Tinggalkan komentar

Implementasi Strategic SDM dan Penolakan Perubahan


Harapan setiap pemangku kepentingan (stakeholder) adalah adanya karyawan yang memiliki kompetensi yang dapat menghasilkan added value bagi perusahaan. Karenanya pengelolaan karyawan dituntut untuk menemukan strategi-strategi SDM yang dapat disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah cepat, iklim persaingan semakin ketat dan mengglobal, sehingga strategi SDM diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan karyawan.

Pendekatan yang dipergunakan untuk mengelola karyawan di organisasi bisnis saat ini adalah semakin berkaitan dengan strategi bisnis yang diakibatkan pembahan tuntutan persaingan bisnis yang semakin global. Dengan transformasi peran karyawan dalam organisasi seperti itu mengharuskan karyawan memainkan peran yang lebih strategis pula sebagai mitra strategis. Hal ini pula yang mewajibkan pekerjaan karyawan berubah menjadi sangat penting dengan ikutserta dalam pengambilan keputusan-keputusaan bisnis untuk menciptakan keberhasilan organisasi di masa depan.

MSDM strategi merupakan proses pencapaian rencana dan tujuan organisasi dengan memberdayakan karyawan, yang melibatkan penggunaan, pengembangan karyawan yang berhubungan dengan strategi bisnis. Tujuan MSDM strategi yaitu untuk menjamin organisasi dapat mencapai sustained competitive advantage dengan meningkatkan kemampuan karyawan melalui kompetensi, motivasi dan komitmen yang baik.

Ada 5 (lima) pendekatan MSDM strategi, yaitu:

(1) resource-based strategy, mengembangkan kemampuan strategi yaitu pencapaian kesesuaian sumberdaya dan pencapaian value-added dengan pemanfaatan sumberdaya yang efektif,

(2) achieving strategic fit, bahwa strategi SDM seharusnya sesuai dan merupakan bagian integral serta dapat memberikan kontribusi bagi strategi bisnis. Jadi tujuan MSDM strategi adalah untuk mendapatkan pendekatan yang koheren dalam mengelola karyawan dengan berbagai peran dan tugas yang mendukung pencapaian strategi bisnis,

(3) high-performing management, bahwa MSDM strategi merupakan proses pengeloaan karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi,

(4) high-commitment management, bahwa MSDM strategi merupakan proses untuk mencapai komitmen manajemen, dengan memperhatikan perilaku individu yang dapat dipercaya dalam hubungan kerja di dalam maupun di luar organisasi,

(5) high-involvement management, bahwa pendekatan ini melibatkan perlakuan yang baik bagi karyawan sebagai mitra dalam organisasi. Tujuan pendekatan ini adalah untuk menciptakan iklim komunikasi yang baik diantara seluruh anggota dalam menentukan tujuan, misi dan nilai organisasi.

Karena  Strategic human resource management (SHRM) adalah merupakan pengakuan kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan karyawan yang memiliki hubungan penting dengan strategi organisasi secara keseluruhan, maka  ini berarti bahwa ada keterkaitan yang sangat erat antara strategi pengelolaan karyawan dengan strategi organisasi untuk mendapatkan karyawan yang unggul dalam menciptakan keunggulan bersaing organisasi.

Manajemen SDM strategi diketahui sebagai pola perencanaan pengembangan karyawan dan kegiatan yang direncanakan memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Untuk melaksanakan pendekatan strategisnya, karyawan seharusnya mengerti peran karyawan dalam proses manajemen strategi organisasi.

Dengan kata lain keberadaan karyawan dalam perusahaan memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas karyawan yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.

Manajemen SDM strategi melibatkan pengembangan konsisten dari aktivitas-aktivitas, program-program dan kebijakan pengelolaan karyawan yang memfasilitasi pencapaian tujuan strategi organisasi.

Upaya ini dengan menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam sistem pengelolaan karyawan yang lebih spesifik.

Beberapa kendala dalam proses implementasi MSDM strategi adalah:

(1) kebanyakan organisasi mengadopsi pengelolaan kinerja dengan lebih fokus pada jangka pendek,

(2) banyak pimpinan tidak memiliki kemampuan berfikir strategis dan tidak memiliki pemahaman bisnis yang luas, padahal pengelolaan karyawan merupakan pekerjaan yang kompleks dan sangat dinamis,

(3) banyak pimpinan kurang menghargai nilai, kemampuan dan kontribusi karyawan dari persfektif strategis,

(4) sangat sedikit pimpinan yang menganggap diri mereka sebagai pengelola karyawan, karena mereka beranggapan investasi pada karyawan mempakan investasi yang beresiko,

(5) banyak yang beranggapan pengelolaan SDM strategi menimbulkan penolakan terhadap perubahan pengelolaan tersebut.

Pada dasarnya seluruh kendala tersebut diatas berakar dari budaya organisasi. Pelaksanaan manajemen SDM strategi dapat mencapai:

(a) peningkatan kinerja,

(b) peningkatan kepuasan pelanggan dan karyawan,

(c) peningkatan nilai shareholder. Pencapaian ketiganya melalui pengelolaan yang efektifdari karyawan yang disesuaikan dengan budaya dan strategi organisasi.

Perubahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terns menghadang, apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk barn dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terns berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan pembahan yang ada.

Ada lima hal yang menantang bagi organisasi dalam manajemen pembahan. Organisasi dituntut untuk membangun kapabilitas yang baru, yaitu:

(1) globalisasi,

(2) profitabilitas melalui pertumbuhan,

(3) teknologi,

(4) modal intelektual,

(5) berubah, berubah dan terus berubah.

Globalisasi berhubungan dengan pasar baru, produk baru, kompetensi baru dan cara berfikir yang baru mengenai bisnis. Ide yang ditawarkan dalam menghadapi pasar global adalah bagaimana berfikir secara global namun bertindak secara lokal. Profitabilitas tercipta melalui pertumbuhan artinya tidak ada kecendemngan untuk mengganti biaya dengan pertumbuhan tetapi untuk menemukan cara agar ada pertumbuhan yang menguntungkan, yaitu dengan cara: mencari pelanggan yang barn, membentuk kompetensi inti untuk menciptakan produk yang inovatif, merger, akuisisi atau joint venture.

Kemajuan teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil dan komunikasi serta informasi dapat bergerak lebih cepat. Namun tidak semua teknologi dapat memberikan nilai tambah bagi pemsahaan, sehingga dituntut kepandaian untuk memilih teknologi sesuai dengan kebutuhan. Dan ilmu pengetahuan telah menjadi sebuah keunggulan kompetitif langsung bagi perusahaan dalam menjual ide dan hubungan, dan menjadi keunggulan kompetitif tidak langsung bagi semua pemsahaan untuk membedakan diri dengan pesaing bagaimana mereka melayani pelanggannya.

Tantangan yang paling besar bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan adalah bagaimana menciptakan organisasi yang dapat mengelola perubahan (manajemen perubahan) dengan lebih cepat daripada pesaingnya baik perubahan yang dapat diprediksi maupun yang tidak dapat diprediksi. Selain itu organisasi juga dapat mengimbangi perubahan yang cepat tersebut dengan menerapkan strategi barn dengan lebih cepat dan nyaman.

Dengan kata lain, perusahaan akan berada dalam sebuah perubahan yang tiada henti. Tantangan-tantangan yang ada tersebut menuntut adanya pola pikir yang barn dalam mengelola organisasi. Pemikiran dan praktik standar dalam mengelola perusahaan yang dilakukan pada situasi yang relatifstabil hams segera dirubah.

Ada dua macam perubahan yang perlu dibedakan secara fundamental,  yaitu: (1), perubahan orde pertama, (2). perubahan orde kedua.

Perubahan orde pertama bersifat menambah dan memusat. Perubahan ini akan membantu perusahaan memelihara realibilitas internal yang meliputi penyesuaian- penyesuaian dalam sistem, proses, atau struktur, dan bukan merupakan perubahan fundamental dalam strategi, nilai inti, atau identitas perusahaan.

Perubahan orde kedua bersifat transformasional, radikal, dan merubah organisasi secara fundamental yaitu pada inti dari organisasi. Perubahan ini digerakkan oleh perubahan yang mengarah pada kondisi yang kompetitif baik yang berasal dari konteks kelembagaan maupun pasar. Perubahan ini akan membawa perusahaan keluar dari lingkungannya dan merubah dasar kekuatannya.

Perubahan organisasi muncul karena variabel yang menjadi target perubahan organisasi yaitu kepercayaan organisasi, tujuan dan misi organisasi, yang ketiganya merupakan komponen dari visi organisasi berpengamh pada level yang lebih dalam dan lebih bersifat fundamental dibandingkan dengan perubahan yang ditargetkan oleh organisasi bisnis.

Manajemen pembahan merupakan pengelolaan perubahan organisasi sebagai perubahan di banyak dimensi dan level, bersifat kualitatif, tidak kontinu dan radikal sehingga akan melibatkan suatu pergeseran paradigma.

Perubahan adalah normal yang harus diterima begitu saja, entah disukai atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi, dan sebaliknya inovasi juga bisa menyebabkan perubahan. Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan mungkin bisa menyelamatkan diri dari perubahan. Tetapi tidak setiap organisasi bisnis menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan masing-masing organisasi bisnis melalui manajemen perubahan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti.

Terdapat  empat jenis perubahan organisasi bisnis yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan tersebut mempengamhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah asset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, pembahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah organisasi bisnis hanya bisa mengalami satu jenis pembahan saja. Karena itu, Manajemen perubahan adalah proses mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami organisasi bisnis sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Ulrich (2008), memberikan pandangan mengenai manajemen perubahan sebagai usaha untuk merubah kesan yang fundamental dari bisnis dilihat dari pelanggan dan karyawan. Pembahan berfokus pada penciptaan mind share lebih dari pangsa pasar. Perubahan dikatakan berhasil ketika pelanggan dan karyawan telah mengubah kesan mereka terhadap perusahaan secara fundamental.

Di era yang penuh dengan ketidakpastian ini untuk membangun suatu organisasi maka diperluka manajemen perubahan secara terns menerus sehingga dapat mengembangkan dan merespon teknologi, pasar baru, bisnis baru dan orang baru baik karyawan maupun pelanggan. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa ketika bergerak di abad yang penuh ketidakpastian ini, maka pemimpin yang sukses akan mengandalkan kekuatan kecepatan dalam pengambilan keputusan, fleksibilitas, delegasi yang layak, kerja tim, kemampuan membangun jangka panjang sambil menentukan kebutuhanjangka pendek dan visi.

Karena manajemen perubahan sebagai pengelolaan perubahan yang dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi, maka perubahan lingkungan ekonomi global berdampak terhadap yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu keputusan, pesaing makin banyak dalam lingkungan bisnis, dan pernbahan menjadi konstan. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (resistensi individu) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional (resistensi organisasi).

Resistensi Individual, karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan, yaitu: (a). Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita; (b). Rasa aman, jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar; (c). Faktor ekonomi, faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurunnya pendapatan; (d). Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya; (e). Persepsi, cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya yang dapat mempengaruhi sikap.

Resistensi Organisasional, terdapat enam sumber penolakan atas perubahan organisasi, yaitu: (a). Inersia struktural, artinya penolakan yang terstrukur, (b). Fokus perubahan berdampak luas, perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem, (c). Inersia kelompok kerja, walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya, (d). Ancaman terhadap yang telah mapan, perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu, (e). Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan, mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah, (f). Ancaman terhadap alokasi sumberdaya, kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat pembahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.

Sumber:

Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. USA: Harvard College

Vermeulen, L. 2007. Talent Management as Strategic Tool in Retaining Human Capital. Journal of Public Administration. Vol.  42, Num: 5

Walker, James Walker. 2011. Human Resource Strategy. Series in Management. McGraw-Hill

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: