Tinggalkan komentar

ISUE HUMAN CAPITAL DAN PENGELOLAANNYA


Penelitian terbaru yang diadakan oleh Metrus Institute bekerja sama dengan American Society of Quality menyatakan kepada kita bahwa:

  1. Perusahaan yg memiliki reputasi tinggi dalam mengelola Human Capital nya memiliki kinerja financial 2 kali lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak mengelola Human Capital dengan baik. Jika rata-rata bisnis kecil saja dapat memperoleh profit 10%, maka bisnis besar dapat meningkatkan profitnya lebih dari 2 kalinya.
  2. Perusahaan yg termasuk dalam 25% teratas dalam hal pengelolaan Human Capital akan kehilangan jauh lebih sedikit orang terbaiknya (rata-rata 8%) dibandingkan dengan perusahaan yang mengelola karyawanya secara buruk (rata-rata 18%). Untuk bisnis Bob, yang memiliki 16 orang pegawai, dengan biaya penempatan pegawai (menemukan, melatih, dan menjadikan mereka sampai pada produktivitas puncak) $12.000 per karyawan dan tingkat turnover 50%, biaya turnover karyawan adalah $96.000 per tahun. Jika Bob dapat mengelola karyawannya dengan baik hingga mereka betah dan bekerja dengan sungguh-sungguh, biaya turnover dapat dipangkas separuhnya―memberikan $48.000 lebih banyak untuk penghasilan bersih !
  3. Dengan orang-orang yang bekerja secara sungguh-sunguh, kualitas yang diberikan kepada pelanggan menjadi lebih tinggi. Karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjanaya dengan orang-orang sangat terlibat dan mampu menyesuaikan dengan pelanggan mereka. Perusahaan di dalam seperempat perusahaan teratas pada faktor-faktor orang tersebut memiliki lebih dari dua kali lipat kesempatan menjadi sepertiga teratas dalam kualitas pelayanan pelanggan di antara para pesaingnya. Ketika persaingan menjadi lebih keras, perusahaan yang memberi kualitas pelayanan lebih baik akan mengalahkan pesaing-pesaingnya dalam memproleh pendapatan finansial. Bob’s Service Star kehilangan 20% pelanggannya setiap tahun–lebih dari setengahnya karena para pelanggan mencari kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Dengan mengasumsikan bahwa 20% pelanggan ini merepresentasikan 20% pendapatan, maka terdapat pendapatan senilai $100.000 yang harus diganti setiap tahun. Dengan membawa sumber daya, informasi, dan talenta yang tepat kepada pelanggan pada saat yang benar dalam penyampaian pelayanan, nilai pengganti pendapatan yang hilang tersebut dapat dipotong separuhnya. Dengan kata lain, perusahaan tersebut memperoleh $50.000 dengan memiliki karyawan yang memiliki mentalitas pelayanan yang benar.
  4. Biasanya, 15-30% waktu seorang karyawan dihabiskan dalam kegiatan yang bernilai rendah atau tidak bernilai (misalnya: email yang kurang penting, rapat tanpa tindakan, bersosialisasi, menelpon, proyek-proyek sepele), dikarenakan oleh kurangnya kerja sama–karyawan tidak memahami tujuan atau kebijakan Anda, nilai-nilai mereka tidak sama dengan nilai-nilai organisasi, atau mereka sendiri terlibat dalam kegiatan yang tidak penting atau produktif. Sebagaimana ditunjukkan oleh pembimbing akademik saya, mereka mungkin bekerja keras namun tidak cerdas. Bisnis yang dilakukan secara selaras bisa menekan penggunaan waktu tidak produktif hingga di bawah 10%. Penghematan yang dihasilkan bisa mencapai $40.000 pada bottom line.
  5. Kecenderungan pasar akan mempunyai dampak berlawanan terhadap Bob’s Service Star. Pertama, jika wilayah Bob’s mengikuti proyeksi demografi nasional, Bob harus mengatasi angkatan kerja yang secara substansial berbeda-beda, dengan ketersediaan dan campuran keterampilan dan minat yang berbeda. Howard Winkler dari Southern Company, misalnya, telah bergulat dengan persoalan itu di wilayah tenggara Amerika Serikat. Dia mencatat bahwa ada banyak kekacauan berkaitan dengan ketiadaan teknisi, tetapi di banyak tempat di seluruh dunia juga sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki keterampilan dasar untuk suatu industri–tukang patri, tukang listrik, tukang las, masinis, dan bahkan montir mobil. Selama masa-masa resesi terjadi persaingan yang lebih tinggi untuk mengamankan pelanggan, artinya bahwa Bob akan menghadapi para pesaing, (beberapa di antaranya adalah pesaing baru dan sering dengan biaya yang lebih murah), yang akan mendorong harga turun. Kedua, sejumlah pesaing, misalnya dealer yang bersaing dengan Bob’s, mungkin juga melakukan outsourcing untuk sebagian pekerjaan mereka (misalnya jasa diagnostik atau penasihat) ke India, Amerika Latin, China, atau lokasi lain yang biaya pekerjanya lebih rendah. Hal ini tidak hanya menciptakan tekanan harga, tetapi juga meningkatkan standar mutu atau kecepatan untuk bersaing secara efektif. Dalam masa ekspansi ekonomi berikutnya, organisasi seperti Bob’s tampaknya akan menghadapi bahaya ganda. Pertama, para karyawan yang kurang memiliki ikatan atau kurang menyatu yang tetap dipertahankan selama masa resesi mungkin ingin sekali keluar sehingga menimbulkan ketegangan kelompok karyawan bertalenta atau karyawan yang masih ada. Banyak perusahaan akan berubah dari kelebihan karyawan bertalenta menjadi kehabisan talenta. Kedua, karena demografi global dan campuran keterampilan, dunia akan menghadapi kekosongan talenta di banyak bidang keterampilan yang paling dibutuhkan. Organisasi yang posisinya tidak bagus cenderung ditinggalkan para karyawan yang sangat bertalenta. Kombinasi kecenderungan ini memiliki potensi untuk menciptakan badai yang sempurna–bagi Bob dan bagi jutaan pemimpin bisnis lainnya, baik kecil maupun besar. Prediksi bahwa Bob dan perusahaan-perusahaan lainnya terlempar dari pasar, sama sekali tidak ngawur. Perusahaan Besar akan Menghadapi Tantangan Lebih Besar Kita mulai dengan bisnis-bisnis kecil lokal yang jumlahnya sangat banyak di seluruh dunia. Jumlah karyawan yang dipekerjakan di seluruh dunia mencapai jutaan. Akan tetapi, perusahaan-perusahaan besar mempekerjakan hampir separuh populasi di banyak negara industri. Jika statistik yang tersaji di sini diterapkan pada perusahaan-perusahaan besar, dampaknya dramatis. Bayangkan sukses suatu perusahaan bernilai $3 milyar yang bisa jadi 5 sampai 15 persen lebih menguntungkan dan lebih berkelanjutan pada masa datang. Itu adalah uang yang banyak dalam bottom line!

Marilah kita perhatikan GlobalCompute, sebuah perusahaan raksasa teknologi dunia. Martha Worthing1 telah menjadi eksekutif bisnis sukses yang melejit dalam peringkat keuangan, melakukan tugas-tugas operasional kunci, dan akhirnya mengambil kepemimpinan dalam 500 perusahaan utama Fortune. Dia adalah pembicara kharismatikyang berani bicara blak-blakan megenai pesaingnya dan tidak takut terhadap kekuatan dan reputasi mereka. Dia berjuang keras untuk merestrukturisasi organisasi demi memperoleh kompetensi inti yang hilang. Secara internal, dia menantang tim kepemimpinan globalnya untuk menghadapi pertempuran kompetitif yang penting. Dia mengartikulasikan strategi masa depan yang jelas bagi bisnis dan bahkan dapat membuat para manajer yang paling sinis terharu dengan visinya untuk membawa para pesaingnya bertekuk lutut. Akan tetapi, pelaksanaan sering merupakan faktor lemah dari strategi, bahkan ketika strategi itu jelas dan memaksa.

Dengan kecepatan bergerak para kompetitor Global Compute yang hebat, tantangannya adalah melaksanakan rencana pasar yang tepat yang bergantung pada kecepatan, inovasi, kapabilitas dan produk baru, dan sebuah tim internal yang sangat efektif. Meskipun para karyawan meninggalkan rapat di kota siap untuk mendaki bukit, mereka segera berhenti mendefinisikan bukit itu, memperjuangkan pelanggan dalam negeri atas siapa yang benar, merebut kekuasaan, dan berjuang menemukan identitas.

Perusahaan itu mungkin tidak cukup gesit untuk mengalahkan pesaing. Meskipun pada mulanya visinya sangat memuaskan, orang-orang dengan cepat kembali pada pola perilaku lama. Ketidakselarasan tersebut terutama melekat pada bagaimana dan bukan apa. Lebih dari itu, kapabilitas perusahaan tidak memenuhi harapan pasar. Produk-produknya terlambat sampai pasar, kualitasnya tidak konsisten, memiliki fitur yang tidak memenuhi janji, dan disampaikan dengan kekuatan penjualan yang tidak terkoneksi. Tidak seorang pun mengambil tindakan untuk menyampaikan nilai-nilai historis dan struktur yang kini hanyalah halangan bagi rencana bisnis yang baru.

Tanpa dasar pemahaman dan kepercayaan yang lebih dalam yang akan membantu menciptakan persekutuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan, kata-kata bijaknya. Karyawan tahu dan percaya dengan dunia mereka sebelumnya; mereka tahu apa yang diharapkan dan bagaimana mengoperasikannya dengan cara-cara lama. Banyak yang masih sangat setia dengan visi dan nilai-nilai lama, percaya bahwa “ini juga akan berhasil”. Bahkan mereka yang ingin merangkul visi baru tidak tahu bagaimana caranya.

Tidaklah mengejutkan, strategi baru itu hilang entah ke mana, dan Martha Worthing diminta untuk mengundurkan diri. Dia meninggalkan di belakangnya kultur yang sangat bertalenta, tetapi tertutup dan bermoral rendah. Bukannya menciptakan karyawan yang lebih berkomitmen dan memiliki ikatan kuat, atmosfer sinis, ketidakpercayaan kepemimpinan, dan frustrasi menggagalkan tujuan dan meruntuhkan bangunan mental yang telah dibangun sekian lama.

Werthing dipandang mendekati puncak kelas kompetisinya, tetapi dia gagal. Dia sangat pintar, tetapi tidak dapat mempersatukan dan memobilisasi orang-orang untuk melaksanakan strategi bisnisnya. Dia mempunyai pemahaman mendalam tentang dinamika bisnis dalam industrinya, namun tidak dapat mengatasi tantangan orang-orang, yang terbukti fatal bagi pelaksanaan strategi.

Dia gagal ketika:

  1. Orang-orang–termasuk deretan dewan direksi dan eksekutif–tidak selaras dengan visinya. Organisasi tidak bisa berhasil seperti membagi ruang sebuah rumah.
  2. Dia salah menghitung kemampuannya untuk membawa kapabilitas yang benar ke pasar–keterampilan dan teknologi yang hebat sendiri tidaklah cukup. Talenta perlu dikalibrasi dengan visi, merek, teknologi, dan sumber daya sesuai nilai pelanggan.
  3. Dia berjuang untuk mempertahankan keterikatan (Engagement) banyak orangnya dalam visi itu,tetapi tidak dapat menyelamatkan persaingan eksekutif, sekat-sekat fungsional, komitmen kepatuhan yang rendah, strategi yang cepat berubah, transparansi komunikasi yang rendah, dan kurangnya input dan keterlibatan karyawan (employee enagement).

Situasi Worthing itu tidaklah unik. Banyak pemimpin senior seperti dia yang gagal untuk memanfaatkan faktor-faktor talenta yang menentukan profitabilitas dan pertumbuhan organisasi sekarang. Banyak aturan lama tidak lagi berlaku. Dan aturan-aturan baru tersebut harus diterapkan secara berbeda pada berbagai organisasi dan kultur. Menemukan Kembali Manajemen Talenta akan memperlihatkan kebutuhan untuk mengadopsi pemikiran yang baru akan manajemen talenta dalam organisasi dengan tiap ukuran dan tipe.

Asumsi tersebut didasarkan atas pengamatan pasar talenta baru dan peran yang dimainkannya dalam membentuk pertumbuhan dan keberlangsungan organisasi.

Pasar talenta adalah medan bermain untuk menentukan siapa memperoleh karyawan bertalenta apa dan bagaimana dimanfaatkan dengan baik di dalam dan di luar organisasi.

Secara eksternal, pasar talenta direpresentasikan oleh kekuatan-kekuatan global dan lokal yang mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh dan memelihara talenta yang dibutuhkannya untuk sukses.

Secara internal, pasar talenta merupakan getaran dinamika sehari-hari yang memungkinkan sejumlah organisasi untuk memiliki talenta yang tepat di tempat yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis lebih baik daripada yang dapat dilakukan pesaing.

Hal ini sering berarti talenta yang menciptakan lebih banyak pelanggan yang puas, yang lebih terampil, yang mempunyai pemimpin yang lebih kuat, yang secara aktif merekrut talenta baru, yang inovatif, yang loyal, dan yang lebih produktif–pendeknya, karyawan bertalenta tersebut itu telah dioptimalkan. Untuk mendukung Asumsi saya, saya akan berbagi informasi penting dengan Anda berdasarkan riset yang dilaksanakan dengan ribuan organisasi, studi kasus bisnis yang sukses dan gagal, wawancara dengan lebih dari 70 talenta dari akademisi, industri. pemerintahan, dan asosiasi profesional yang terkait dengan talenta. serta kecenderungan yang muncul yang akan menentukan siapa yang akan menang sekarang dan masa depan, dengan mengabaikan keanehan siklus ekonomi dan kondisi pasar yang naikturun.

Saya akan mempresentasikan kerangka yang teruji yang memiliki implikasi praktis untuk bagaimana secara lebih efektif mengelola talenta di pasar yang baru ini. Dari situ, kita akan menarik kesimpulan yang jelas untuk membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya dalam banyak aspek manajemen talenta–dari menemukannya, sampai mengembangkannya, hingga memeliharanya. Kerangka tersebut juga menyediakan template untuk mengukur talenta, mengalokasikan sumber daya yang terbatas, dan membuat keputusan talenta yang penting.

Akhirnya, Anda akan menemukan rekomendasi dan gagasan praktik terbaik bagi dewan direksi, eksekutif deretan CEO, manajer, dan profesional sumber daya manusia, berdasarkan penelitian kami, kasus-kasus praktik terbaik pada berbagai organisasi, dan saran praktis dari pemimpin talenta pada organisasi berkinerja tinggi.

Marilah kita mulai dengan melihat pasar talenta.

Sepuluh Kecenderungan yang Akan Mengubah Masa Depan Anda

1. Kompetisi Global

Ini adalah kebenaran ekonomi bahwa pola penawaran dan permintaan sangat menentukan nasib bangsa, pasar, dan perusahaan. Dengan hambatan global turun dan capaian teknologi meluas, ada jauh lebih banyak pemasok yang menawarkan lebih banyak produk daripada yang dikonsumsi oleh konsumen. Perubahannya begitu cepat dan dinamis yangmembuat banyak perusahaan tidak siap; banyak bisnis besar dan kecil di mana-mana digoyang oleh wajah-wajah pesaing baru. Lihatlah pada toko buku lokal di hadapan Amazone. Lihatlah Blockbuster di hadapan Netflix. Lihatlah United di hadapan Southwest. Lihatlah Yahoo di hadapan Google. Lihatlah Sears dan Kmart di hadapan Wal-Mart. Lihatlah GM di hadapan Toyota yang baru-baru ini mengambil alih mahkota sebagai pembuat mobil terbesar di dunia setelah dominasi GM selama 77 tahun. Sears adalah contoh bagus tentang organisasi yang mematahkan hambatan persaingan dengan sebuah katalog yang mentransformasi perbelanjaan lebih dari seabad yang lalu, hanya untuk ditransformasi lagi oleh toko-toko besar seperti Wal-Mart. Keberlangsungan hidup kebanyakan organisasi akan bergantung pada kemampuan mereka untuk menyampaikan nilai unik yang dapat mereka berikan di pasar.

2. Perubahan Dalam Permintaan Dan Persediaan Pekerja.

Pada 2005 Amerika Serikat melewati peristiwa yang menentukan dalam sejarahnya: untuk pertama kali di dalam sejarah modernnya kurva permintaan dan persediaan tenaga kerjanya bersilangan.3 Secara keseluruhan, terdapat ketidakcukupan jumlah orang untuk mengisi posisi yang dibutuhkan sekarang. Resesi yang mulai terjadi pada bulan Desember 2007 tentu saja mengembalikan banyak orang tidak bekerja untuk sementara waktu, mengurangi tekanan talenta yang sangat hebat yang meningkat pada awal 2008, tetap, itu tidak berarti bahwa talenta yang tepat tersedia di tempat dibutuhkannya, yang disampaikan dengan singkat. Beberapa perusahaan melihat ke Asia sebagai sumber tenaga kerja. Hal ini juga memperdayakan dikarenakan oleh besarnya keberagaman keterampilan di negara-negara seperti China dan India–banyak pekerja pertanian yang tidak terampil dan kurangnya talenta manajerial dan profesional. Renungkanlah China sebagai lubang hitam dunia yang menghisap talenta terampil dari India, Korea. AsiaTenggara, Eropa Timur, dan bahkan Amerika Serikat untuk memenuh, kebutuhan akibat pertumbuhan yang sangat pesat. Dalam suatu kunjungan baru-baru ini, penulis menemukan besarnya kekurangan para manajer terampil–terutama dalam tingkat manajemen menengah. Menurut para ahli kependudukan dan futurolog. hanya India di antara gudang talenta utama yang akan melanjutkan diri sebagai eksportir talenta hingga 2020.

3. Distribusi Talenta Yang Tidak Merata

Pada lokasi yang ‘sulit’ bagi pekerja seperti Hawaii, pekerjaan seperti keperawatan dan industri seperti teknologi tingg. Dan energi telah berusaha keras untuk mendapatkan talenta yang tepat selama bertahun-tahun. Meskipun resesi yang berawal pada 2008 akan memberikan sejumlah pemulihan kapasitas pekerja. hal itu tidak berlaku di semua tempat atau tidak sama rata. Dan ketika dorongan pertumbuhan berikutnya terjadi, ceruk ini tampaknya menjadi yang pertama tertekan. Di seluruh dunia kini kekurangan tenaga untuk sejumlah profesi, seperti perawat, ilmuwan, dan teknisi.

Houston merupakan contoh sebuah kombinasi kelangkaan profesi dan industri. Pada 2001, dengan jatuhnya Enron dan harga energi yang rendah, Houston merupakan kantung pengangguran; pada 2008, kota itu merupakan kantung aliran talenta karena permintaan akan segala bentuk energi telah meroket pada saat bersamaan banyak teknisi dan profesional bidang energi memasuki masa pensiun. Ahli demografi mengatakan bahwa lebih dari 30 persen talenta profesional dalam industri tersebut -teknisi, ahli geologi, dan sebagainya–diperkirakan pensiun dalam beberapa tahun mendatang.

Tantangan utama bagi para pemuka dalam bidang perminyakan dan gas, adalah memikat calon pensiunan yang tahu untuk tetap tinggal bersama organisasi. Organisasi seperti Chevron telah mengembangkan paket insentif untuk mendorong para karyawan ahli yang berpengalaman agar tetap tinggal ataupun kembali setelah pensiun dengan rencana kompensasi alternatifyang menarik. Sejumlah industri yang baru muncul, seperti industri teknologi ramah lingkungan, tengah mencari tenaga terampil yang langka seperti tenaga ahli untuk teknologi tenaga angin dan tenaga surya, biotekologi, pemungutan hasil laut, dan energi bersih.

Di kawasan lain, seperti Amerika Serikat bagian barat-tengah dan Eropa Barat, atau dalam pekerjaan manufaktur tradisional, talenta siap tersedia. Akan tetapi, bahkan di tempat-tempat tersebut, banyak pekerja yang telah diberhentikan akibat resesi baru-baru ini tidak dapat berasumsi untuk bekerja kembali pada pekerjaan yang muncul dalam periode pertumbuhan berikutnya karena mereka tidak lagi memiliki keterampilan atau kemampuan yang diperlukan pada pekerjaan-pekerjaan baru. Sebagai akibatnya, tenaga yang dibutuhkan tetap tidak tersedia.

4. Mengelola Beragam Tenaga Kerja Di Berbagai Tempat.

Robert Hoffman, Direktur Eksekutif Pengembangan Organisasi pada Novartis Pharmaceutical Corporation, yang telah menyaksikan kecenderungan pada bisnis global tempat dia bekerja. “Talenta akan semakin dikelola secara global, mensyaratkan keterampilan yang kuat dan luas, diiringi dengan kepekaan yang tepat terhadap praktik religius yang berbeda, latar belakang etnis, gaya hidup, cara belajar, dan harapan akan apa pekerjaan itu.” Kecenderungan demografis lainnya juga akan mengubah secara mendasar kinerja dan perilaku ketenagakerjaan kita. Perbedaan generasi adalah bentuk keberagaman khusus yang akan menantang para pemimpin masa kini dan masa depan. Generasi Baby Boomers akan pensiun, dan ketika mereka pensiun, mereka digantikan oleh pekerja dengan nilai-nilai kerja, preferensi gaya hidup, dan keterampilan yang sangat berbeda.

5. Keterampilan dan pergeseran pikiran.

Sebagaimana argumentasi Daniel Pink yang meyakinkan dalam A Whole New Mind, individu dan organisasi sama-sama perlu memikirkan faktor keberhasilan kompetitif baru, seperti pekerjaan teknik, akuntansi, pemrograman, hukum, dan pekerjaan terampil lainnya menjadi terautomasi atau tersebar ke lokasi yang biayanya lebih rendah, dan lokasi yang masih kritis lainnya perlu untuk disusun dan dikelola dengan cara-cara yang berbeda. Dia dan yang lainnya menyatakan bahwa munculnya peluang pekerjaan dapat mencakup peran dan tugas yang tidak dapat direkayasa ulang atau diperoleh dari tenaga luar–tugas-tugas yang membutuhkan inovasi, keterampilan seni, pembuatan keputusan yang kompleks, layanan personal, dan sebagainya. Jika Pink benar, pada abad kedua puluh satu MFA (Master of Fine Arts) dapat menggantikan MBA pada abad kedua puluh, yang dalam kasus ini banyak negara akan memiliki banyak sekali MBA yang bergabung dengan sangat sedikit profesional seni–seniman, perancang, pencipta mode; mereka pasti tidak berada di dalam proses kegiatan.

6. Teknologi.

“Teknologi mengubah cara kita bekerja dan seberapa cepat kita bekerja,” kata David Ulrich dari Universitas Michigan ketika kami mewawancarainya untuk buku ini. Leif Meneke, wakil presiden talenta dan kepemimpinan untuk negara-negara Amerika di Deutsche Bank mengatakan, “Teknologi dan sistem sekarang ini memungkinkan orang untuk mengelola Human Capital dengan cara-cara yang jauh lebih efektif. Kita telah menghilangkan tugas rutin dan sepele serta lebih berfokus pada persoalan manusia yang nyata.”

Penggunaan teknologi internet dan intranet untuk hal-hal seperti survei karyawan, yang sekarang dapat dikoneksikan dengan informasi basis data sepert. rating potensi dan kinerja, tidak hanya mengurangi waktu proses namun juga memungkinkan organisasi untuk secara langsung mencapai kolega, pemasok, dan pemangku kepentingan lain di seluruh dunia.

Ada juga teknologi baru yang menggembirakan yang digunakan untuk mentransformasi manajemen talenta dan kinerja organisasi. IBM, misalnya, mendemonstrasikan pemanfaatan teknologi maya untuk melakukan aktivitas rutin dan berdampak tinggi di seluruh dunia, berkisar dari wawancara kerja hingga sesi orientasi Partisipan menggunakan avatar elektronik yang mewakili diri mereka untuk menjelajah ke dalam dunia maya belajar dan membangun hubungan baru dengan orang-orang di tempat-tempat yang jauh yang tidak mungkin atau sangat mahal pada masa lampau.

Bidang aplikasi teknologi baru lainnya yang menjanjikan adalah pemanfaatan teori, pemetaan, dan aplikasi jaringan. Misalnya, sekarang ini dimungkinkan untuk membiayai secara efektif pengetahuan peta dan hubungan sosial yang sangat penting untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini mempunyai implikasi sangat besar untuk menggantikan mereka yang pensiun atau meninggal, orang yang berpengaruh sosial, atau mereka yang mengkoneksikan grup. Organisasi seperti Yahoo dan Oracle menyediakanjaringan sosial dan professional seperti MySpace atau Linkedin dan memanfaatkan Twitter untuk memperoleh masukan balik dengan cepat tentang bagaimana wawancara kerja dirasakan oleh pelamar. Implikasinya bagi pemimpin talenta adalah bahwa banyak dari teknik ini akan memberikan informasi yang sangat besar yang memungkinkan keputusan yang lebih cepat dan lebih efektif dengan memanfaatkan sumber daya yang lebih sedikit–keunggulan kompetitif bagi mereka yang dapat memperkuat teknologi dengan sebaik-baiknya.

7. Jurang suksesi kepemimpinan.

Dalam sebuah survei baru-baru ini pada lebih dari 500 eksekutif kelompok C dunia yang dilakukan oleh SHRM Foundation, salah satu isu yang paling penting bagi para pemimpin senior adalah menemukan talenta kepemimpinan yang memadai. Hal ini dinilai sangat penting baik sekarang maupun yang akan datang.

Bahkan suatu pengecekan singkat terhadap panel pemimpin talenta yang kami wawancarai untuk buku ini selama kejatuhan pasar pada 2008 secara mengejutkan menegaskan kembali perhatian yang terus-menerus tentang suksesi. Banyak yang berpikir bahwa resesi tersebut akan memaksa banyak pemimpin puncak mereka yang sekarang pensiun, menciptakan kekosongan talenta kepemimpinan. Banyak organisasi menderita karena kurangnya talenta kepemimpinan puncak, dan gap ini akan meningkat pada tahun-tahun mendatang. Mereka yang salah mengelola kelompok talenta ini akan terpaksa membeli talenta eksternal yang harganya tinggi, dengan tingkat kegagalan yang lebih tinggi.

8. Biaya kesalahan talenta meningkat.

Karena talenta yang strategis menjadi lebih langka dalam banyak industri dan pekerjaan, dan karena Human Capitalmenjadi bagian yang lebih besar dari keseluruhan aset perusahaan di banyak industri, biaya kesalahan talenta akan semakin memakan biaya pada penghasilan bersih. Organisasi pengetahuan (knowledge organization) seperti IBM atau bisnis jasa seperti UPS menyadari bahwa profit mereka terletak pada seberapa baik mereka dapat mengelola talenta. Para manajer perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam mendefinisikan kebutuhan talenta mereka yang paling strategis dan lebih efektif dalam mendapatkan mereka. Sekarang banyak proses perekrutan, penyaringan, dan seleksi yang sangat keras.

Ketidaktepatan seperti ini akan menjadi mahal secara tidak terkendali pada tahun-tahun mendatang. “Dan talenta tidaklah terkurung,” catat Wayne Cascio, peneliti dan pendidik terkemuka pada Universitas Colorado di Denver dan ketua SHRM Foundation saat ini. Kualitas pengangkatan, pendidikan, pengembangan, dan pelatihan talenta akan sangat penting untuk mempertahankannya.

9. Tidak adanya Ukuran Human Capital.

Sementara kebanyakan tim manajemen mengetahui dengan pasti seberapa banyak perlengkapan, inventaris, dan ruang yang mereka punyai, hanya sedikit yang mempunyai ukuran yang baik tentang pemerolehan dan kehilangan talenta mereka. Pada rata-rata perusahaan jasa sekarang ini, 80 hingga 95 persen dari total aset riil–yang diinvestasikan pada orang–tidak pernah tampak dalam lembar neraca.

Pada saat ukuran-ukuran talenta tersedia pada sebuah organisasi, ukuran itu sering hanya sebagai pelengkap dan tidak cukup menangkap nilai pentingnya tenaga kerja.

10. Kesiapan perubahan yang rendah.

Meskipun sejumlah perusahaan telah membangun model untuk memproyeksikan ukuran angkatan kerja yang dibutuhkan, hanya sedikit perusahaan yang mengantisipasi kesenjangan talenta. Di antara mereka yang memahami dan menerima arus perubahan yang ada di depan mereka, sedikit yang memiliki rencana, ukuran, atau proses yang mencukupi di tempat untuk mencapai dasar yang lebih tinggi pada waktunya. Sangat banyak jumlah karyawan yang akan segera digantikan sehingga hanya ada sedikit waktu untuk menyiapkan transisi yang tak terelakkan.

Hasil sebuah pengamatan singkat pada industry mobil patut direnungkan. Amerika Serikat tengah mengakumulasi ratusan ribu pekerja industri mobil yang diberhentikan, yang tidak bekerja dalam pekerjaan baru yang diminta, atau tidak dapat mendapatkan bayaran pekerjaan yang sebanding dengan upah dari pekerjaan yang mereka tinggalkan. Situasi ini disebabkan oleh beberapa generasi pemimpin industri mobil, pemimpin serikat pekerja, dan pekerja yang mengharapkan segala sesuatunya berlanjut sebagaimana mereka miliki pada masa silam. Mereka gagal untuk mempersiapkan masa depan yang tepat berada di hadapan mata mereka.

 

Bersambung !!!!!!!!!!!!

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: