Tinggalkan komentar

MENGUKUR EFEKTIVITAS RENCANA TUNJANGAN


A.    MENGELOLA TREN (TREND MANAGEMENT)

Tunjangan merupakan fenomena penting di pertengahan kedua abad dua puluh. Pada 1940 biaya untuk program jenis tunjangan ini diperkirakan sekitar 5 persen dari seluruh remunerasi. Setelah Perang Dunia II jaminan “sosial” menjadi hal yang umum. Suatu penelitian U.S. Chamber of Commerc (merupakan suatu bentuk jaringan bisnis di Amerika Serikat yang memiliki tujuan untuk memajukan kepentingan bisnis) menunjukkan bahwa biaya rata-rata per karyawan untuk tunjangan meningkat menjadi 297% antara tahun 1969 dan 1980. Selama periode ini rata-rata penghasilan mingguan meningkat sampai dengan 223%. Selama tahun 1980-an biaya tunjangan terus meningkat, meskipun dengan kecepatan yang lebih lambat.

Ini didorong oleh kombinasi akselerasi biaya perawatan kesehatan dan perpanjangan daftar tunjangan kesejahteraan sosial yang disediakan oleh organisasi. Saat ini Laporan Benchmarking Tahunan Modal Manusia (Human Capital) dari Saratoga Institute menunjukkan bahwa tunjangan pada umumnya mencapai 30 sampai 40% gaji, tergantung pada industrinya.

Sebelum tahun 1990, karyawan berharap organisasi melakukan lebih daripada sekadar membayar mereka gaji. Organisasi juga harus:

  • Menyediakan keamanan dalam bentuk asuransi kesehatan dan jiwa;
  • Menciptakan beberapa jenis tunjangan pensiun karena sistem jaminan sosial tidak pasti;
  • Membayar biaya pelatihan atau berinvestasi pada keahlian dan pengetahuan karyawan.

Sejak terjadi perlambatan dan penurunan ekonomi pada tahun 1990-an, profil tunjangan mulai berubah. Pembagian beban karyawan dan tunjangan menjadi lebih sedikit. Sebaliknya, sewing dengan demografi populasi yang berpindah dari baby booming(sebutan untuk fenomena peningkatan kelahiran bay; di Amerika Serikat pasca-Perang Dunia II) menjadi baby aging (sebutan untuk para baby boomers yang lanjut usia)  organisasi diminta oleh karyawan untuk menolong anak dan kaum lanjut usia dan menyediakan fasilitas rekreasi, serta program dan fasilitas kebugaran.

Singkatnya, pengusaha diharapkan memegang berbagai macam peranan dalam kehidupan karyawan. Ini mengambil alih posisi dukungan keluarga. Kenyataan demografis dan politik adalah sebagai berikut:

  • Makin banyak keluarga dengan satu orang tua (single parent).
  • Dalam rumah tangga dengan dua orang tua, baik ibu maupun ayah perlu bekerja di luar rumah untuk memperoleh penghasilan yang cukup.
  • Pada tingkatan lokal, keluarga besar, komunitas, dan organisasi pendukung gereja mulai berkurang jumlahnya.

Oleh karenanya, tampak bahwa keterlibatan majikan/pengusaha dalam kehidupan karyawannya akan terus bertambah.

Tujuan dari program tunjangan ialah untuk memperbesar program gaji dengan suatu usaha untuk menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan. Pertanyaannya ialah bagaimana kita dapat mengetahui apakah departemen tunjangan beroperasi secara efektif dan efisien? Secara alami, tunjangan kemungkinan menolong untuk menarik dan terkadang mempertahankan karyawan. Tetapi ini bukanlah alasan utama bagi kebanyakan orang untuk bergabung pada sebuah organisasi. dan juga, belum pernah terbukti bahwa tunjangan selalu menstimulasi kinerja. Tunjangan memiliki peran penopang. Tunjangan ada ketika seorang karyawan memerlukannya, dan ketika tidak digunakan, tunjangan cenderung dilupakan. Manfaat tunjangan adalah untuk memastikan agar ketika karyawan perlu menggunakan tunjangan, mereka mudah mengaksesnya dan dapat memberikan sebuah solusi yang memuaskan untuk masalah mereka. Pembahasan bab ini ialah tentang seberapa baik departemen tunjangan mencapai tujuan ini.

 

B.     TUNJANGAN UNTUK PENETAPAN BIAYA DAN KOMUNIKASI

Manajemen cenderung melihat pada segala sesuatu yang melibatkan karyawan dari perspektif  biaya ketimbang perspektif nilai investasi. Inilah mengapa sebagian besar percakapan mengenai tunjangan dimulai dengan soal biaya. Meskipun demikian, tunjangan memengaruhi organisasi dalam usahanya menarik dan mempertahankan karyawan. Pertanyaannya ialah, bagaimana kita dapat tahu tunjangan manakah yang paling efektif ? Satu cara untuk menjawabnya adalah dengan meneliti karyawan. Cara terbaik ialah dengan mempelajari partisipasi karyawan dan pola yang digunakan. Adalah logis bahwa program yang memenuhi kebutuhan banyak karyawan akan lebih banyak digunakan. Ada isu lain yang kurang penting dalam pengaturan tunjangan. Yakni, pengisian laporan rencana perawatan dan tanggapan yang tepat waktu terhadap permintaan karyawan.

Oleh karena tunjangan biasanya cepat dilupakan karyawan, maka komunikasi menjadi penting. Kita akan melihat akan apa dan bagaimana komunikasi tunjangan dilakukan. Terakhir, pembatasan biaya merupakan salah satu ukuran termudah. Oleh karena biaya tunjangan yang tinggi, pengontrolan biaya menjadi satu aspek utama dari tugas manajer tunjangan.

Setiap orang yang berurusan dengan program tunjangan mengetahui arti dari persentase bayaran dari program ini. Angka persentase harus jelas dan mudah dipahami karena angka-angka itu penting. Tidak seorang pun dapat mengetahui seberapa besarkah seharusnya angka tersebut. Angka-angka ini merupakan cerminan langsung dari persepsi pengusaha tentang hubungannya dengan karyawan dan juga kemampuan pengusaha untuk memberi tunjangan bagi karyawan. Ada dua pengukuran biaya tunjangan utama yang menjadi dasar dari berbagai macam ukuran lainnya: total biaya dan biaya pendukung.

 

 

C.    TOTAL BIAYA

Sering ketika saya bertanya kepada orang tentang berapa biaya tunjangan perusahaan mereka, mereka memberi saya angka yang menggambarkan pengeluaran langsung yang berkaitan dengan berbagai macam rencana dan program: premi asuransi; liburan, hari raya, dan gaji untuk cuti sakit; penggantian uang kuliah; pembagian laba; rencana penghematan dan pensiun; dan program rekreasi. Angka tersebut juga memasukkan program yang diharuskan secara hukum seperti FICA, asuransi saat tidak bekerja, Remunerasi karyawan, dan tunjangan jangka pendek. Sebagai tambahan, diskon barang atau jasa untuk produk perusahaan; pemisahan gaji dan biaya pindah; waktu jeda yang dibayar; tugas juri, pemungutan suara, dan waktu belasungkawa; hadiah pelayanan dan saran; dan program lainnya yang khusus untuk organisasi.

Ketika semua angka dipadukan, jumlah dapat menjadi mengesankan seperti yang tampak pada perhitungan faktor tunjangan.

 

 

FAKTOR TUNJANGAN

 BF=TB/TE
 

 di mana:

BF = Faktor Tunjangan

TB = Total Biaya Program Tunjangan (Hanya Bagian Karyawan yang bekerja)

TE = total karyawan yang dihitung (contoh: 1.400)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya program tunjangan (hanya bagian karyawan yang berkerja) sebesar Rp 21.000.000.000. sedangan total karyawan PT ABORSI 1400 orang. Berapa Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi ?

 

 

Jawab:

 

BF =  = 15.000.000

 

Dengan demikian besarnya Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 15.000.000,-per karyawan.

 

Tetapi ini hanya menggambarkan bagian pengeluaran yang berkaitan dengan tunjangan. Bagian yang belum tercakup adalah biaya staf, biaya overhead dan biaya komputer yang diperlukan untuk memelihara program. Jika klaim asuransi itu diperoleh dari kontrak luar, biaya dari proses tersebut dimasukkan. Meskipun demikian, jika perusahaan menggunakan sumber daya in-house dalam merekrut staf, dan memberi mereka ruang dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan, biasanya biaya tersebut dilupakan. Jika program tunjangan dihentikan maka biaya orang, ruang, dan perlengkapan akan dihapus. Dengan logika yang sama, selama program itu ada, biaya pendukung seharusnya dimasukkan.

Berdasarkan analisis yang sedang berjalan, perhitungan untuk total beban tunjangan digambarkan di bawah ini.

 

TOTAL BEBAN/BIAYATUNJANGAN

 

TBC = ST + OH + PC + PP + Lain-lain

 

di mana:

TBC = Total Beban Tunjangan
ST = waktu staff (Staff Time), waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariftunjangan per jam
OH = Beban Overhead Untuk Ruang, Mebel, Perlengkapan, dan Lain-Lain
PC = Biaya Proses (Process Cost), yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan
PP = rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain
Lain-lain = Liburan, Hari Raya, Izin Sakit, Pendidikan, Rekreasi, dan Lain-Lain.

 

.

Contoh:

Waktu staff merupakan  waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariff tunjangan per jam pada PT ABORSI mencapai Rp 480.000.000. Beban overhead untuk ruang, mebel, perlengkapan, dan lain-lain sebesar Rp 145.000.000. Biaya proses yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan mencapai Rp 560.000.000,- Rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain mencapai Rp 21.000.000.000. Lain-lain seperti liburan, hari raya, izin sakit, pendidikan, rekreasi, dan lain-lain Rp 10.000.000.000. Berapa Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

TBC = 480.000.000 + 145.000.000 + 560.000.000 + 21.000.000.000 + 10.000.000.000

= 32.185.000.000,-

 

Dengan demikian Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 32.185.000.000

 

Dua kalkulasi tambahan menghasilkan dua bilangan yang paling sering didiskusikan: biaya per karyawan dan persentase Remunerasi.

 

TOTAL FAKTOR TUNJANGAN

 

TBF = TBC/TE

di mana:

TBF = total biaya tunjangan per karyawan

TBC = total biaya tunjangan

TE = total karyawan yang dihitung

 

 

 

Contoh:

Total biaya tunjangan Rp 32.185.000.000 yang telah dikeluarkan PT ABORSI kepada Total karyawannya 1.400 Orang. Berapa total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSi ?

 

TBF =  = 22.898.000

 

Dengan demkikan total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 22.898.000.000

 

PERSENTASE REMUNERASI TUNJANGAN

 

BCB = TC/TE

di mana:

BCB = persentase Remunerasi tunjangan

TB = total biaya program tunjangan

TC = total upah dan gaji

 

Contoh:

PT AABORSI telah mengeluarkan total biaya program tunjangan Rp 21.000.000.000 dan total upah dan gaji Rp 43.000.000. Berapa persen remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI ?

 

BCB =  = 48,8%

 

Dengan demikian remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI mencapai Rp 48,8%.

 

Metrik terakhir yang akan saya tunjukkan untuk mengukur tunjangan ialah metrik atau pengukuran yang terkenal dan menyerap 97 persen waktu oleh karyawan dan pemberi kerja: biaya program kesehatan. Kini hasil pengukuran ini diamati dengan lebih dekat ketimbang di masa lalu.

Baru-baru ini pemberi kerja yang berada di dalam pasar tenaga kerja yang ketat enggan membebankan biaya ini kepada karyawan. Meskipun demikian, karena peningkatan tarif dan lebih sedikit biaya yang tercakup; sekarang karyawan diminta untuk mengambil bagian yang lebih besar dari biaya perawatan kesehatan.

Pengusaha sibuk mengubah desain rencana dan kontrak dengan pemberi asuransi yang lebih murah dalam rangka untuk mengontrol biaya perawatan kesehatan. Saya merasa hal ini akan terus berlanjut dan makin banyak pengontrolan biaya untuk beberapa tahun ke depan. Sebagai kesimpulan, tetap perhatikan dengan baik biaya program kesehatan Saudara agar Saudara tetap kompetitif.

 

 

 

FAKTOR PERAWATAN KESEHATAN

 

HCF = HCC/PE

 

di mana:

HCF = Faktor Perawatan Kesehatan

HCC = Biaya Program Perawatan Kesehatan

PE    = Karyawan Berpartisipasi

 

 

Contoh:

 

Biaya program perawatan kesehatan telah dikeluarkan PT ABORSI Rp 4.900.000.000,- dan biaya berpartisipasi untuk 1400 karyawan. Berapa faktor perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

HCF =  = 3.500.000

Dengan demikian fakto perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.500.000 per Karyawan.

 

 

D.     POLA PARTISIPASI

Paket tunjangan menawarkan beberapa pilihan kepada karyawan. Dimulai pada tahun 1990-an dengan restrukturisasi rencana tunjangan, ada kecenderungan ke arah penawaran yang lebih fleksibel. Saat ini karyawan memiliki informasi yang lebih baik dan lebih fokus pada pensiun dan pengaturan anggaran daripada karyawan di masa lalu. Semenjak penemuan World Wide Web karyawan punya lebih banyak informasi untuk membuat keputusan tentang tunjangan mana yang mereka ingin dan perlukan. Sebagian besar dirancang untuk menyediakan jaminan kesehatan dan asuransi kesehatan inti, sementara pilihan lainnya diserahkan pada keinginan karyawan. Baru-baru ini perawatan anak dan orang lanjut usia menjadi hal lazim dan banyak dipilih. Tabungan dan rencana pembagian laba. rencana pembelian saham oleh karyawan, cuti panjang dan penggantian biaya pendidikan, merupakan tunjangan lainnya yang dapat dipilih karyawan.

Tingkat penggunaan kemungkinan merupakan sumber data terbaik untuk manajer tunjangan. Persentase partisipasi atau tingkat penggunaan, untuk tunjangan yang diberikan kepada kelompok karyawan yang berbeda dapat dihitung. Sebagai contoh, seseorang dapat melihat penggunaan tunjangan tertentu, seperti rencana pembelian saham oleh karyawan berdasar karyawan yang bebas pajak dan tidak bebas pajak. Atau seseorang dapat menghitung penggunaan oleh departemen atau divisi. Umur, jenis kelamin, ras, kelompok kerja atau bagian lainnya juga mungkin dijadikan dasar analisis. Jenis analisis ini menghasilkan pola yang dapat menolong merancang atau merancang ulang paket tunjangan menjadi sebuah sistem yang lebih efektif dalam hal biaya. Mengetahui pola yang digunakan juga menolong kita memutuskan di mana menempatkan uang ketika kita memutuskan bahwa ini merupakan saatnya untuk mengubah paket.

Masalah utama yang dapat muncul dari analisis pola penggunaan berasal dari pemahaman karyawan. Rencana dan pilihan sangat rumit, sehingga banyak orang kesulitan menentukan pilihan yang benar. Kebanyakan mereka melakukan trial-and-error. Ketika karyawan menentukan pilihan tahunan mereka dan kemudian menyadari bahwa mereka salah memilih, maka mereka harus menunggu sampai periode pendaftaran selanjutnya untuk membuat perubahan. Dari sudut psaudarang pengaturan tunjangan kita harus memastikan bahwa kita telah melakukan pekerjaan yang efektif dalam mengomunikasikan setiap tunjangan. Ada banyak cara formal dan informal untuk mencari tahu seberapa baiknya komunikasi kita. Sesi kelompok fokus dengan kelompok perwakilan karyawan bisa menunjukkan mengapa mereka, misalnya, salah paham terhadap program. Kemudian program komunikasi baru dapat diluncurkan dengan audit pola dan sesi tanggapan balik.

Beberapa program yang berdasar pada perundang-undangan memerlukan pelaksanaan rencana oleh orang pada semua level di dalam organisasi. Jika kita tidak memerhatikannya, maka organisasi akan dengan tegas diperingatkan oleh sebuah agen audit. Ini tidak hanya membuat perusahaan dipermalukan, tetapi juga menyusahkan orang di dalam beberapa program pendukung, misalnya terjadi perubahan pada pajak deferal. Manajer tunjangan yang efektif merundingkan penggunaan dan studi parti&ipasi sebelum mereka merekomendasikan perubahan di dalam, atau sebagai tambahan kepada, paket saat ini dan memastikan bahwa segala sesuatu berjalan sebagaimana mestinya.

 

Kata Kuncinya: Kita lebih banyak belajar dari mengamati apa yang orang lakukan daripada mendengarkan apa yang mereka inginkan.

 

Sebuah cara yang baik untuk menganalisis penggunaan adalah dengan melihat jumlah partisipan berdasar pada komponen tunjangan tertentu, partisipan secara demografis, dan komponen uang tunai per karyawan, karyawan yang berpartisipasi dan total karyawan organisasi. Dua yang terakhir ditunjukkan di bawah ini.

BIAYA KOMPONEN TUNJANGAN

BCF = BCC/PE

 di mana:

BCF = faktor komponen tunjangan (seperti: pensiun dan pembayaran perencanaan tabungan)

BCC = biaya komponen tunjangan

PE = Participation of Employee (karyawan yang berpartisipasi)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000,- dan banykanya  karyawan yang berpartisipasi 1.100 orang. Berapakan factor komponen tunjangan yang telah dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

BCF =  = 3.245.000

 

Dengan demikian factor komponen tunjangan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.245.000 per karyawan.

 

TOTAL FAKTOR KOMPONEN TUNJANGAN

 

TBCF =BCC/TE

 

di mana:

TBCF = Total Faktor Komponen Tunjangan

BCC = Biaya Komponen Tunjangan

TE   = Total Karyawan Yang Dihitung

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000, total karyawan yang dihitung 1.400 orang. Berapakah Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya ?

 

Jawab:

 

TBCF =  = 2.550.000

 

Dengan demikian Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya Rp 2.550.000.

 

 E.     PERAWATAN

Seiring dengan makin kompleksnya tunjangan, maka tindakan pendukung tidak hanya memerlukan lebih banyak waktu tetapi juga menjadi lebih penting. Pemerintahan lokal dan federal memerlukan banyak laporan periodik. Rencana kesejahteraan dan pensiun harus memiliki laporan yang baik dan dikirimkan kepada badan pengatur. Stsaudarar akuntansi berubah secara periodik, mengharuskan perusahaan mengubah cara menjelaskan tunjangan pensiun.

Badan pemerintahan mengharuskan laporan dikirimkan kepada mereka tepat waktu. Menyusun kalendar berisi jadwal utama ialah suatu cara yang efektif untuk memastikan bahwa laporan dikirimkan tepat waktu. Setiap pengisian didaftar pada kalendar berdasar judul dan agen penerima pada tanggal jatuh tempo untuk dikirimkan. Dengan mengacu pada memo pengingat ini setiap minggu, maka manajer tunjangan dapat melihat apa yang harus dilakukan untuk persiapan dan pengiriman. Meski rencana mungkin saja diatur oleh pihak luar, namun hal itu tidak menyingkirkan tanggung jawab. Kita harus memonitor pihak luar untuk memastikan bahwa mereka tidak menimbulkan masalah kepada kita. Jika kita memiliki jumlah pegawai yang sedikit, maka sangat mudah bagi kita untuk melupakan tanggal pengiriman. Dengan penggunaan sebuah sistem pengingat maka kesempatan terjadinya hal tersebut akan berkurang drastis. Perawatan merupakan sebuah aktivitas penting dalam sistem tunjangan. Sikap dan ketepatan waktu akan memberikan indikasi efisiensi pegawai.

 F.     KOMUNIKASI KARYAWAN

Tindakan lain yang penting dan sering kali kurang diperhatikan ialah program komunikasi tunjangan karyawan, yang tujuannya ialah meningkatkan hasil investasi (ROD tunjangan. Saya menggunakan istilah ROI (return on Investment) karena sifat alami tunjangan yang pasif. Telah disinggung pada permulaan bab ini bahwa tunjangan kerap terlupakan. Orang selalu tahu berapa gaji mereka dan mengetahui dengan pasti saat ada kenaikan gaji, tetapi mereka biasanya lupa mengenai paket tunjangan sampai mereka butuh menggunakan tunjangan ini. Sebagai akibatnya, organisasi tidak menerima hasil yang cukup sehat dari pertimbangan investasi tunjangan. Untuk memperbaiki situasi ini, manajer tunjangan perlu mengembangkan program komunikasi yang aktif.

Terdapat banyak kesempatan untuk berkomunikasi dengan karyawan. Berikut ini beberapa metode yang umum digunakan:

  1. Mengorientasi orang yang baru direkrut merupakan kesempatan pertama untuk menjelaskan paket secara detail.
  2. Buku petunjuk diberikan pada saat orientasi dan situs jaringan komputer diberikan dan dijelaskan.
  3. Brosur bisa digunakan dalam aneka cara untuk menggambarkan rencana individual atau mempresentasikan gambaran ikhtisar.
  4. Rangkuman deskripsi rencana, yang diwajibkan, menjelaskan inti dari berbagai macam rencana.
  5. Pengumuman melalui e-mail, poster, dan papan pengumuman merupakan sarana untuk memberi tahu karyawan mengenai beberapa fasilitas dari bermacam-macam tunjangan.
  6. Artikel atau kolom surat kabar mengenai tunjangan untuk koran karyawan.
  7. Jika karyawan tidak memiliki rekening otomatis untuk gaji mereka, maka pemberitahuan dapat disisipkan dalam amplop penggajian untuk mengingatkan mereka.
  8. Surat mengenai hal-hal seperti perubahan provisi asuransi dapat dikirimkan ke rumah karyawan.
  9. Melakukan pertemuan informasional di mana karyawan dapat mengajukan pertanyaan atau menerima kabar perkembangan.
  10. Rapat-rapat karyawan dapat dimanfaatkan untuk mengumumkan perubahan dan perbaikan.
  11. Situs web jaminan sosial dapat dimasukkan dalam jaringan komputer privat bagi mereka yang ingin mengecek status akun mereka.
  12. Periode pembukaan pendaftaran memberikan kesempatan secara periodik untuk meninjau provisi atau gambaran rencana.
  13. Pemberitahuan tunjangan dapat diadakan pada saat yang tepat sehingga karyawan dapat bertanya mengenai tunjangan atau membangkitkan ingatan mereka tentang tunjangan yang tersedia.
  14. Pengumuman tunjangan tahunan dianggap oleh kebanyakan orang sebagai alat komunikasi yang paling saudaral.
  15. Rekaman video diputar selama waktu makan siang di sudut cafetaria, dalam suatu ruang konferensi atau pada jaringan komputer privat.

Daftar ini masih dapat diperpanjang lagi. Ada hal-hal lain yang dapat dilakukan.

 G.    MEMPEROLEH KONTROL

Pada akhir Perang Dunia II sampai dengan pertengahan tahun 1980-an terjadi perkembangan program tunjangan yang pesat. Saya pernah bekerja di bawah perintah manajemen di mana kita harus meningkatkan paket tunjangan kita dalam beberapa cara paling tidak sekali setiap tahun. Setelah mulai melambat pada awal tahun 1980-an, dan setelah muncul kesadaran akan mahalnya paket tunjangan, banyak organisasi menghentikan trend yang telah berlangsung 30 tahun terakhir dan mulai melihat dengan serius cara untuk mempersingkat rencana atau menghemat uang melalui perubahan administrasi.

Dengan pertumbuhan dan keuntungan yang rendah pada paruh pertama era 1990an, usaha pengurangan tunjangan terus berlanjut. Meskipun demikian, ketika ekonomi menjadi kuat, tunjangan baru mulai diluncurkan. Setelah perekonomian menjadi tenang pada dekade pertama abad ke-21, kita melihat beberapa mode tunjangan hilang.  Ini merupakan sebuah pelajaran yang baik. Segala sesuatu berjalan di dalam siklus,  jadi ingatlah bahwa kita dapat dan akan mengubah rencana tunjangan untuk menanggapi perubahan kekuatan ekonomi dan nilai karyawan.

Ada empat kesempatan umum bagi organisasi untuk mengurangi biaya tunjangan. Kesempatan itu ditemukan dalam:

  • Desain rencana
  • Administrasi rencana
  • Komunikasi rencana
  • Pendanaan rencana

Sebelum kita meluncurkan perubahan utama dalam rancangan, administrasi, atau komunikasi program tunjangan, adalah bijaksana untuk mempertimbangkan apa yang kita sedang coba raih dengan tunjangan tersebut. Beberapa perusahaan memiliki tunjangan hanya karena kompetitor mereka mempunyainya. Perusahaan lainnya tahu dengan pasti mengapa mereka memiliki program tunjangan yang pasti. Akan dapat menghilangkan banyak masalah di kemudian hari jika kita dapat membuat manajemen mempertimbangkan ulang dasar pemikiran untuk tunjangan. Ketika kita mengetahui mengapa kita memiliki tunjangan tertentu dan apa yang kita harapkan untuk meraihnya dengan menggunakan lebih atau banyak uang pada satu program di- banding lainnya, maka kita dapat tahu di mana mencari pengurangan, penghapusan, modifikasi, atau peningkatan.

 H.     DESAIN RENCANA

Secara praktis, sangat sulit menghapus secara total tunjangan jangka panjang. Walaupun ada kontrak serikat pekerja, karyawan mengharapkan tunjangan sebagai hak mereka setelah tunjangan ini ditawarkan. Meskipun bukannya mustahil untuk menghapus tunjangan, pada umumnya kita harus punya sesuatu untuk menggantikannya, sebab jika tidak kita akan menghadapi masalah moral yang dapat menyebabkan hilangnya produktivitas. Sisi lain dari isu ini ialah apa yang harus dilakukan ketika perusahaan sedang dalam krisis. Ada beberapa metode yang dapat secara langsung mengurangi biaya tunjangan. Pertama, kita dapat memperkenalkan cost sharing kepada karyawan. Dalam rencana fasilitas medis kita dapat memperbesar jaminan kesehatan karyawan. Kita dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa untuk memperoleh tingkat cakupan yang sama, mereka harus menyumbang dua dollar untuk cakupan mereka tahun ini. The Internal Revenue Service (merupakan Biro Departemen Keuangan yang bertanggung jawab untuk pengumpulan pajak) telah menolong dalam hal ini dengan mengizinkan karyawan untuk mengkonversi saham mereka menjadi uang setelah dikenakan pajak. Cara ini lebih dapat diterima.

Pendekatan ini telah menyebabkan desain rencana tunjangan menjadi lebih fleksibel. Kita dapat menawarkan pilihan dua atau lebih jenis rencana medis.

Organisasi perawatan kesehatan dan organisasi lainnya telah memenuhi kebutuhan populasi yang berbeda-beda dengan menawarkan rasio perawatan yang terbaik berdasar pada kebutuhan individu. Jika rencana Saudara di dasarkan pengalaman, hasilnya harus stabil atau biayanya harus rendah.

Rencana kesehatan telah diperkenalkan pada beberapa organisasi, di mana karyawan yang tidak menggunakan tunjangan medis dapat memperoleh sebagian dari uang tunjangan itu. Rencana ini hadir dengan beberapa variasi dengan tingkat keberhasilan yang berbeda. Perhatian utamanya ialah orang mungkin tidak akan mencari perawatan kesehatan ketika mereka seharusnya menggunakannya karena biayanya tak terjangkau. Ini bisa berakibat problem serius di kemudian hari yang sebenarnya kemungkinan dapat dihindari jika mereka mencari perawatan kesehatan sejak awal.

Cara lain untuk mengurangi biaya dan mengurangi penggunaan yang tidak perlu dari tunjangan adalah menyatukan seluruh program kesehatan-liburan-ijin sakit dan menjadikannya sebagai total biaya yang dapat diterima. Jika orang menggunakan kurang dari total maka mereka memperoleh beberapa bentuk hadiah. Meskipun demikian, ini adalah masalah yang sensitif dan diperlukan pemikiran yang matang sebelum menerapkan rancangan program seperti ini.

Poinnya ialah dewasa ini ada perubahan yang kuat ke arah individualisme dalam mendesain rancangan. Saudara tidak perlu lagi memiliki paket tunjangan yang sama dengan paket organisasi lainnya. Ini memerlukan tingkat kreativitas yang baru tetapi ini juga menawarkan kesempatan untuk mendemonstrasikan manajemen program tunjangan yang efektif

 I.       ADMINISTRASI RENCANA

Selain melalui tugas pembukuan, ada cara lain untuk menilai administrasi kita dari sudut psaudarang pengelolaan biaya. Dengan perubahan periodik dalam peraturan akuntansi dan pemerintah, adalah tidak bermanfaat jika kita menulis tentang detail pembiayaan tunjangan ini. Poinnya ialah entah itu kita mengelola rencana secara internal atau dengan kontrak dari luar, kita harus kreatif dalam menangani tunjangan untuk karyawan.

Salah satu aktivitas yang paling efektif di mana Saudara dapat terlibat di dalamnya ialah aktivitas kelompok pengusaha yang melobi dan menegosiasi biaya perawatan kesehatan. Biaya rumah sakit dan klinik juga perlu dikontrol. Jika kita dapat menemukan cara untuk bekerja bersama dengan mereka dalam menyediakan perawatan kesehatan dengan biaya lebih rendah kepada setiap orang, mereka tampaknya akan mau menerima. Mereka tahu bahwa mereka tidak dapat terus-terusan menaikkan biaya pelayanan medis. Edisi pertama dari buku ini memprediksi bahwa “jika mereka [profesi medis] tidak menemukan cara untuk membatasi biaya, akan ada tindakan Kongres dalam menetapkan rencana kesehatan nasional.” Pada 1994, Presiden Clinton tidak berhasil meningkatkan program perawatan kesehatan nasional. Tentu saja ada usaha berkala oleh pembuat undang-undang dalam menetapkan beberapa jenis rancangan kesehatan nasional. Jika industri perawatan kesehatan, termasuk American Medical Association, bertindak sesuai dengan minat masyarakat, mungkin rencana Kongres tidak jadi dilaksanakan. Ketika industri tidak menangani masalahnya dengan baik, maka pemerintahan akan campur tangan, biasanya dengan suatu solusi yang tidak disenangi kalangan bisnis.

 J.      KOMUNIKASI RENCANA

Ada banyak sarana untuk mengomunikasikan tunjangan kepada karyawan. Melalui komunikasi terus-menerus dengan karyawan mengenai tunjangan mereka, kita dapat memasukkan komunikasi ini di dalam sebuah program. Karyawan bisa terlibat di dalamnya, berdasarkan pertimbangan akan kebutuhan atau minat mereka. Di samping memberi informasi kepada mereka, program komunikasi harus mendidik mereka. Kita dapat mengajari karyawan sesuatu mengenai bagaimana berurusan dengan penyedia perawatan kesehatan. Beberapa perusahaan mengadakan satu “hari sehat.” Mereka membawa masuk profesional perawatan kesehatan untuk mengajari karyawan bagaimana cara bertanya dan memberi mereka penjelasan bahwa mereka berhak untuk mendapatkan jawaban. Kita juga dapat melatih penyelia untuk memahami dasar-dasar konsep tunjangan. Dengan adanya penyelia yang mampu menjawab beberapa pertanyaan dasar, kita dapat menghemat waktu staf dan karyawan. Juga ikatan karyawan-supervisor dapat berkembang dan produktivitas organisasi meningkat. Meskipun demikian, ini terkadang beisiko karena penyelia memiliki banyak hal dalam benak mereka dan mungkin dapat memberikan jawaban yang salah. Pada kasus yang terburuk, nasihat mereka justru merugikan.

Jaringan komputer intranet privat membuat komunikasi menjadi lebih mudah. Setiap orang yang tergabung dalam jaringan secara berkala menerima pesan e-mail yang membicarakan beberapa aspek program tunjangan. Pesannya bisa berupa pengingat jadwal pendaftaran lowo-ngan, pengumuman perubahan rencana, permintaan tanggapan, atau pesan apa pun lainnya yang perlu disampaikan. Ada banyak cara untuk mengkomunikasikan tunjangan di luar metode tradisional.

Ada tren ke arah edukasi kesehatan di banyak organisasi. Program kebugaran fisik, penghentian merokok, pertolongan pengobatan awal, penyadaran cardiopulmonary, nutrisi, dan pengurangan stres, kini sudah merupakan bagian dari program kesehatan karyawan di banyak organisasi. Meskipun demikian, beberapa perusahaan menghabiskan waktu dan uang untuk menjalankan program pengelolaan stres tetapi kemudian mengirim balik karyawan ke dalam unit di mana filosofi organisasi dan pelaksanaan operasionalnya justru menciptakan tekanan jasmani dan emosi yang tidak perlu.

K.    RENCANA PEMBIAYAAN

Alternatif pembiayaan menawarkan banyak peluang mengurangi biaya tunjangan secara cepat dan langsung. Selama satii dekade hampir semua organisasi menggunakan stsaudarar program asuransi biaya untuk kesehatan, cacat, Remunerasi karyawan, dan asuransi jiwa untuk karyawan mereka. Mereka membayar premi dan berharap bahwa tarif tidak akan naik terlalu banyak. Pada akhir tahun 1970-an lebih banyak perusahaan yang mulai melakukan percobaan dengan alter-natif rencana pendanaan. Kontrak minimal-premi, rencana asuransi jiwa, dan outsourcing administrasi makin lazim dipakai. Pada hampir semua kasus, prosedur program pendanaan asuransi ini terbukti lebih irit. Prosedur ini menghapuskan keharusan menyediakan cadangan dana untuk klaim. Rancangan asuransi dapat mengeliminasi kewajiban membayar premi pajak negara dan juga risiko dan biaya cadangan. Pada awalnya, hanya perusahaan besar yang mencoba pilihan ini. Akhir-akhir ini organisasi dari segala jenis telah menemukan alternatif selain pendekatan premi yang lama. Risiko asuransi-jiwa dapat dicakup dengan kebijakan pemberhentian-kerugian yang hemat yang menyediakan tunjangan untuk klaim tertentu. Perusahaan asuransi telah jauh lebih kreatif sepanjang dekade terakhir ini. Mereka sadar bahwa persaingan sangat sengit. Saat ini pada umumnya kita dapat menemukan jalan untuk memperoleh tunjangan yang kita inginkan dengan biaya murah.

Pada banyak perusahaan biaya rencana pensiun telah menjadi beban. Ada beberapa cara mengurangi beban ini. Konsultan tunjangan membantu manajemen memilih metode pendanaan. Tergantung pada profil pertumbuhan organisasi, alternatif pendanaan dapat menghemat banyak uang untuk sekarang dan untuk masa depan.

Ada banyak cara untuk mengatur pendanaan bermacam-macam rencana. Pendekatan baru terus-menerus bermunculan. Memilih alternatif yang paling tepat sesuai dengan kebutuhan saat ini dan di masa depan akan dapat secara signifikan memengaruhi laba organisasi. Dengan berubahnya pendanaan rencana pensiun, kita memiliki kesempatan untuk menata arus kas organisasi. Saat ini sudah tak diragukan lagi bahwa pengaturan tunjangan merupakan aspek utama yang ikut memengaruhi keuntungan perusahaan.

 L.     KESIMPULAN

Organisasi menempatkan Banyak uang untuk program tunjangan. Manajemen terombang-ambing di antara dua arah yang berlawanan. Pada satu sisi ada dorongan kuat untuk memperluas keterlibatan sektor swasta. Kemungkinan ini lebih mungkin terjadi ketika pemerintah federal kurang mampu menyediakan pelayanan yang memadai. Program kesehatan nasional yang naik turun jelas mengindikasikan adanya beberapa jenis rencana yang pada akhirnya akan ditinggalkan. Pada sisi yang lain ialah dorongan untuk mengontrol biaya agar tetap kompetitif di pasar. Ini menyebabkan manajer tunjangan harus mengelola efektivitas biaya program.

Di luar biaya pengontrolan ada hal yang lebih penting; menunjukkan kepada pimpinan puncak bagaimana organisasi dapat meningkatkan ROI dari tunjangannya. Jika kita mengubah persepsi kita dari tunjangan sebagai biaya ke tunjangan sebagai pencipta hasil investasi, kemungkinan kita dapat menemukan cara baru untuk membuat tunjangan yang layak untuk organisasi dan juga karyawan.

Efektivitas pengaturan tunjangan tidak akan ditemukan dalam efisiensi rasio. Meskipun rasio tersebut menolong, yang lebih penting adalah strategi tunjangan dan laporan manajemen tingkat makro. Pimpinan puncak perlu melihat data tunjangan yang dapat menolong mereka menggunakan tunjangan sebagai sarana untuk menarik dan mempertahankan karyawan utama. Di abad dua puluh satu ini talenta baru untuk berbagai posisi semakin berkurang. Paket tunjangan yang fleksibel yang tidak sekadar berbentuk asuransi jiwa dan kesehatan dapat membantu kita merekrut talenta yang langka.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

 

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: