dan departemen Remunerasi mengalami tekanan hebat untuk memenuhi permintaan yang dapat dipenuhi dan tidak dapat dipenuhi. Dalam kasus ini departemen tersebut jelas tidak memiliki sistem yang tepat.

Tidak perlu menciptakan rumus untuk melacak frekuensi penyesuaian. Poinnya ialah mengetahui bahwa penyesuaian merupakan pengecualian untuk suatu sistem, dan jika terdapat terlalu banyak pengecualian, ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa system tidak lagi berfungsi.

 

F. PENGONTROLAN BIAYA

Secara berkala, semua karyawan ditinjau hasil kerjanya. Dalam satu studi komunikasi organisasi, ditemukan bahwa karyawan lebih tertarik pada informasi kinerja dan peluang karier daripada topik lainnya. Kemungkinan ada banyak penelitian dan pemikiran spekulasi atas review kinerja dan beberapa persoalan manajerial lainnya. Filosofi operasional disusun untuk menginformasikan dan mendukung manajer sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan yang lebih tepercaya dan konstruktif. Prosedur terperinci telah dikembangkan untuk menolong manajer menilai karyawan mereka. Meskipun demikian, sangat sedikit perusahaan yang puas dengan tinjauan sistem mereka.

Sebagai jalan terakhir, beberapa organisasi menetapkan standar profil untuk digunakan oleh para manajer ketika mendistribusikan penilaian hasil kinerja dalam kelompok mereka. Beberapa masih bersikeras menggunakan kurva berbentuk bel. Mereka mengatakan bahwa banyak masalah, aktivitas, dan hasil secara alamiah didistribusikan dalam kurva; oleh karena itu kami berharap bahwa nilai hasil kerja yang Saudara berikan kepada kelompok Saudara akan menjadi lebih atau kurang secara normal didistribusikan. Yakni, persentase yang sangat kecil akan menerima nilai paling tinggi, persentase yang sedikit lebih besar akan menerima nilai tertinggi selanjutnya. Kebanyakan orang akan berada ditengah-tengah, dan sisanya akan tersebar pada bagian bawah kurva. Terkadang manajemen menjadi sangat spesifik dan mengatakan bahwa tidak lebih dari 10 persen karyawan akan menerima nilai teratas, tingkat kedua sekitar 20 persen, 40 persen seharusnya memperoleh nilai tengah, 20 persen memperoleh nilai rendah dan 10 persen karya-wan harus berada dalam masa percobaan. Tetapi kita harus hati-hati. Baru-baru ini muncul gelombang tuntutan hukum dengan tuduhan diskriminasi dalam masalah ini. Baik pria maupun wanita yang berusia di atas 50 tahun mengklaim ada diskriminasi usia karena penempatan mereka pada bagian ujung bawah kurva. Jika ada suatu masalah hasil kerja, seseorang harus menghadapinya ketimbang menggunakan distribusi yang dipaksakan sebagai jalan keluar.

Satu cara menunjukkan distribusi data untuk beberapa kelompok ialah memasukkan informasi pada suatu tabel. Pada sumbu y ialah daftar departemen dan jumlah karyawan. Pada sumbu x ialah tingkatan kinerja. Akan sangat membantu jika kita menunjukkan jumlah orang yang dinilai pada tingkatan tertentu dan persentase keseluruhan. Tabel 4 berikut ini merupakan contoh Penilaian Kinerja.

 

Tabel 4. Distribusi Penilaian Hasil Kerja

 

 

Divisi

 

Jumlah

Karyawan

Performa

Tingkat

5

Performa

Tingkat

4

Performa

Tingkat

3

Performa

Tingkat

2

Performa

Tingkat

1

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

A

885

15

1,7

566

64,0

231

26,1

71

8,0

2

0,2

B

565

42

7,4

329

58,2

168

29,7

26

4,6

0

0

C

590

38

6,4

220

37,3

272

46,1

60

10,2

0

0

D

260

20

7,7

113

43,5

95

36,5

32

12,3

1

0,3

E

178

22

12,4

110

61,8

38

21,3

8

4,5

0

0

F

134

24

17,6

86

64,7

20

14,7

4

3,0

0

0

S

Pers

 

2612

 

161

 

6,2

 

1424

 

54,5

 

824

 

31,5

 

201

 

7,8

 

3

 

0,1

 

 

Relatif mudah untuk melihat bagaimana kerja setiap departemen berdasarkan tujuan dan bagaimana departemen dibandingkan satu dengan yang lainnya. Apakah tinggi? Apakah yang lainnya rendah? Jika perbedaannya signifikan, itu dapat menimbulkan masalah organisasi.

Evaluasi yang lebih cepat dapat dibuat jika persentase tersebut dirancangkan sebagai kurva-kurva pada grafik. Dengan menggunakan warna yang bervariasi, lima atau enam kelompok dapat ditunjukkan pada peta yang sama tanpa kebingungan. Jika Saudara telah menentukan suatu kurva distribusi atau persentase yang diharapkan, Saudara dapat juga merancang hal ini. Kemudian setiap orang dapat dengan cepat melihat korelasi dan deviasi antara stsaudarar dan situasi sebenarnya.

Pola peningkatan gaji dapat ditangani dengan cara sama. Sekarang banyak organisasi menetapkan stsaudarar yang meningkat; sebagai contoh, mereka mungkin memutuskan bahwa rata-rata peningkatan seharusnya berkisar sekitar 8 persen pada tahun berikutnya. Di dalam parameter itu mereka mengizinkan manajer untuk mendistribusikan peningkatan yang mereka anggap sesuai. Organisasi lainnya mungkin menata proses ini dengan merumuskan peningkatan minimum dan maksimum di dalam sistem.

Tidak peduli bagaimana sistem dibuat, hasilnya dapat digunakan untuk menunjukkan bagaimana hasil dibandingkan dengan stsaudarar. Prinsipnya sama untuk pemaparan peningkatan gaji seperti untuk penilaian hasil kinerja. Jika format tabular digunakan, sumbu vertikal menunjukkan departemen, yang dimasukkan dalam kolom di sisi kiri. Elemen yang harus ditinjau diletakkan di bagian atas sebagai judul kolom. Kolom mungkin berisi level—sebagai contoh, tidak bebas pajak dan bebas pajak—atau kelompok kerja—sebagai contoh programmer, insinyur, dan akuntan. Persentase rata-rata peningkatan gaji kemudian ditunjukkan pada posisi yang tepat dalam tabel.

Pola peningkatan juga dapat ditunjukkan pada format grafik balok. Persentase peningkatan ditempatkan pada sumbu vertikal y dari 0 sampai dengan batas masksimum yang dipilih. Kelompok yang ditinjau berada pada sumbu horizontal x. Meskipun demikian, semakin besar skala y maka perbedaan antar-kelompok akan menjadi semakin kecil. Sebagai contoh, kisaran persentase 20 poin akan membuat perbedaan antara-kelompok yang diukur lebih kecil dari kisaran 15 poin. Kisaran yang luas akan memperkecil dampak yang terlihat. Jika peningkatan maksimum yang dicatat sebesar 14 persen, maka yang terbaik ialah menggunakan skala 15 persen. Selisih antara panjang balok akan menjadi lebih dramatis daripada jika suatu skala 20 persen digunakan. Selalu ingat fakta bahwa laporan seharusnya mengmformasacan dan memiliki satu maksud; buatlah sebuah grafik yang menunjukkan psaudarangan Saudara seefektif mungkin.

Ada satu tipe pengukuran tujuan lain yang sangat umum dan kebanyakan organisasi menggunakannya: Anggaran Gaji. Anggaran disusun dari sudut psaudarang yang berbeda tetapi pada akhimya mereka berada pada titik yang sama: mereka memberi tahu manajer berapa total uang yang dapat digunakan untuk penggajian. Sebagian besar sistem angganm menghasilkan laporan bulanan atau triwulanan yang menunjukkan pertedaan antara nilai aktual dan anggaran. Di dalam sistem keuangan, rekening gaji disubtotalkan oleh departemen dan kemudian dijumlahkan untuk seluruh organisasi. Bagilah angka itu dengan angka anggaran dan Saudara akan melihat perbedaannya. Jika Saudara melakukan ini berdasarkan dari bulan ke bulan, Saudara dapat melihat tren naik turun di sejumlah departemen. Hasilnya dapat ditunjukkan dalam bentuk jumlah uang atau persentase.

 

G. POLA DISTRIBUSI

Bagian terakhir, di mana kita melihat pada pola peningkatan, adalah awal dari diskusi pola distribusi. Isu yang mendasari pada kedua kasus tersebut ialah bagaimana manajer menggunakan sistem? Telah ditunjukkan sebelumnya bahwa kita tidak dapat merancang sistem dan kemudian mengabaikan cara sistem itu digunakan. Tugas kita ialah menuntun manajemen untuk menggunakan secara tepat program yang kita kembangkan. Ini tidaklah selalu mudah, tetapi kewajiban kita tidak hanya merancang alat dan mengajari orang bagaimana menggunakannya, tetapi juga memonitor penggunaannya dan menunjukkan kesalahannya. Ini adalah tempat di mana konsep efektivitas berlaku. Ketidaktepatan dan ketidaksesuaian penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut organisasj.

Manajer Remunerasi memiliki mekanisme yang dapat mereka gunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur kuartil. Metode yang digunakan untuk menghitung pola distribusi akan menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji dalam setiap skor di dalam masing-masing dari kuartil tingkatan tertentu. Ketika angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas. Dari sudut psaudarang teknis, ini merupakan pengukuran yang sangat berharga untuk departemen Remunerasi karena menunjukkan seberapa jauh struktur telah mulai usang. Yakni, apakah ada terlalu banyak orang pada bagian atas dalam tingkatan gaji? Ini dapat berarti bahwa populasi karyawan mulai stagnan dan sejumlah orang memperoleh gaji berlebihan sedang “mencapai maksimum”. Ini tampak dengan jelas ketika organisasi bergerak ke broad-banding.

Adalah penting untuk melihat distribusi gaji dari sudut psaudarang yang wajar. Ada dua cara untuk menjadi yakin bahwa tidak ada diskriminasi yang disengaja atau tidak disengaja. Metode yang lebih tepat ialah dengan menggunakan variasi kurva maturitas seperti yang digambarkan sebelumnya. Pada kasus ini Saudara mesti melihat pada distribusi gaji untuk nilai dari setiap tingkatan untuk setiap kelompok yang Saudara ingin uji. Tentunya, ini dapat menjadi perhitungan kompleks yang sulit dihitung tanpa kemampuan untuk mengakses dan meneliti database HRIS. Untuk menghitung distribusi, Saudara perlu menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian Saudara merancang tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama. Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya. Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar, Saudara harus melakukan hal yang sama untuk kategori-kategori karyawan.

Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk setiap kelompok seperti yang ditunjukkan pada Rumus di bawah nanti. Dengan menggunakan biaya rata-rata kita tidak perlu membuat sebaran gaji individu di sekeliling nilai. Pendekatan ini juga memungkinkan Saudara untuk menunjukkan data dari semua kategori pada satu laporan. Ketika hasil dibandingkan maka Saudara dapat meninjau perbedaan yang jelas atau serius. Ini merupakan cara yang paling mudah, meskipun Saudara dapat mengubah gaji aktual menjadi percentiles. Meskipun demikian saya tidak melihat nilai tambahan tenaga kerja. Banyak orang mengalami kesulitan dalam berurusan dengan percentiles, dan gaji rata-rata aktual tidak memerlukan interpretasi.

Namun ada bahaya tersembunyi dalam berurusan dengan rata- rata. Rata-rata menggabungkan secara bersama-sama semua gaji dan mengabaikan selisih antara mereka. Sebagai hasilnya, rata-rata mungkin akan tampak baik-baik saja tetapi mungkin ada beberapa orang yang jauh dari rata-rata. Stsaudarar deviasi mengindikasi seberapa luasnya perbedaan antara gaji individu dan gaji rata-rata. Meskipun gaji rata-rata dalam kelompok mungkin sama, stsaudarar deviasi dapat mengindikasikan selisih yang besar. Banyak program dan kalkulator dapat menghitung stsaudarar deviasi.

Studi distribusi dapat dilakukan untuk berbagai alasan. Di samping kategori tertentu, Saudara dapat melihat pada pola penggajian antar depar-temen, lokasi, atau klasifikasi lainnya yang mungkin menyembunyikan atau memicu adanya masalah. Manajer Remunerasi bertanggung jawab memonitor sistem yang mereka rancang. Melakukan penelitian distribusi akan dapat memastikan pelaksanaan penggajian yang wajar.

 

H.  ANALISIS BIAYA

Dalam kebanyakan organisasi, biaya gaji ialah item pengeluaran tunggal yang terbesar atau kedua terbesar. Dua perhitungan paling umum adalah total biaya upah dan rata-rata beban gaji per karyawan. Tidak ada misteri pengukuran semacam ini. Yang lebih sederhana dari dua macam ukuran itu ialah biaya rata-rata per karyawan seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.1  Faktor Biaya Karyawan

 

Faktor biaya karywan ini penting, karena tidak sedikit perusahaan yang tidak mampu bersaing akibat tinggi biaya karyawan yang dibebankan ke biaya pokok produk, sehingga suka atau tidak suka biaya terpaksa dibebankan ke Konsumen, dan pada gilirannya harga produk jauh di atas rata-rata pesaing.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka penghitungannya gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu dengan rumus sebagai berikut:

 

 

ECF=TC/FTC

di mana:

ECF = faktor biaya karyawan: gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu  (FTE)

TC = total Remunerasi (Total Cost).

FTC = Fixed Total Cost, jumlah gaji rata-rata FTE

 

Contoh:

Total remunerasi Rp 6.860.000.000., (enam milyar delapan ratus enam puluh juta rupiah), sedangkan jumlah gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu 1.520.000

 

ECF =  = 45,131

 

Dengan demikian diperoleh ECF Rp 4.513.100

 

Ukuran ini dapat ditunjukkan melalui kelompok karyawan kena pajak, bebas pajak, atau kelompok kesempatan peluang kerja yang sama (EEO) dan untuk karyawan sementara. Ukuran yang disebut terakhir itu sangat berguna dalam penentuan untuk merekrut karyawan sementara versus karyawan regular.

Variasi pada pengukuran dasar juga sangat berguna. Satu item biaya yang sering kali terlewatkan ialah pajak upah/gaji. Suatu organisasi tidak hanya membayar karyawannya tarif per jam atau gaji bulanan; perusahaan juga membayar sejumlah uang yang cukup signifikan kepada pemerintah. Dana ini masuk ke social security,1 pajak penghasilan, asuransi untuk yang tidak bekerja, dan pada beberapa negara bagian (untuk mencontoh di Amerika Serikat) untuk asuransi orang cacat. Untuk mengapresiasi besarnya, hitunglah faktor pajak gaji, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.2   FAKTOR PAJAK UPAH

PTF=PT/C

 di mana:

PTF  = Bagian dari total gaji atau upah (termasuk bonus dan pembayaran insentif) di serap oleh pajak gaji

PT   = Total pengurangan pajak gaji untuk soc/o/ security (FICA), pajak penghasilan federal (FIT), dan pajak penghasilan negara bagian (SIT), asuransi pengangguran (Ul), dan asuransi negara bagian untuk orang cacat (SDI) di mana yang berlaku (gambaran akan bervariasi berdasarkan negara bagian dan tingkat pendapatan)

C     =  Total Remunerasi (gaji, bonus, dan/atau komisi)

 

 

Contoh:

 

PTF =

 

 

Baik itu besarnya maupun tingkat pertumbuhan item pengeluaran ini menjadi perhatian operasional penting bagi manajemen. Departemen penggajian harus mempertahankan jumlah uang dan juga persentase di depan manajemen. Eksekutif yang menjalankan organisasi harus mengetahui biaya ini dan aktif dalam berurusan dengan berbagai badan pemerintahan untuk memperlambat peningkatan pajak.


 I.                   PELAPORAN MANAJEMEN

Perhatian manajemen seharusnya berfokus kepada strategi data level makro. Daripada mengisi laporan dengan sejumlah penyamarataan pekerjaan dan proses tindakan gaji, adalah lebih baik menunjukkan bagaimana gaji berkaitan dengan pengeluaran lainnya dan juga dengan penjualan, jumlah karyawan dan tunjangan. Variabel-variabel ini merupakan dasar dari sebuah bisnis, baik itu bisnis pencari laba maupun nirlaba. Satu pasangan variabel yang dimonitor banyak perusahaan ialah variabel karyawan dan penghasilan. Dengan membagi jumlah penghasilan dengan jumlah karyawan, mereka memperoleh bilangan yang mereka catat sebagai pensaudara efisiensi. Jika penghasilan perusahaan sama dengan Rp 200 Milyar dan ada 1.400 karyawan, rasionya akan menjadi Rp142.857.142., per karyawan. Jika angka ini meningkat secara signifikan, maka ini akan menjadi sebuah pertanda bahwa produktivitas bruto sedang meningkat.

Namun peningkatan mungkin tidak semuanya menunjukkan produktivitas perusahaan. Ini mungkin disebabkan wiraniaga yang menjadi lebih efisien, bagian teknik yang berhasil menyederhanakan rancangan, atau karena manufaktur telah mengotomatiskan prosedur. Alasannya tidak selalu tampak, namun hasilnya jelas positif. Penurunan angka mengindikasikan penurunan hasil kerja. Persamaan untuk penghasilan per karyawan ditunjukkan di bawah ini.

 

FAKTOR PENGHASILAN BRUTO:

 

 

 

RF= TR/FTE

di mana:

RF = penghasilan per karyawan

TR = total penghasilan organisasi (perusahaan)

FTE = jumlah karyawan sepenuh waktu (full time)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200.- Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:           RF =  = 142.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 142.857.142.

Ukuran kedua yang mendefinisikan produktivitas secara lebih mendalam adalah pendapatan per karyawan, atau faktor penghasilan seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Ukuran ini menggambarkan pendapatan atau keuntungan yang dihasilkan per karyawan full-time dan memberikan gambaran tentang produktivitas dan usaha pengontrolan pengeluaran. Ini mengukur efisiensi organisasi, keberhasilan strategi perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena ukuran ini mengombinasikan pendapatan dan pengeluaran, pengukuran ini sebaiknya dilakukan secara berkala.

 

FAKTOR PENGHASILAN NETTO

 

IF=TR/FTE

 

di mana:

IF = penghasilan setiap karyawan (Income Employee)

TR = total pendapatan organisasi/perusahaan (Total Revenue)

TE = total pengeluaran operasional (Total Expenditure)

FTE = jumlah karyawan bekerja penuh waktu (Full Time Employee)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200 Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Dalam operasi perusahaan telah mengeluarkan biaya operasional yang mencapai Rp 105,- Milyar. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:

 

IF =  = 67.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 67.857.142,-

 

Ukuran biaya dan efisiensi yang sama merupakan faktor biaya karyawan per jam (tarif rata-rata per jam). Sama seperti faktor biaya karyawan di atas, ukuran ini memberikan gambaran yang lebih baik tentang biaya tenaga kerja. Ini dihitung seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

 

FAKTOR BIAYA KARYAWAN PER JAM

EHF=P/EHW

 

di mana:

EHF   = faktor biaya karyawan perjam (Employee Hour Factors)

P         = total upah dan gaji yang dibayarkan (Price)

EHW = total jam kerja karyawan dikali jumlah karyawan (Employee Hour Weighted)

 

Contoh:

Total upah dan gaji yang dibayarkan perusahaan PT ABORSI kepada karyawannya mencapai Rp 107.320.000.000 pertahun. Sedangkan jam kerja karyawannya rata-rata 6,93 jam perhari, total karyawan 1.929 orang. Rata-rata karyawan berkerja setiap bulan selama 25 hari.

 

Jawab:

 

Dik:

Jumlah Jam Kerja Karyawan adalah 2.080 jam pertahun (6,93 jam x 25 harix 12 bulan)

Jumlah 1.929 karyawan pertahun

EHW = 2080 x 1929 = 4.012.320

 

 

 

EHF =  = Rp 26.747,62

 

Dengan demkian, biaya karyawan perjam Rp 26.747,62 (duapuluh enam ribu tujuh ratus empat puluh tujuh enam puluh dua sen) dalam 1 tahun.

 

Penambahan variabel jumlah jam kerja bisa menjabarkan jumlah Remunerasi bruto menjadi per jam. Ini lebih mudah ditangani. Sulit bagi seseorang untuk menghitung delapan digit angka. Bilangan Rp 57.017.000 berguna dalam mengumpulkan dukungan untuk sebuah tujuan efisiensi atau produktivitas tetapi Rp 26.747,62 adalah sebuah angka yang lebih mudah dipahami orang. Karyawan dapat berkata kepada diri mereka, “Jika saya dapat menemukan cara untuk menyimpan 10 sen per jam dari biaya tenaga kerja, ini akan menghemat perusahaan sampai dengan Rp 300.000.” Ini adalah jenis pemikiran mikro yang berperan dalam memperkuat posisi Jepang di pasar dunia. Kebanyakan orang dapat memikirkan cara untuk menyimpan sedikit uang, tetapi mereka jarang memikirkan tahu bagaimana memulai cara agar bisa menghemat Rp 300.000,-

Kita telah melihat biaya dari berbagai sudut psaudarang; Yang paling terakhir ialah biaya berdasar fungsi. Angkatan kerja dapat dibagi menjadi beberapa kelompok seperti level, kelompok kerja, departemen dan lokasi. Yang lainnya merupakan supervisi dan manajemen. Sedikit orang mempertimbangkan apa yang menjadi biaya organisasi untuk mengatur dirinya. Pertimbangkan bagian organisasi yang diisi oleh penyelia (supervisor) dan manajer. Kategori ini termasuk setiap orang dari lini pertama supervisor sampai dengan pimpinan perusahaan. Semua orang ini ada di dalam organisasi namun mereka bukanlah produsen. Tugas mereka adalah mengatur pekerjaan orang lainnya. Pertanyaannya adalah “Berapa biaya dari tugas tersebut?” Cara paling mudah untuk mencari tahu adalah dengan menghitung biaya pengelolaan. Dua metode ditunjukkan di bawah ini. Yang pertama adalah manajemen investasi yang menunjukkan total biaya manajemen per karyawan. Yang kedua adalah faktor biaya manajemen yang menunjukkan rata-rata gaji manajer.

 

 

FAKTOR MANAJEMEN INVESTASI:

MF=MC/FTE

 

di mana:

MF = faktor investasi manajemen (Management Factors)

MC = total Remunerasi manajemen (Management Compensation)

FTE = total karyawan

 

 

Contoh:

Perusahaan PT ABORSI telah mengeluarkan remunerasi manajemen sebesar Rp 150.462.000.000,- dari total karyawan full time 10.500 orang karyawan. Berpakah investasi manajemen dalam hal ini ?

 

Jawab:

 

MF =  = Rp 14.329.714,29

 

Dengan demikian total investasi untuk manajemen mencapai Rp 14.329.714,29

 

 

FAKTOR BIAYA MANAJEMEN

MCF =

di mana:

MCF  = faktor biaya manajemen (Management Cost Factors)

MC   = total Remunerasi manajemen (Management Compensation) contoh: $150.462.000)

M/FTE = karyawan manajemen (Full Time Employee) karyawan penuh waktu, contoh: 1.929)

Contoh:

MCF =  = $78.000

Sebuah matriks yang secara utuh mencakup biaya tenaga kerja akan mencakup biaya tunjangan organisasi. Bagaimanapun juga, biaya tunjangan adalah biaya untuk setiap karyawan dan merupakan bagian dari total gaji karyawan. Metode yang digunakan untuk menghitung total biaya tenaga kerja ditunjukkan di bawah ini.

 

 

FAKTOR TOTAL BIAYA TENAGA KERJA

 

MCF=MC/(M/FTE)

di mana:

TLP = total faktor biaya tenaga kerja

TC = total Remunerasi

BC = biaya tunjangan (tidak termasuk gaji karyawan saat tidak bekerja)

FTE = jumlah FTE

 

Contoh:

Total remunerasi yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 483.000.000.000 untuk 10.500 orang karyawannya, sedangkan biaya tunjangan tidak termasuk gaji untuk saat tidak berkerja Rp 144.900.000.000. Berpakah Total factor biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

Jawab:

TLF =  = 59.800.000

 

Dengan demikian total biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 59.800.000,-

Ada beberapa persoalan lainnya yang berhubungan dengan Remunerasi. Kita telah membahas di bagian awal bab ini tentang sifat alami hubungan antara fungsi-fungsi sumber daya manusia (SDM). Dengan melihat isu perekrutan dan hubungan karyawan, kita dapat menemukan bukti efektivitas program Remunerasi. Ketika ada suatu dampak, kita dapat mengidentifikasi penyebabnya. Berikut ini dua pertanyaan yang dapat diajukan oleh departemen SDM lainnya:

  1. Apakah kita sanggup secara terus-menerus untuk merekrut di bawah titik tengah? Di dalam batasan? Jawabannya akan menunjukkan apakah struktur kita tetap kompetitif. Informasi perekrutan yang baru akan menunjukkan gaji permulaan.
  2. Apakah orang keluar untuk mencari tingkat pekerjaan yang sama dan mendapatkan jauh lebih banyak uang? Ini merupakan pendekatan lainnya untuk pertanyaan struktur kompetitif. Jawaban dapat ditemukan pada wawancara terhadap karyawan yang hendak berhenti/keluar dari perusahaan.
  3. Jika ada program insentif seperti tunjangan dan bonus, apakah karyawan merasakan bahwa itu program menantang dan adil? Penelitian dan wawancara akan memberikan jawaban.
  4. Apakah pengawas dan manajer menemukan sistem yang mudah dipahami dan mampu menjelaskan kepada staf mereka? Sekali lagi, penelitian dan wawancara akan menghasilkan jawaban atas pertanyaan ini.

 

Ada lebih banyak pertanyaan mengenai sistem seperti ini yang dapat diajukan. Dalam setiap kasus, jawaban itu tersedia. Ketika pertanyaan itu dipadukan dengan isu yang lebih kuantitatif, akan muncul persoalan bagaimana mengevaluasi fungsi penggajian dari berbagai sisi.

 

J.  SIKAP KARYAWAN YANG DIGAJI

Yang juga terkait dengan sistem penggajian dan penggunaannya ialah tanggapan karyawan terhadap gaji mereka. Entah itu pasar kerja lebih mendukung karyawan atau pemberi kerja, sikap karyawan sama: mereka marah ketika merasa bahwa mereka dicurangi. Mereka akan mencan cara untuk memperoleh keadilan bagi diri mereka bahkan ketika mereka harus berada dalam pekerjaan bergaji rendah. Oleh karena perilaku sebagian besar didasarkan pada persepsi tentang lingkungan dan karena gaji merupakan bagian dari persepsi ini, maka karyawan menganggap gajinya harus berhubungan dengan beberapa aspek perilaku kerja. Apa yang belum diketahui pasti ialah bagaimana, kapan, dan berapa banyak sikap yang memengaruhi perilaku kerja. Agar departemen penggajian menjadi efektif dalam rangka mengoptimalkan efek penggajian tersebut bagi organisasi, maka sikap terhadap gaji harus dikaji. Konsensus dari penelitian selama dua dekade terakhir menunjukkan bahwa:

  1. Uang merupakan alat umum untuk memenuhi kebutuhan.
  2. Uang merupakan insentif dasar.
  3. Uang dapat menjadi pengurang kegelisahan.
  4. Uang dapat mencegah karyawan merasa tidak puas, tetapi uang tidak memotivasi mereka.
  5. Uang merupakan instrumen untuk mencapai suatu tujuan yang bernilai.
  6. Uang bukanlah alasan utama bagi orang untuk menetap atau meninggalkan organisasi.

Entah Saudara setuju dengan psaudarangan ini atau tidak, kemungkinan Saudara akan setuju bahwa gaji adalah suatu hal penting dalam pikiran karyawan Saudara. Saya yakin bahwa orang secara fundamental mengajukan dua pertanyaan kepada diri mereka mengenai gaji mereka. Yang pertama, Apakah saya digaji dengan wajar? Apakah jumlah uang yang saya hasilkan sesuai dengan usaha dan tanggung jawab yang saya berikan kepada pekerjaan? Yang kedua, apakah rasio pemasukan saya berbanding wajar dengan rasio karyawan lainnya di dalam perusahaan, tempat kerja, dan industri saya? Ingatlah, karyawan bisa memperoleh banyak informasi yang luas dengan cepat. Internet penuh dengan informasi gaji untuk pekerjaan tertentu.

Oleh karena gaji itu penting bagi karyawan, Saudara perlu mengetahui sebanyak mungkin tentang sikap mereka terhadap sistem penggajian dan penggunaannya. Cara yang paling umum untuk memperoleh informasi tersebut ialah wawancara, kelompok fokus, dan penelitian. Wawancara yang terstruktur dan tidak terstruktur pada saat orientasi, selama masa kerja seseorang, dan waktu berhenti, dapat memberikan informasi yang bermanfaat. Penelitian jauh lebih rumit dan memerlukan waktu. Penelitian juga lebih berisiko jika tidak dilakukan secara tepat atau jika temuannya tidak berkorelasi sama sekali. Ada banyak penelitian yang tersedia secara komersial. Beberapa ditawarkan secara online dan termasuk analisis yang berbasis komputer, baik di tingkat nasional maupun regional. Ini bukanlah tujuan dari bab ini untuk meninjau mereka. Tujuan menyinggung soal penelitian ini ialah untuk menunjukkan bahwa kemungkinan penelitian diperlukan jika Saudara ingin mencari tahu seberapa efektifnya program penggajian di mata penerima gaji. Juga mereka yang tidak menggunakan penelitian secara ekstensif harus menyadari bahwa penelitian tidak langsung memberi jawaban tuntas. Saya percaya bahwa penelitian tidak seharusnya dilakukan terhadap sekelompok besar karyawan tanpa dampingan profesional. Banyak penelitian menjadi bumerang bagi pihak peneliti karena kekurangan pengetahuan tentang bagaimana merancang atau melaksanakannya, karena mengambil keputusan yang tergesa-gesa berdasarkan hasil penelitian, atau karena ketidaktepatan atau ketiadaan tindak lanjut untuk penelitian tersebut.

Banyak organisasi melaksanakan wawancara berhenti kerja dengan karyawan yang akan keluar dengan harapan dapat mengetahui alasan di balik keputusan mereka untuk keluar dari perusahaan. Wawancara yang dilakukan di tempat kerja dan pada umumnya pada hari terakhir kerja karyawan, biasanya jarang mendapatkan informasi tentang alasan yang sesungguhnya. Karyawan tidak ingin keluar kerja dengan opini yang tidak menyenangkan atas diri mereka. Mereka cukup cerdik dan mengetahui bahwa mereka mungkin perlu kembali kepada majikan lama untuk satu alasan atau yang lainnya. Jawaban yang paling mudah untuk diberikan mereka ialah karena ada “lebih banyak uang” di luar perusahaan, tetapi sering kali jawaban yang sebe-narnya ialah lebih daripada itu. Dengan asumsi segala faktor lain tidak berubah, jika karyawan merasa bahwa digaji dengan adil dan wajar maka mereka tidak akan keluar hanya untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi. Ada alasan lebih dalam yang menggerakkan mereka untuk mengambil keputusan tersebut. Ini merupakan alasan yang karyawan jarang ceritakan kepada majikan atau atasan mereka. Hanya ketika jasa eksternal pihak ketiga menyelenggarakan wawancara anonim, maka Saudara akan dapat menemukan kisah sebenarnya.

Pertanyaan dasarnya ialah, sebelum Saudara kehilangan karyawan, apakah yang dapat Saudara lakukan untuk mempertahankan orang tersebut dan menjaga dia tetap produktif? Kesimpulan kami penting untuk mengetahui bagaimana karyawan Saudara memsaudarang gaji mereka. Juga penting untuk menjadi proaktif. Pahami psaudarangan mereka sebelum mereka berpikir untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Gaji dapat atau tidak dapat menjadi isu yang paling penting bagi karyawan, tetapi ada beberapa isu yang lebih sensitif.

 

K.  PANDANGAN STRATEGIS

Fokus sampai dengan sekarang ialah pada isu administratif atau mikromanajemen. Kelompok Remunerasi memerlukan jenis data ini untuk memonitor hasil kerja sistem. Sisi lainnya ialah sudut psaudarang makro atau strategis.

Manajemen puncak tidak tertarik dengan teknologi administrasi penggajian yang muluk-muluk. Kelompok senior memsaudarang penggajian sebagai suatu pengeluaran yang diharapkan dapat mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya. Kita tidak akan pernah tahu seberapa besar hasil kerja seseorang dipengaruhi oleh imbalan uang. Meskipun demikian, manajemen mengakui bahwa gaji dapat menjadi satu perangsang. Manajer Remunerasi seharusnya mengarahkan laporan manajemen mereka kepada dua hal: perubahan pengeluaran dan keterkaitannya dengan kinerja.

Perubahan gaji dan tunjangan dari waktu ke waktu sebagai persentase biaya operasional. Ini merupakan dua item yang ditelusuri dalam Laporan Benchmarking Saratiga Institute Human Capital. Dengan membandingkan data Saudara dengan data dari perusahaan lain yang sejenis dan selokasi dan memiliki tingkat pertumbuhan yang sepadan, Saudara dapat melakukan analisis kompetitif yang berkelanjutan.

Ini adalah level di mana manajemen puncak dapat, dan seharusnya, memfokuskan perhatiannya. Dengan mempresentasikan jenis data ini secara teratur akan menyebabkan manajer Remunerasi dipsaudarang sebagai seseorang yang bukan sekadar tenaga administrasi. Manajer Remunerasi menjadi bagian dari tim eksekutif yang mengatur efektivitas biaya modal manusia (human capital). Rumus yang digunakan untuk menghitung data tersebut ditunjukkan di bawah ini, yang diikuti dengan penjumlah an dua rumus dasar.

 

 

PERSENTASE BEBAN REMUNERASI

TLP=(TC+BC)/TLP

 

di mana:

CE = Persentase Beban Remunerasi (Compensation Expenditure)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (Total Cost)

TE = total beban operasional (Total Expenditure)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan upah dan gaji yang dibayarkan senilai Rp 43.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

 

Jawab:

 

CE =  = 41%

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan oleh PT Aborsi mencapai 41%.

 

 

PERSENTASE BEBAN TUNJANGAN

 

 

 

di mana:

BE = persentase beban tunjangan

TB = total biaya semua beban program tunjangan, hanya bagian karyawan saja

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya semua bebab program tunjangan, hanya bagian karyawan saja  senilai Rp 29.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

BE =    = 27,6%

 

Dengan demikian beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 27,6%.

 

PERSENTASE TOTAL BEBAN GAJI

dimana:

TCE = total persentase beban penggajian

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TB = total biaya semua beban program tunjangan (contoh: $11.000.000)

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

* Tidak termasuk gaji untuk waktu tidak bekerja: liburan, hari raya, waktu sakit, dan lain-lain.

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- dan total biaya semua bebab program tunjangan senilai Rp 11.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

TCE =  = 51%

 

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 51%.

 

Dalam memilih satu ukuran untuk pelaporan kepada manajemen, adalah penting untuk memilih pengukuran yang menggambarkan perhatian dan minat manajemen. Jika organisasi fokus pada biaya pengontrolan, maka pengukuran beban Remunerasi itu penting. Jika fokusnya pada peningkatan penjualan dan total pendapatan, lebih baik melaporkan Remunerasi sebagai persentase pendapatan. Pengukuran ini menunjukkan jumlah gaji dan upah yang dibayarkan kepada semua karyawan pada sistem penggajian sebagai persentase pendapatan yang dihasilkan. Pengukuran ini dapat menunjukkan apakah organisasi memperoleh hasil yang lebih tinggi atau lebih rendah dari uang yang diinvestasikan kepada sumber daya manusia. Pengukuran dasar Remunerasi untuk pendapatan, persentase pendapatan Remunerasi, adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

PERSENTASE PENDAPATAN GAJI
 

 

dimana:

CR = persentase pendapatan gaji

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TR = total pendapatan organisasi (contoh: $200.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

CR =  = 21,5%

 

Dengan demikian pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 21,5%.

 

Tentu saja, Saudara dapat melanjutkan proses ini dengan menambahkan biaya tunjangan dan menghitung persentase pendapatan tunjangan dan persentase total pendapatan Remunerasi. Formula ini mengikuti algoritme yang sama yang digunakan untuk persentase pendapatan gaji. Remunerasi dapat memonitor biayanya dan efektivitasnya dalam berbagai cara. Hal yang penting ialah melaporkannya dengan cara yang bermakna bagi manajemen dan fokus pada tujuan usaha.

Isu strategi Remunerasi yang ketiga ialah hasil investasi (return on investement) dari rencana insentif. Tenaga penjualan telah cukup lama bekerja berdasarkan insentif. Ketika digunakan dengan bijaksana, insentif dapat menjadi sangat luar biasa. Ada tren pertumbuhan cepat untuk memberikan lebih banyak gaji pada posisi berisiko selain posisi penjualan, dan ini telah menjadi komponen kunci dalam banyak rencana gaji. Ini sulit ditata jika tidak ada individu yang psaudarai dan tidak tersedia sistem pengukuran kinerja kelompok yang baik. Cara sederhana untuk mengukur biaya pada risiko penggajian ditunjukkan di bawah ini, sebagai persentase variabel Remunerasi.

 

 

PERSENTASE VARIABEL REMUNERASI

 

 

di mana:

VC = Total variabel Remunerasi

TV = Total variabel gaji; termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba (Total Variable)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya variabel gaji (termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba) senilai Rp 6.000.000.000,- sedangkan  total upah dan gaji yang harus dikeluarkan senilai Rp 43.000.000.000,- maka berapa persen variabel remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

VC=  =14%

 

 

Dengan demikian remunerasi dalam bentuk variabel  (variable cost) yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 14%.

 

Saudara mungkin merasa akan lebih menguntungkan jika kita membagi variabel gaji menjadi empat komponen utama dan menghitung masing-masing komponen sebagai persentase total Remunerasi. Dengan melihat satu per satu, Saudara kemudian dapat mengukur efektivitasnya. Empat hal tersebut ialah:

  • Lembur dan premi gaji
  • Komisi
  • Bonus untuk kinerja
  • Pembagian laba

 

Rencana insentif hanya sebaik ukuran kinerja yang menjadi basisnya. Jika Saudara ingin memperkenalkan bayaran berisiko atau program insentif lainnya, pertama-tama Saudara harus menerapkan sistem untuk mengukur dan melaporkan kinerja secara objektif. Yang paling penting, tenaga kerja harus bisa memahami program itu dan meyakininya. Insentif bisa bersifat lebih langsung seperti pembayaran mingguan atau bulanan. Atau, bisa juga bersifat jangka panjang, dengan imbalan tiga bulanan atau tahunan. Saudara dapat memberi bayaran untuk kinerja individu atau tim. Pengupahan dapat berdasarkan pada produktivitas, kualitas, jasa, atau penjualan dan pencapaian target, penggunaan biaya, waktu, kuantitas, kualitas, atau indeks tanggapan karyawan. Rencana jangka panjang sering kali didasarkan pada tujuan keuntungan atau profit. Ada banyak variasi di mana seseorang dapat menulis sebuah buku tentang pro dan kontra mengenai isu pengukuran ini. Untuk tujuan kita di sini, isunya ialah bahwa ukuran kinerja merupakan lsaudarasannya.

Salah satu sistem hasil kerja terbaik yang pernah saya lihat dimulai dengan memfokuskan perhatian setiap orang pada empat strategi penting organisasi: kualitas, pelayanan pelanggan, hubungan karyawan, dan tanggung jawab keuangan. Kemudian setiap orang menyusun tujuan berdasarkan empat kategori ini. Level kinerja semuanya digambarkan secara kuantitatif. Ada tujuan individu dan tim, dan gaji didasarkan pada kinerja individual dan tim. Selain itu, perusahaan menetapkan target keuntungan perusahaan secara tahunan dengan hadiah uang di dalamnya. Program dikembangkan secara partisipatif oleh pengawas dan manajer perusahaan. Dampaknya pada efektivitas operasional dan moral sangat luar biasa.

Kunci untuk kinerja yang bagus adalah mampu menghubungkan tindakan individu atau kelompok/tim dengan hasil yang diharapkan. Jika Saudara mengacu pada rantai nilai di Bab 4, Saudara akan punya gagasan bagaimana menerapkan logika untuk menghubungkan tindakan dengan nilai tambah.

 

Kata Kuncinya :  Kita mendapatkan tepat seperti apa yang kita bayar.

 

 

L.  KESIMPULAN

STRATEGI mengelola Remunerasi itu seperti mengamati pipa minyak. Remunerasi merupakan sebuah aliran terus-menerus seperti tiada akhirnya, dengan sedikit interupsi untuk memperbaiki kebocoran. Ada beberapa poin pengecekan untuk menentukan bagaimana kita melakukannya. Meskipun fungsi Remunerasi terutama berurusan dengan masalah kuantitatif, ada beberapa ukuran efisiensi dan produktivitas Remunerasi kelompok. Penempatan staf layak untuk dievaluasi tersebut karena itu pada dasarnya merupakan pekerjaan proyek. Setiap pembukaan lowongan ialah seperti proyek dengan awal dan akhir. Remunerasi bertugas melakukan perawatan yang pencapaian efisiensinya dapat dievaluasi. Meskipun demikian, hasilnya hanya menjadi perhatian bagi manajemen Remunerasi dan sumber daya manusia.

Mengingat makin berkurangnya talenta dan tekanan terus-menerus untuk meraih keunggulan kompetitif  di pasar bebas, saya menyarankan perpindahan fokus pada perawatan proses atau sistem ke strategi efektivitas. Program Remunerasi mempunyai tujuan yang cukup luas, penting, dan kompleks. Untuk menggapai misinya, kita harus menciptakan dan memelihara struktur dan kita dapat mengaudit seberapa baik struktur itu dalam memenuhi tanggung jawabnya.

Tugas lain dari Strategi Mengelola Remunerasi ialah memenuhi kebutuhan organisasi secara wajar dan juga memenuhi kebutuhan semua karyawan secara adil. Kita dapat melacak penggunaan sistem untuk melihat seberapa baik sistem ini beroperasi berdasarkan stsaudarar dan tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Oleh karena pembuatan ekuitas pembayaran merupakan misi utama, kita dapat melihat pada hasil penggunaan sistem untuk menentukan apakah gaji didistribusikan secara tepat kepada seluruh kelompok. Kita juga dapat mengukur biaya upah dan gaji dan mengecek untuk melihat apakah ini sudah berada dalam kisaran yang dapat diterima. Kita juga dapat mengukur sikap karyawan terhadap sistem penilaian gaji dan performa. Perilaku karyawan kemungkinan akan berkaitan dengan sikap tersebut. Pada akhirnya, kita akan berurusan dengan isu-isu strategis manajemen beban dan hasil investasi dari program Remunerasi upah dan program insentif. Ini adalah tempat di mana manajemen puncak harus memfokuskan perhatiannya. Pada tingkatan mi Remunerasi berpindah dari fungsi administratif ke kemitraan strategis.

Dengan mengevaluasi seberapa baik kinerja organisasi dalam kisaran indeks ini, maka kita dapat membuat penilaian atas efektivitas departemen Remunerasi. Desain Remunerasi dan pengembangan sistem upah dan gaji dilakukan secara terus-menerus. Mengingat banyaknya jumlah penggajian mi hampir menjadikan mustahil bagi kita untuk membuktikan hubungan sebab akibat antara aktivitas staf Remunerasi dan unit yang dihasilkan.

Meskipun demikian, keseluruhan departemen harus mampu menunjukkan bahwa hal ini memengaruhi pelaksanaan penggunaan dan biaya hasil dari sistem dan juga kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, jika data Remunerasi ditunjukkan kepada manajemen, dan manajemen kemudian membuat keputusan strategis yang efektif, maka departemen Remunerasi dapat mengklaim telah berkontribusi untuk menurunkan pergantian karyawan, meningkatkan moral, dan memengaruhi rasio operasional dalam produktivitas, kualitas, jasa, dan penjualan.

Mungkin, alasan yang paling penting mengapa kita harus memonitor sistem Remunerasi berasal dari hasil exit interview di Saratoga Institute. Selama bertahun-tahun kami secara terus-menerus menemukan bahwa alasan orang keluar dari perusahaan ialah karena admimstrasi pembayaran yang kurang baik. Mereka lebih perhatian kepada keadilan dan ketepatan waktu penggajian ketimbang pada jumlahnya. Gaji adalah salah satu dari tiga hal yang paling penting untuk setiap karyawan. Dua hal lainnya adalah pekerjaan itu sendiri dan relasi dalam dunia kerja. Gaji adalah hal yang sangat pribadi. Ini seperti sebuah kartu catatan individu. Ketika orang merasa bahwa perencanaan dan administrasi penggajian tidak berjalan dengan baik, maka orang akan menjadi marah. Kehilangan orang berbakat akan merugikan perusahaan. Profesional Remunerasi harus memastikan bahwa supervisor dan manajer harus menata sistem penggajian sebaik-baiknya.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

About these ads

Komentar»

No comments yet — be the first.

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: