Tinggalkan komentar

Evolution of High Performance Strategic


Gambaran sistem SDM seakan-akan mereka ada pada sebuah kontinum sederhana, karakter mereka jelas lebih kompleks. Sebagai contoh, apakah perusahaan-perusahaan secara sistematis menekankan unsur-unsur tertentu sistem SDM dan apakah penekanan sejenis ini mempunyai efek terhadap kinerja perusahaan? Dengan kat lain, bila kita mempercayai bahwa sistem-sistem SDM yang berbeda akan memiliki efek yang berbeda terhadap kinerja perusahaan, upaya untuk melihat sejumlah bukti bahwa terdapat pendekatan-pendekatan yang secara sistematis berbeda mengenai bagaimana perusahaan menstrukturkan sistem-sistem SDM mereka. Jika sistem-sistem SDM yang berbeda memang ada dalam data pertanyaan selanjutnya apakah pendekatan yang berbeda ini mempunyai efek yang berbeda terhadap kinerja perusahaan. Atau, barangkali ada pendekatan-pendekatan yang sungguh-sungguh berbeda terhadap obyektif yang sama dan tidak ada High-Performance Work System tunggal.

Hasil penelitian Becker, Huselid, dan Urlich (2008) memberikan arahan Untuk menguji pertanyaan ini, yaitu membandingkan sampel perusahaani pada empat puluh karakteristik. Dua puluh empat karakteristik terfokus secara khusus pada sistem SDM (seleksi, penilaian, pengembangan, kompensasi, komunikasi, dan sebagainya). Enam belas lainnya mengukur karakteristik lain perusahaan yang diharapkan memfasilitasi implementasi High-performance Work System. Ini mencakup kemampuan professional SDM untuk mengelola secara efektif unsur-unsur yang berlainan dalam sistem SDM, keselarasan antara sistem SDM, dan strategi perusahaan yang lebih besar, menjelaskan dan mengomunikasikan misi perusahaan, dan gaya kepemimpinan manajemen senior. Kami menguraikan karakteristik yang disebut belakangan itu sebagai keselarasan implementasi (implementation alignment).
Dengan menggunakan teknik yang disebut cluster analysis, perusahaan di dalam sampel dibandingkan atas dasar bagaimana mereka menstrukturkan empat puluh karakteristik ini ke dalam keselumhan strategi SDM. Pendekatan ini memadai, penekanan kami cenderung pada pentingnya sistem. Efeknya, tipe analisis ini akan menunjukkan apakah perusahaan-perusahaan di dalam sampel kami dapat dikategorisasikan berdasarkan cara mereka menstrukturkan “arsitektur” SDM mereka. Kami menemukan empat sistem semacam itu,
• High-Performance Work Systems: Perusahaan-perusahaan dalam kelompok ini mencatat skor di atas rata-rata, baik pada sistem SDM maupun pada dimensi keselarasan implementasi.
• Compensation-Base Systems: Perusahaan-perusahaan dalam kelompok ini mencatat skor di atas rata-rata pada indeks sistem SDM, namun di bawah rata-rata pada keselarasan implementasi.
• Alignment Systems: Ini merupakan kelompok perusahaan yang tidak lazim bagi perusahaan. Mereka mencatat skor sedikit di atas rata-rata pada keselarasan implementasi, namun mencatat skor terendah pada sistem SDM. Perusahaan-perusahaan ini mendekati SDM strategis dari atas ke bawah (top down), namun tidak menyelesaikan pekerjaannya. Para manajer senior mengatakan hal-hal yang benar dan SDM dianggap sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, namun para manajer tidak pernah berinvestasi pada infrastruktur High-performance Work System.
• Personnel Systems: Perusahaan-perusahaan ini dicirikan oleh skor yang berada di bawah rata-rata, baik untuk sistem SDM maupun dimensi-dimensi keselarasan implementasi. Organisasi semacam ini mendekati sistem-sistem SDM mereka, dengan cara yang sangat “tradisional” dan tidak berupaya mengeksploitasi SDM sebagai aset strategis.
Adakah persoalan, “arsitektur” SDM mana yang diadopsi oleh sebuah perusahaan? Adakah perbedaan kinerja perusahaan di antara perusahaan-perusahaan ini? Data menunjukkan sangat jelas bahwa perbedaan itu ada. Dengan mencermati karakteristik perusahaan dan industri lainnya, sebuah perusahaan yang mengupayakan strategi “High-Performance” memiliki nilai pasar 65 persen lebih tinggi (untuk nilai buku tertentu) daripada perusahaan yang menggunakan strategi “Personnel” atau strategi “Alignment”. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi “Compensation” mempunyai nilai pasar 39 persen lebih tinggi dibandingkan perusahaan serupa yang menggunakan strategi “Personnel”. Tidak ditemukan perbedaan yang secara statistik signifikan antara pengalaman perusahaan yang menggunakan strategi “Alignment” dengan yang menggunakan strategi “Personnel”.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: