Tinggalkan komentar

Competitive Advantage Through the Employees


Pandangan berbasis sumber daya perusahaan saat ini sedang disebut-sebut sebagai alternatif teori strategi yang dikembangkan oleh Porter 1985. Alih-alih memfokuskan diri pada posisi di pasar produk, ia berargumen bahwa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan oleh sumber daya berkembang, yang menambah nilai unik atau langka, yang tidak dapat dengan mudah disalin oleh orang lain. Dengan demikian perusahaan dengan akses lebih unggul sumber daya fisik, yang lain tidak bisa membeli, memiliki keunggulan yang superior.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur, yang menciptakan suatu teknologi proses yang superior, memiliki keuntungan lebih dari para pesaingnya.

 

Barney (2006)  menunjukkan bahwa untuk memahami sumber yang berkelanjutan keunggulan kompetitif, perlu untuk membangun sebuah model teoretis yang dimulai dengan asumsi bahwa sumber daya perusahaan dapat heterogen dan bergerak. Untuk memiliki ini potensi, sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut

  1.  harus berharga, dalam arti bahwa sumber daya dapat mengeksploitasi peluang dan / atau meminimalkanancaman dalam lingkungan perusahaan.
  2.  Harus langka di antara persaingan perusahaan saat ini dan potensi
  3.  Harus tidak tidat dapat ditiru
  4. Tidak dapat diganti oleh sumber daya lain

Sumber daya Perusahaan yang tidak dapat ditiru untuk satu atau kombinasi dari tiga alasan:

 

  1. Kemampuan suatu perusahaan untuk mendapatkan sumber daya tergantung pada sejarah yang  unik kondisi.
  2. Hubungan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dan perusahaan berkelanjutan kompetitif dan saling ketergantungan
  3.  Sumber menghasilkan keuntungan social yang complex

 

 

Pertanyaannya adalah siapa yang membawa inovasi, kualitas dan pengurangan biaya strategi untuk perusahaan?. Kami percaya bahwa ia datang dari karyawan yang tepat yang termotivasi oleh kebijakan sumber daya manusia yang tepat. Pada bagian berikutnya kita akan membahas masalah tentang bagaimana karyawan yang tepat adalah bekerja dan termotivasi.

Perjuangan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar yang tumbuh lebih galak diperebutkan hari ke hari telah secara radikal mengubah corak banyak perusahaan. Itu HRM teoretisi mulai berargumen bahwa HRM harus diakui sebagai sumber kompetitif keuntungan. Bidang manajemen strategis sumber daya manusia telah tumbuh di samping bidang manajemen strategis dalam beberapa tahun terakhir. Ini merupakan upaya oleh HRM peneliti untuk berhubungan dengan dunia manajemen HRM dan strategis untuk satu sama lain (Boxall, 1992 dan Wright & McMaham, 1992).

Beberapa penelitian telah menunjukkan dua model strategis manajemen sumber daya manusia, yang akan dipertimbangkan

The matching model atau dari sudut pandang perilaku

The matching model atau sudut pandang prilaku (Lado dan Wilson 1994, Wright dan Mc Malan, 1992) strategi HRM yang dianjurkan oleh Fomburn et al 1984. Dalam bentuk sederhana model ini menegaskan, bahwa efektivitas organisasi tergantung pada eratnya kesesuaian antara strategi sumber daya manusia dan strategi bisnis.

Ide esensial dari model ini adalah bahwa praktek-praktek SDM harus cocok dengan posisi yang diinginkan persaingan perusahaan . Ini terlihat untuk membuat organisasi yang lebih efektif. Dengan kata lain, manajemen harus berhasil menata perilaku diperlukan pada pilihan posisi bisnis tertentu dan mengadopsi praktek-praktek SDM, yang memperkuat mereka.

Beberapa penulis berpendapat bahwa perusahaan harus memilih apakah mereka ingin menjadi biaya pemimpin, atau differentiators atas dasar dari beberapa fitur harga non-unggulan seperti kualitas unggul, pengiriman atau jasa. Jika misalnya, manajemen memilih bisnis strategi diferensiasi dari pesaing berdasarkan tingkat yang lebih tinggi dari produk inovasi, ini akan menuju kreatif, perilaku berisiko-berorientasi dan bekerja sama. Itu
Oleh karena itu praktek HR akan mencakup (Schular dan Johnson 1987 dikutip oleh Boxall, 1995, Bab 12):

Memilih individu yang sangat terampil, memberikan karyawan lebih kebijakannya, menggunakan control minimal, membuat investasi lebih besar dalam sumber daya manusia, menyediakan lebihsumber daya untuk eksperimen, yang memungkinkan dan kegagalan kadang-kadang bahkan bermanfaat, dan penilaian kinerja untuk implikasi-implikasinya jangka panjang.

Di sisi lain, jika manajemen ingin mengejar kepemimpinan biaya, ini memerlukan merancang pekerjaan yang berulang, pelatihan yang minimal, memotong jumlah staf ke minimum , hasil yang bermanfaat tinggi dan perilaku yang dapat diramalkan

Daya tarik dari model yang sesuai dengan jelas terletak pada kesederhanaan dan cara jika menawarkan dasar untuk mengintegrasikan praktik HR. Fungsi berbeda HRM dibawa bersama-sama di sekitar tema yang umum, perilaku yang konsisten  dengan posisi persaingan terpilih. Jika kita berpikir dalam kerangka konseptual  ini adalah hasil yang diinginkan oleh manajemen. Model ini sangat populer di konferensi dan konsultasi lingkaran.

Boxall 1995 telah menunjukkan beberapa titik lemah dalam model seperti; apa yang strategi, masalah tipologis; masalah unitarism; masalah pembuatan strategi – , dan masalah dinamisme.

 

Kemampuan model

The matching model dari strategis HRM ini terkait dengan produk berorientasi pasar dilihat dari strategi yang dianjurkan oleh Michael Porter tahun 1985.

Model kedua adalah terkait dengan pandangan berbasis sumber daya perusahaan

 

Perspektif berbasis sumber daya menawarkan suatu teori kontribusi
Strategi SDM yang tidak lain semata-mata pada gagasan reaktif dari model positioning.

Sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai kumpulan modal manusia di bawah kendali perusahaan dalam hubungan kerja langsung (Wright, et al 1994). Dalam berpikir berbasis sumber daya, HRM dapat dinilai tidak hanya karena perannya dalam menerapkan skenario yang kompetitif yang diberikan namun karena perannya dalam menghasilkan kemampuan strategis (Barney 1991) untuk potensi  menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel daripada pesaing mereka selama perusahaan unggul menunjukkan tingkat kerjasama dan operasi (Grant 1991). Dengan mempekerjakan dan mengembangkan tenaga berbakat dan  kontribusi sinergi mereka dalam  sumber daya perusahaan, HRM dapat meletakkan dasar bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk mendapatkan model yang lebih lengkap tentang HRM strategis, harus dikaitkan dengan hubungan kerja. Sebuah teori HRM strategis harus dibangun di atas asumsi yang kredibel tentang sifat manajemen strategis di satu sisi dan upah kerja tawar-menawar atau pertukaran kerja di sisi lain. Pandangan berbasis sumber daya perusahaan, cukup jelas, memberikan dasar untuk menyatakan bahwa sumber daya manusia merupakan sumber utama keunggulan kompetitif. Ini membantu untuk meletakkan dasar intelektual untuk ‘model kemampuan’ HRM strategis. Model seperti itu dibangun pada titik yang jelas bahwa belajar adalah sesuatu yang orang lakukan. Penerapan pembelajaran di perusahaan melibatkan orang-orang dengan keterampilan yang ingin bertindak bersama-sama, yang bekerja sama dengan cara yang kuat

 

Ini hanya sebuah ide tentative saja tapi mereka menunjukkan bagaimana kemampuan model

HRM strategis menawarkan keunggulan dibandingkan dengan model yang sesuai karena memaksa kita untuk berpikir lebih jernih tentang kualitas keterampilan tenaga kerja di berbagai tingkat dan kualitas iklim motivasi yang diciptakan oleh manajemen. Model pencocokan gagal mengambil pandangan jangka panjang pengembangan keterampilan dan hanya membutuhkan motivasi pekerja untuk diberikan. Pertanyaan pertama disampaikan pada bagian pendahuluan yang apa strategi kompetitif? telah diuraikan di atas. Bagian selanjutnya akan fokus pada pertanyaan kedua yang apa praktek-praktek sumber daya manusia

 

Keunggulan Bersaing Melalui Karyawan

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, kompetisi adalah masalah pelayanan dan produk. Pertanyaan itu kemudian adalah  faktor apayang memiliki peran besar dalam keduanya?. SchulerdanJackson 1987 telah menunjukkan bahwa ada keterkaitan antara strategi kompetitif,  Kinerja dan praktik HR. juga hasil praktek dari sumber daya manusia yang berbeda yang ada dalam organisasi. Oleh karena itu dalam bagian selanjutnya kita akan focus  pada utama praktik HR percaya bahwa karyawan memiliki dampak besar pada prestasi mereka.

Bagaimana Praktek Utama Sumber Daya Manusia di Dalam Kinerja Karyawan

Survei telah dilaksanakan di tiga disiplin ilmu (teknik, kesehatan dan
pendidikan) untuk mengetahui praktik sumber daya manusia mencapai kompetitif keunggulan melalui karyawan. Survei ini dimulai dengan meminta karyawan tertentu menjawab pertanyaan untuk mencari tahu apa saja hambatan untuk potensi mereka dan apa yang bisa
dilakukan untuk memotivasi mereka. Pertanyaan-pertanyaan ini adalah sebagai berikut :

  1. Apakah sifat pekerjaan Anda?
  2. Bagaimana kinerja Anda dikelola?
  3. Bagaimana kontrak Anda dinegosiasikan dan apa yang telah ini pengaruh pada kinerja Anda?
  4. Apa faktor utama dalam kinerja Anda?
  5. Apakah Anda atau manajer Anda meninjau kinerja Anda secara teratur? Bagaimana?
  6. Bagaimana Anda mengidentifikasi titik-titik kelemahan dalam kinerja Anda?
  7.  Apa yang akan Anda ubah untuk membuat kinerja Anda lebih efektif dan bagaimana. Mengapa?
  8. Apakah Anda berpikir bahwa Trust, Reward, Pengembangan, dan Promosi yang efektif menyebabkan kinerja ? Bagaimana?

 

Response Karyawan

Karyawan pada organisasi dapat menjalan kan perannya dalam meningkatkan kinerja dan loyalitas dalam jangka panjang yang dapat menciptakan keuunggulan bersaing dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

  1. Keamanan kerja yang tinggi (jika pekerjaan hilang melalui Ekonomi, Teknik, Sosial dan Politik perubahan maka pengusaha akan menawarkan pekerjaan alternatif atau setidaknya membantu
    karyawan untuk menemukan lain)
  2. Upah yang tinggi
  3.  Komunikasi yang baik dan rasa hormat yang kuat bagi individu.
  4.  Pengembangan pribadi seperti pelatihan.
  5.  Reward dan hubungan sosial.
  6.  Kinerja meninjau dan menetapkan tujuan dan sasaran.
  7.  Adanya job Deskripsion
  8.  Manajer yang baik dengan  visi dan kualifikasi yang baik .
  9.  Keterlibatan dalam proses seleksi

Jawaban atas bertepatan dengan beberapa praktek dan enam belas Pfeffer dan enam praktek HR dari Schuler dan Jackson 1987 ( perencanaan, kepegawaian, penilaian, kompensasi, pelatihan dan pengembangan). Jawaban-jawaban ini dapat diklasifikasikan dalam istilah HRM sebagai: Pekerjaan analisis, deskripsi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan; Generik Fungsi HRM (Seleksi Penilaian Kinerja, Reward dan Pembangunan ), kepemimpinan dan hubungan kerja. Sekarang kita mengetahui strategi bersaing dan praktik sumber daya manusia yang diartikulasikan pada akhir pendahuluan. Oleh karena itu kami akan menguraikan masing-masing praktik dan kami akan mencoba mengembangkan sebuah model numerik untuk beberapa dari mereka seperti seleksi, penilaian kinerja dan kami akan mengembangkan kerangka analisis untuk manajemen strategis.

Keunggulan bersaing melalui job analisis, Job description dan job evaluation

Analisis pekerjaan melihat kebutuhan perilaku terhadap strategi bersaing tertentu (kepemimpinan biaya atau diferensiasi) peran khas budaya dan organisasi perusahaan. Ini seperti melakukan Analisis Profil Pribadi pada orang imajiner. Tujuannya adalah untuk menentukan individu yang ideal untuk posisi pekerjaan dari perspektif perusahaan dan karyawan bahwa pemohon akan bekerja dengan sukses. Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi dan membuat penilaian mengenai pekerjaan tertentu (Wilson, 1995:188). Dan sudut pandang peneliti seperti (Barney 1991 dan Wright et, al 1994) bahwa keunggulan kompetitif hanya terjadi ketika pengetahuan karyawan, keterampilan dan kemampuan dapat menambah nilai perusahaan, jarang, tidak dapat ditiru dan tidak berkelanjutan. Untuk sasaran karyawan dengan pengetahuan yang diperlukan, keterampilan dan kemampuan, pekerjaan harus hati-hati didefinisikan. HRM mempromosikan literatur definisi pekerjaan berhati-hati dalam keyakinan bahwa ia akan memiliki dua efek. Pertama, secara umum dipercayai untuk membantu penargetan dan daya tarik calon potensial. Kedua, analisis tugas membantu potensi karyawan untuk mengambil keputusan sendiri tentang apakah untuk menerapkan atau tidak (Premarck & Wanous, 1985, Dakin & Smith, 1995)

Job Description

Deskripsi pekerjaan umum digunakan untuk mengidentifikasi tanggung jawabnya, tujuan yang terkait dengan setiap tugas tertentu dan imbalan yang terkait dengan kinerja yang baik. Dalam rangka mencapai hubungan kerja secara efektif, bekerja harus dirancang, diprogram, dihitung biayanya, terorganisir dan terkoordinasi. (Keenoy, 1992) dengan kata lain deskripsi pekerjaan rinci, dinyatakan dapat digunakan oleh karyawan untuk menentukan apa si dia tidak siap untuk (“itu bukan bagian dari pekerjaan saya” atau saya tidak dibayar untuk melakukan itu “) ( Morgan 1986). Dalam lingkungan yang dinamis adalah mustahil untuk memiliki deskripsi pekerjaan yang baik karena mengantisipasi perubahan lingkungan di muka adalah mustahil dan konyol untuk berpikir bahwa setiap deskripsi pekerjaan tertulis dapat menutup semua kemungkinan. Tapi itu tidak berarti kita tidak harus menjelaskan pekerjaan sedetail mungkin ..

Job Evaluation

Setelah pekerjaan telah dianalisis dan dijelaskan, evaluasi pekerjaan mulai dengan mempertimbangkan beberapa faktor pekerjaan seperti: kondisi kerja, KSA teknis yang diperlukan (Pengetahuan, Keterampilan dan Kemampuan) dan perilaku, gaji dan keterampilan manajerial yang dibutuhkan. Peringkat setiap faktor dibuat pada skala standar, dan rating total poin dapat digunakan untuk menentukan peringkat hierarkis pekerjaan.  merekrut dan model seleksi lampiran A dapat digunakan dalam proses penilaian dengan menggunakan kriteria dan bobot yang berbeda seperti memperhatikan faktor pekerjaan

 

Keunggulan bersaing melalui fungsi generic manajemen sumber daya manusia

 Tujuan dari Manajemen Sumber Daya Manusia dilihat sebagai manusia optimalisasi sumber daya nilai. Devanna et al (Legge 1995:308) menyarankan empat fungsi generik ‘dari HRM, yaitu, seleksi, penilaian, penghargaan dan pengembangan tindakan yang sebagai independen variabel, dalam siklus intervensi sumber daya manusia pada variabel tergantung dari
kinerja. Pada bagian berikutnya kita akan membahas keunggulan kompetitif melalui fungsi generik HRM dan beberapa orang lain.

Seleksi

Bahwa seseorang harus berhati-hati untuk memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar (Pfeffer 1994). Pertanyaannya kemudian adalah apa yang kita inginkan?. Kami ingin –

  • Karyawan dengan kompetensi lebih
  • Karyawan yang berkembang secara mandiri tanpa memerlukan pelatihan perusahaan
  • Karyawan yang memiliki ide lebih yang diimplementasikan
  • Karyawan yang memiliki tingkat kesalahan yang lebih rendah, jumlah insiden disiplin dan
  • Tingkat ketidakhadiran
  • Karyawan yang memiliki kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, kinerja yang lebih tinggi penilaian skor, tingkat bonus dan tarif promosi
  • Karyawan yang membutuhkan “perawatan rendah” dari manajer
  • Karyawan yang tinggal lebih lama sebelum berhenti
  • Karyawan yang menghasilkan tingkat pengembalian yang lebih banyak untuk setiap dolar dari     gaji yang dibayarkan kepada mereka

Seleksi dapat dianggap sebagai mekanisme utama dalam meningkatkan kemampuan organisasi

Perilakuin divide dan kemampuan belajar dapat mengoptimalkan situasi organisasi di lingkungannya. Tujuan memilih program ini adalah untuk menjamin bahwa perusahaan akan mempekerjakan individu yang berkemampuan tinggi. Kemudian perusahaan harus mampu mengidentifikasi kemampuan tinggi individu  dan juga perusahaan harus mampu menarik dan mempertahankan orang-orang atau pelamar yang dianggap berkemampuan tinggi. Tapi dalam pasar yang semakin kompetitif,  hampir sama sulit untuk menarik staf yang tepat untuk menarik pelanggan yang tepat. Dalam makalah ini penelitian kami telah mengusulkan sebuah model yang disebut model skor yang berhasil dapat digunakan dalam empat fungsi generik.

 

Penilaian kinerja dan Manajemen Kinerja

Penilaian kinerja didefinisikan sebagai suatu proses dimana suatu tindakan organisasi dan mengevaluasi perilaku individu karyawan dan prestasi untuk jangka waktu yang terbatas (Moen, 1989: 62, Johnson, 1995: 278). Mengukur / meninjau dan mengevaluasi kinerja karyawan ini bisa dibilang salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, karena keputusan penting mengandalkan pada penilaian yang akurat tentang perilaku karyawan. Secara historis, organisasi cenderung untuk mengembangkan instrumen penilaian kinerja dan bentuk diadministrasikan secara tahunan. Meskipun manajer telah berulang kali diberitahu bahwa tinjauan kinerja harus lebih dari sekadar acara tahunan, mereka tidak selalu melakukannya. Karyawan sering tidak melatih dan menasihati sepanjang tahun, jadi ketika waktu meninjau tiba, mereka tidak tahu apa yang diharapkan. Hal ini menyebabkan hanya untuk kebingungan dan kebencian (McAfee dan Champagne 1993: 24). Pertanyaannya kemudian adalah bagaimana penilaian kinerja dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih efektif?. Jawabannya mungkin dalam pendekatan untuk mengelola dikenal sebagai manajemen kinerja

 

Manajemen Kinerja memiliki tiga komponen dasar: perencanaan, pengelolaan dan penilaian kinerja.

Siklus Manajemen Kinerja

Perencanaan kinerja  adalah proses menentukan tujuan-tujuan bersama oleh para manajer dan karyawan, mengidentifikasi tingkat kinerja yang diinginkan (Standar), dan rencana  pengembangan untuk melakukan seperti yang diharapkan. Perencanaan kinerja berfokus pada hasil individu dan membantu karyawan mengembangkan strategi dan sumber daya yang dibutuhkan aman.

Komponen kedua, mengelola kinerja, adalah proses harapan kerja sehari-hari
terhadap kinerja yang telah ditetapkan dalam tahap perencanaan. Para manajer melakukan tinjauan kinerjan karyawan  secara berkala, jika semua nampaknya pada  hasil yang melebihi harapan, para manajer menggunakan dorongan positif untuk mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya Jika tidak manajer perlu untuk melatih karyawan pada cara di mana untuk memperbaiki kekurangan

Komponen akhir dari proses manajemen kinerja adalah penilaian kinerja. Penilaian Kinerja adalah kesempatan untuk meninjau kinerja tahun lalu sebagaimana yang telah disetujui sebelumnya oleh manajer dan karyawan. Bahkan jika dua komponen yang pertama  tersebut diterapkan dengan benar, yang satu ini tidak begitu penting. Sejak umpan balik telah berlangsung, penilaian itu dokumen, objektif sejarah yang dapat digunakan untuk mengembangkan rencana-rencana untuk masa depan dan meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan. Analisis kinerja masa lalu menyediakan dasar untuk perencanaan harapan tahun depan, pada saat yang sama, menutup loop siklus saat ini. Karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka dan apa yang mereka harus lakukan untuk mencapainya….

Untuk petunjuk lebih lanjut tentang review kinerja, kami sarankan untuk merujuk Jassim dan Gaber (1998)

Reward

Reward atau hadiah , baik berupa  dan sebaliknya, mengirim pesan yang kuat kepada karyawan dari sebuah organisasi seperti apa jenis manajemen organisasi berusaha untuk membuat dan mempertahankan karyawan, dan jenis perilaku dan sikap manajemen mencari dari perusahaan karyawan (Beer, et al 1988). Oleh karena itu masalah hadiah tidak dapat diabaikan, karena akan
menciptakan situasi “di mana harapan atau tujuan-diarahkan perilaku aktual dari satu orang atau kelompok diblokir atau sekitar yang akan diblokir (Steers dan Black 1994).
Menurut sebuah laporan oleh Asosiasi Amerika Kompensasi, Agustus 1996.
“Ketika datang untuk memperkuat tim perilaku, sistem hadiah adalah salah satu yang paling tersedia untuk organisasi yang efektif dan berpengaruh  pada organisasi “(IRS 1996).

Apa tujuan dari system penghargaan ???

sistem Reward dimaksudkan untuk memotivasi kinerja tertentu

Tetapi di bawah kondisi apa manfaat sebenarnya akan memotivasi karyawan? Untuk berguna, imbalan harus dilihat sebagai tepat waktu dan terikat dengan kinerja yang efektif (Beer & Walton 1990). Karena ruang lingkup penelitian makalah ini kita tidak akan masuk ke rincian tentang sistem penghargaan tapi kita bisa menyarankan pembaca untuk merujuk ke Wilson 1995.
Ada teori yang mengemukakan kondisi berikut diperlukan untuk memotivasi karyawan  (Beer & Walton 1990).

 

  1. Karyawan harus percaya kinerja bahwa kinerja yang efektif akan menghasilkan manfaat tertentu. Misalnya untuk  mencapai hasil tertentu akan membutuhkan bonus atau persetujuan dari orang lain.
  2. Karyawan harus merasa bahwa imbalan yang ditawarkan menarik. Beberapa karyawan mungkin menginginkan promosi  karena mereka mencari kekuasaan, tetapi yang lain menginginkan tunjangan, seperti pensiun, karena mereka lebih tua dan ingin pensiun keamanan.
  3.  Karyawan harus percaya bahwa usaha individu akan mengarah pada pencapaian korporasi standar kinerja.

 

Sebagaimana ditunjukkan, motivasi untuk mengerahkan usaha yang dipicu oleh prospek yang diinginkan hadiah: uang atau pengakuan yang dapat mengambil bentuk upacara penghargaan tahunan dan mahal akomodasi dan hiburan (Wilson 1995), promosi, dan sebagainya sebagainya.

Namun masalah di sini adalah yang mungkin hadiah?, Apa yang dapat hadiah? dan apa yang harus dihargai? (Wilson 1995) isu-isu semacam ini harus alamat manajemen dan desain sistem penghargaan yang adil yang dapat memenuhi kepuasan karyawan karena karyawan dapat diterjemahkan ke dalam kepuasan pelanggan yang dapat diterjemahkan ke dalam laba.

 

Pengembangan

Aset terbesar sebuah perusahaan adalah karyawan dan jika kesuksesan kompetitif adalah dicapai melalui mereka, maka keterampilan karyawan yang kritis. Akibatnya, salah satu implikasi yang paling jelas dari perubahan dasar keunggulan kompetitif berkembang pentingnya memiliki tenaga kerja dengan keterampilan yang memadai. Mengembangkan keterampilan karyawan yang ‘dapat menjadi salah satu tugas terbesar. Hari pengetahuan sistem manajemen membantu perusahaan dalam pelatihan, pelacakan, menilai, dan membangun sumber daya yang besar – orang-orangnya. Wright, et al, 1994 menunjukkan bahwa salah satu praktik sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif adalah investasi dan investasi berkelanjutan dalam pengembangan ketrampilan itu modal manusia. Hal ini memerlukan pemberian berbagai pelatihan bertujuan untuk meningkatkan dan mempertahankan kemampuan masing-masing individu yang berkaitan dengan pekerjaan dan menyediakan kesempatan pengembangan bagi individu, yang memperluas basis keterampilan mereka

Manajemen akan mengakui kebutuhan untuk pengembangan dan pelatihan kembali ketika manajemen  menyadari bahwa karyawan adalah aset dan bukan beban dan pembangunan adalah inti untuk meningkatkan keunggulan kompetitif (Scherkenbach 1986). Lihat Jassim dan Jaber 1998 Lampiran B untuk informasi lebih lanjut tentang pelatihan, perencanaan dan pengembangan

 

Keunggulan Bersaing Melalui Kepemimpinan

Kekuatan inti dari setiap organisasi berasal dari karyawannya. Untuk mengembangkan dan memperkuat mereka akan menyebabkan dasar yang kuat untuk masa depan organisasi. Bagaimana?.HRM yang baik tidak terjadi secara kebetulan. Dibutuhkan kepemimpinan eksekutif yang kuat untuk membawa tentang pola-pola yang positif dari hubungan kerja. Manajer harus terus mengembangkan dirinya sendiri dan juga memiliki komitmen untuk membantu karyawannya mengembangkan potensi mereka sepenuhnya. Para karyawan tergantung pada manajer, dan organisasi tergantung pada para manajer untuk keberhasilannya. Banyak peneliti percaya bahwa bagi organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka harus fokus pada peningkatan kinerja melalui proses pembelajaran terus-menerus. Juga mereka percaya bahwa dengan fokus pada kemampuan kepemimpinan yang baik dan efektif di setiap tingkatan dapat member.

 

Kebutuhan Top Manajer

Manajer bertanggung jawab untuk perencanaan, pemantauan, dan pengendalian kinerja bisnis. Biasa tugas pertama untuk menetapkan sasaran dan tujuan untuk menyiapkan anggaran awal, jadwal dan memilih anggota kelompok, pengaturan program pelatihan jika diperlukan, memastikan persediaan yang diperlukan tersedia dan umumnya mencoba untuk melakukan apa saja yang diperlukan untuk memaksimalkan kinerja kelompok dalam rangka untuk mempertahankan bisnis bergerak. Untuk melakukan hal ini manajer harus memiliki keterampilan tertentu dan karakteristik.

Dua sudut pandang yang telah dikemukakan yang menguraikan tentang ketrampilan dan karakteristik yang dibutuhkan untuk menjadi manajer yang baik adalah :

1. Karakteristik pribadi

Karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mengelola kelompok. Seperti pribadi atribut termasuk agresivitas, kepercayaan diri, ketenangan, ketegasan, resolusi, ketangguhan, integritas,fleksibilitasdanberpikircepat.
2 Keterampilan dan Masalah

Keterampilan dan masalah secara fundamental saling berhubungan karena alasan berikut:

  • Para manajer memerlukan keahlian tertentu untuk menangani secara efisien dengan faktor- factor manusia paling mungkin untuk menciptakan masalah bagi mereka dalam mengelola kelompok.
  • Karena masalah tertentu kemungkinan besar untuk menghadapi para manajer, diperlukan keterampilan khusus untuk menangani masalah mereka.

 

Keahlian yang paling penting untuk suksesnya seorang manajer adalah sebagai berikut :

  1.  Kemampuan berkomunikasi merupakan hal yang sangat penting bagi seorang manajer
  2. Kemampuan berorganisasi yang vital bagi manajer karena didalamnya ada charateristik berupa kemampuan merencanakan dan menempatkan tujuan dan kemampuan menganalis
  3. 3.  Kemampuan membangun tim atau group termasuk mengembangkan hubungan antara anggota tim atau group , adanya perasaan saling membutuhkan, memotivasi orang-orang dan membangun kekuatan tim. Pimpinan yang baik adalah mampu menggambarkan hubungan yang relevant antara subjek dan objek.
  4. Kemampuan memimpin didalamnya dikategorikan perilaku tentang etetika atau contoh yang baik  . membuat inisiatif dan membangun kepercayaan
  5. Mengatasi Keterampilan-manajer yang sukses membutuhkan keterampilan mengatasi stres atau manajemen. Responden menunjukkan bahwa fleksibilitas dan kreativitas terlibat secara efektifmenghadapi perubahan, begitu juga kesabaran dan ketekunan
  6. Kemampuan tehnik,, manager yang sukses harus memiliki kemampuan tehnik

Keunggulan bersaing melalui hubungan kerja

Hubungan kerja telah diakui sebagai pertukaran sosial-ekonomi proses yang melibatkan mediasi dari kepentingan-kepentingan yang berbeda dari pemilik untuk meminimalkan biaya tenaga kerja dan kepentingan karyawan untuk memaksimalkan harga tenaga kerja. Oleh karena itu, hubungan kerja melahirkan tawar yang dapat individual atau kolektif dan mobilisasi kekuatan untuk melindungi atau uang muka bunga tersebut. Di sini emerges_ pertanyaan Bagaimana kekuatan dimobilisasi?. Pertama-tama kita harus mulai dengan menganalisis hubungan kerja yang telah dijalankan _ konflik atau kerjasama. Konflik terjadi dalam hubungan kerja karena alasan-alasan berikut: berbagi kembali hasil dengan kata lain upah adil, lay-off (keamanan kerja), dan otoritas (kekuasaan). Mode kontemporer hubungan kerja cenderung meningkatkan partisipasi dan keterlibatan sebagai penengah dan kontrol konflik tersebut. Manajemen tahu bahwa untuk mengendalikan konflik tersebut harus menghadapi paradoks dari apa yang mungkin disebut “motivasi-kontrol persamaan”. Satu sisi adalah kebutuhan untuk menjamin partisipasi aktif dan positif dari tenaga kerja dalam mencapai tujuan bisnis yang dapat kritis di mana kualitas produk atau jasa secara langsung tergantung pada kinerja karyawan. Ini berarti memperlakukan karyawan dengan rasa hormat, menghargai mereka cukup atau bahkan murah hati dan, mungkin, berusaha untuk memperoleh tanggung jawab dan kepercayaan. Di sisi lain adalah kebutuhan untuk mengendalikan kerja-perilaku dalam terang realitas ekonomi persaingan dan keuntungan-motif. Ini menyiratkan memperlakukan karyawan sebagai sumber daya ekonomi untuk dijadikan sebagai ekonomi seefisien mungkin: dalam praktek ini mungkin memerlukan tambahan untuk penggalian produktivitas tanpa biaya tambahan, meminimalkan upah dan imbalan dan redudansi menyatakan (Keenoy 1992). Sebagai Hyman mengamati kontradiksi ini, “majikan membutuhkan pekerja untuk menjadi diandalkan dan digunakan.

Kerjasama dapat membawa organisasi menjaga komitmen,  sistem penghargaan dan motivasi dan karyawan harus memiliki suara dalam manajemen dan harus memiliki kekuatan pengambilan keputusan yang lebih atas kondisi kerja

 

Keunggulan Bersaing Melalui kerangka Kerja manajemen Strategik

Memahami sumber-sumber keunggulan kompetitif menjadi tempat utama
penelitian di bidang manajemen strategis (Porter, 1985; Barney 1991). Karena
kerangka organisasi tahun 1960 telah digunakan untuk struktur banyak penelitian di bidang ini. Kerangka kerja ini menunjukkan bahwa organisasi mendapatkan kompetitif yang berkelanjutan keuntungan dengan menerapkan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal mereka, melalui
menanggapi kesempatan lingkungan, sedangkan menetralkan ancaman eksternal dan menghindari kelemahan internal (Barney 2006).
Harvard Framework (Beer et al, 1984)

Gagasan kerangka kerja Harvard adalah bahwa strategi sumber daya manusia harus dikaitkan dengan strategi bisnis, tetapi kebutuhan untuk pertimbangan, dan kompromi dengan, tenaga kerja dan aspirasi serikat pekerja juga diakui.

Guest’s Framework (Guest, 1987)

Tamu Daud mengambil teori implisit dalam rangka Harvard dan
operationalises HRM sebagai strategi hubungan karyawan tertentu di mana manajemen secara bersamaan mengejar tujuan “komitmen tinggi, kualitas tinggi, fleksibilitas dan integrasi strategis” (Tamu 1990:378).

Boxall’s Framework (Boxall, 1995 Chaps. 1&12)

Kerangka kerja dari Boxall adalah upaya untuk memberikan beberapa struktur  belajar dan praktek HRM tetapi hanya satu upaya saat ia dinyatakan. Hal menarik di Harvard kerangka kerja yang telah mendapatkan popularitas dengan akademisi dalam lima belas tahun terakhir. Tapi  Sejauh yang kami ketahui, tidak ada kerangka kerja yang dominan untuk membuat keputusan sumber daya manusia digunakan dalam praktik. Meskipun kerangka Harvard telah mendapatkan popularitas dengan akademisi, tetapi popularitas dengan akademisi belum tentu sama dengan sesuatu yang perintah dukungan yang kuat dari para praktisi.

Boxall 1996 mendefinisikan strategi sebagai kerangka kerja perusahaan dari tujuan kritis dan berarti. Definisi ini membantu untuk membuat titik dan bukan akhir dari suatu masalah yang tidak terpecahkan. Sebaliknya, historis dikembangkan sarana untuk membentuk apa ujungnya yang mungkin dan mungkin. perusahaan A mungkin bercita-cita untuk pasar kepemimpinan tapi kecuali telah membangun sumber daya organisasi dan manusia untuk membuat ini dicapai, eksekutif perusahaan akan bijaksana untuk merevisi sesuai tujuannya. Definisi ini menarik perhatian kita kepada enam “terlihat” yang dikembangkan oleh Briner, et al 1996. Dalam bagian ini “terlihat” telah dianggap sebagai tujuan dan hubungan antara manajemen strategis dan berakhir sebagai sarana. Juga pada bagian kerangka analisis untuk manajemen strategis dikembangkan dalam rangka mengimplementasikan rencana strategis berhasil.

 

Dengan kata lain, di pusat manajemen strategis, kritis berarti
lingkaran dan lingkaran berakhir kritis. Ujung kritis disampaikan oleh enam terlihat menjadi dalam bentuk yang umum baik untuk sektor swasta atau publik, sedangkan berarti kritis menyajikan hubungan antara manajemen strategis dan berakhir kritis. Ini berarti penting harus baik sama atau lebih besar dari ujung-ujung kritis dalam hal nilai-nilai atau upaya, dll untuk melaksanakan rencana strategis berhasil. Sebagai contoh organisasi tidak dapat mengajukan tawaran untuk sebuah proyek (berakhir) kecuali memiliki peralatan yang tepat dan operator berbakat (cara) yang diperlukan melakukan pekerjaan itu efektif dan efisien.

 

Yang dilakukan oleh organisasi ketika memformulasikan dan melaksanakan strategy adalah sebagai berikut:

  1.  Bagaimana organisasi mampu mengindentifikasikan sumber daya manusia??

untuk mengidentifikasi sumber daya manusia, organisasi harus dapat menyeimbangkan
tujuan strategis manajemen dengan tujuan individu, dengan serangkaian nilai-nilai yang menempatkan perhatian dan penghargaan terhadap individu . Setelah keseimbangan ini tercapai, maka karyawan organisasi akan sangat berkomitmen. Organisasi juga harus mendapatkan kepercayaan karyawan melalui menjaga komitmen dalam berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan karir dilakukan pada wawancara seleksi. Apakah tingkat tekanan kerja diatasi tanpa reward dan megosiasi, akankah lingkungan yang kompetitif dari organisasi atau perubahan teknologi adalah cara-cara penting yang mempengaruhi sifat pekerjaan

2.  bagaimanakah organisasi mempertahankan sumber daya manusianya

Untuk mempertahankan sumber daya manusia organisasi harus membuat model yang lengkap HRM dan hubungan kerja. Hal ini juga harus mendukung berpikir jangka panjang, bangunan inti ‘kompetensi’ dan juga mengembangkan “merasakan” kemampuan. Masa depan dasarnya tidak dapat diprediksi, tetapi organisasi mengembangkan kemampuan untuk merasakan
berubah. Peran sentral dari personil fungsi untuk mengembangkan kemampuan ini adalah untuk mengumpulkan informasi tentang tren masa depan di pasar tenaga kerja dan keahlian, dan dalam menghubungkan perubahan dalam aspirasi, praktek dan motivasi kerja tanpa wawasan ini, seorang buta memimpin organisasi di masa depan.

Organisasi juga dapat mempertahankan sumber daya manusia dengan membangun komitmen tinggi dan kepercayaan yang akan membawa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena akan waktu bertahun-tahun untuk pesaing untuk mereproduksi tingkat yang sama komitmen dan kepercayaan. Hal ini juga berlaku untuk keamanan kerja, bersama dengan konstan program pelatihan informal dan formal dan pengembangan tim. Unsur-unsur yang paling penting dari pengembangan tim, laporan kinerja yang memberikan umpan balik kepada tim kerja tentang kinerja terhadap rencana kerja, penghargaan dan pengakuan sistem, seperti sistem harus membuat hubungan antara kinerja dan imbalan yang jelas, eksplisit, dan dapat dicapai agar efektif, pelatihan yang mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan tim proyek

Tujuan utama dari pengembangan tim adalah untuk meningkatkan produktivitas kinerja. Perbaikan dapat berasal dari berbagai sumber dan dapat mempengaruhi banyak bidang kinerja kerja, misalnya (PMI 1996)

  1. Perbaikan keterampilan individu memungkinkan anggota staf khusus untuk melakukan tugas mereka  secara lebih efektif.
  2. Peningkatan dalam perilaku tim memungkinkan anggota tim untuk mencurahkan lebih besar persentase upaya mereka untuk kegiatan teknis.
  3. Peningkatan keterampilan baik kemampuan individu atau tim dapat memfasilitasi mengidentifikasi dan mengembangkan cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan desain.

 

Bagaimana memperoleh keunggulan bersaing melalui karyawan

 

Untuk menjawab pertanyaan ini organisasi harus membuat perbedaan antara stok sumber daya dan kemampuan proses. Ini dapat membantu untuk membuat analisis perbedaan antara “keuntungan modal manusia” dan “proses keunggulan manusia”. kemungkinan organisasi dapat menghasilkan keuntungan modal manusia melalui merekrut dan mempertahankan karyawan yang beredar, melalui menangkap bakat manusia saham luar biasa, bakat yang kemungkinan produktif. proses keunggulan manusia dapat dipahami sebagai fungsi dari kausal ambigu, sosial kompleks proses historis berevolusi seperti belajar, bekerja sama dan inovasi, yang sangat sulit untuk ditiru. Beberapa perusahaan mungkin memiliki manajer yang sangat cerdas tapi mungkin gagal untuk memaksimalkan interaksi bakat mereka sebagai akibat dari pertikaian yang berlebihan antara departemen (Boxall 1995, chapter1).  Keunggulan sumber daya manusia, maka keunggulan satu perusahaan manajemen tenaga kerja atas yang lain mungkin dianggap sebagai produk yang keuntungan modal manusia dan keunggulan sumber daya manusia. Advantage, seakan-akan, dapat ditelusuri kepada karyawan yang bekerja di organisasi yang lebih baik dengan proses lebih baik.Jugaorganisasi harus membedakan antara daya saing dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif dapat terjadi hanya dalam situasi heterogenitas sumber daya organisasi dan sumberdaya organisasi imobilitas, sedangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya ada ketika organisasi lain tidak mampu menduplikasi manfaat keunggulan kompetitif

Kriteria yang terbaik untuk keunggulan bersaing

Yang dapat disimpulkan untukmencapai keuunggulan bersaing dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tujuan

Ini berisi pernyataan rinci tentang tujuan umum dan hubungan mereka dengan tujuan perusahaan. Ketika tujuan proyek tidak jelas, sulit untuk memulai / merumuskan perencanaan secara efisien. Kurangnya perencanaan memberikan kontribusi langsung kepada
alokasi sumber daya yang tidak realistis dan jadwal. Terutama personil kunci harus secara aktif terlibat dalam mendefinisikan kerja spesifik yang harus dilakukan, waktu, sumber daya, tanggung jawab, dan partisipasi yang positif dalam mengejar tujuan

2.  Rekrutmen

Argumen ini bagaimana bisa  manajemen perusahaan merekrut karyawan yang tepat. Sebagian besar manajemen menggunakan analisis kerja yang terinci dan deskripsi pekerjaan dan beberapa dari mereka menggunakan salah satu model seleksi untuk memastikan mereka menggunakan karyawan yang tepat

3. Komitmen

Komitmen didefinisikan oleh Kline & Peters (1991) sebagai suatu proses dimana orang menjadi psikologis terikat dengan aksi mereka sedemikian rupa sehingga merasa kewajiban pribadi untuk menindaklanjuti implikasi dari tindakan-tindakan

4.  Penelusuran /Pembinaan

Mendefinisikan dan menerapkan pelacakan yang tepat / sistem pembinaan yang menangkap dan proses data kinerja kerja mudah diringkas untuk tinjauan dan tindakan manajemen.

5. Terukur

Yakinkan akurat pengukuran data kinerja, kemajuan terutama teknis terhadap jadwal dan anggaran

6.  Penandatangan

Proses penandatanganan pada karyawan selama fase awal dari pekerjaan atau tugas masing-masing tampaknya sangat penting untuk pemahaman yang tepat tujuan tugas, tugas khusus dan komitmen pribadi

7. Menarik  Pekerjaan


Para manajer harus mencoba untuk mengakomodasi kepentingan profesional dan keinginan mendukung karyawan saat bernegosiasi tugas mereka. Efektivitas kerja tergantung pada kemampuan manajer untuk menyediakan profesional merangsang dan pekerjaan yang menarik. Ini dapat meningkatkan keterlibatan, komunikasi yang lebih baik, konflik yang lebih rendah, dan
komitmen kuat

8. Komunikasi

Komunikasi yang baik sangat penting untuk kerja yang efektif. Ini adalah tanggung jawab para pemimpin tugas dan akhirnya manajer untuk menyediakan alat komunikasi yang tepat, teknik, dan sistem. Alat ini bukan status pertemuan, review, jadwal, dan sistem pelaporan, tetapi juga pernyataan obyektif, spesifikasi

9.  Minimalkan ancaman

Manajer harus mengembangkan lingkungan kerja yang rendah pada konflik pribadi, perebutan kekuasaan, kejutan, dan tuntutan realistis. Suasana saling percaya adalah
diperlukan bagi personel untuk berkomunikasi masalah dan kekhawatiran terang dan pada
awal titik waktu.

10. Desain Penilaian dan Sistem Reward

 

Ini harus konsisten dengan tanggung jawab karyawan dan menyiratkan memperlakukan karyawan dengan rasa hormat, menghargai mereka dengan adil atau bahkan murah hati dan, mungkin, berusaha untuk memperoleh tanggung jawab dan kepercayaan

Ringkasan

Salah satu faktor yang dapat mengatur organisasi terpisah dari pesaing yang dimiliki baik dalam
layanan atau produk, di sektor swasta atau publik adalah kualitas karyawannya  Kualitas karyawan organisasi, antusiasme mereka, dan kepuasan mereka dengan pekerjaan mereka dan semua perusahaan memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas organisasi, tingkat
layanan pelanggan, reputasi dan kelangsungan hidup. Dengan kata lain, dalam lingkungan yang kompetitif,  membuat perbedaan. Sumber daya manusia merupakan komponen penting dalam setiap area organisasi, dari pembiayaan untuk penjualan kepada layanan pelanggan untuk manajemen lini.Manajer dan supervisor di setiap departemen menghadapi masalah sumber daya manusia setiap hari dan bertanggung jawab tidak hanya untuk interaksi dalam departemen mereka sendiri,tetapi juga interaksi antar departemen. Fungsi utama dari sumber daya manusia saat ini adalah memastikan penggunaan yang efektif dan efisien dari bakat manusia untuk mencapai sebuah tujuan dan sasaran organisasi.

Menggunakan sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif berarti menganalisis faktor-faktor apa yang diperlukan untuk sukses organisasi jangka panjang. daerah relevan untuk meninjau meliputi: desain organisasi, proses kerja kunci, tim, mempekerjakan karyawan yang efektif, strategi promosi, kompetensi mendefinisikan dan mengukur kinerja, pelatihan dan

pengembangan program untuk pekerjaan saat ini dan persiapan untuk posisi di masa depan, sistem penghargaan dan pengakuan, motivasi dan retensi, persepsi karyawan dan persepsi pelanggan organisasi dan karyawan. Dalam rangka merumuskan sesuai keunggulan kompetitif melalui program karyawan untuk organisasi, pertama-tama perlu untuk menganalisis strategi bersaing perusahaan atau strategi bisnis dan organisasi praktek sumber daya manusia.  Organissasi secara lengkap membuat model hubungan HRM dan pekerjaan, juga harus mendukung berpikir panjang-panjang, ‘kompetensi inti’ bangunan dan juga mengembangkan “penginderaan” kemampuan. Masa depan pada dasarnya tidak dapat diprediksi, tetapi organisasi mengembangkan kapasitas untuk merasakan perubahan. Peran sentral dari personil berfungsi untuk mengembangkan kemampuan untuk mengumpulkan informasi tentang tren masa depan di pasar tenaga kerja dan keahlian, dan dalammenghubungkanperubahandalam aspirasi, praktek kerja dan motivasi tanpa wawasan ini, adalah memimpin organisasi buta ke masa depan. perusahaan-perusahaan sukses tahu bahwa ada hubungan langsung antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan. Ini adalah tanggung jawab manajer dan supervisor untuk memastikan bahwa karyawan yang termotivasi, produktif dan positif-jika tidak antusias-tentang pekerjaan mereka. Ini berarti mengintegrasikan praktek-praktek sumber daya manusia dengan praktek bisnis inti: mendorong semua departemen untuk bekerja sama dalam “orang” program yang membawa nilai bagi organisasi dan meningkatkan produktivitas dan kualitas dalam produk dan jasa. Positif program bisnis sumber daya manusia menerjemahkanmenjadi dampak keuangan yang positif pada organisasi

 

Ada banyak organisasi di mana penekanan pada sumber daya manusia telah membuat perbedaan dalam kinerja organisasi. Organisasi-organisasi ini mengakui pentingnya karyawan mereka dalam membuat perbedaan dalam perusahaan dan menyediakan unsur penting untuk keunggulan kompetitif. Organisasi yang sukses tidak mengisolasi mereka “program orang”. Mereka menganggap mereka bagian integral dari strategi bisnis mereka (Finigan 1998)

Rekomendasi

Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui karyawan berikut rekomendasi dapat dibuat:

 

  1. Perusahaan harus menggunakan kerangka kerja analitis untuk manajemen strategis karena menyediakan: a) Identifikasi hubungan antara variabel kunci yang harus dianalisis; dan (b)  Bantuan dari praktisi untuk menganalisa dan memulai kebijakan yang tepat dalam konteks  mereka sendiri.
  2. Sebagai teknologi sebelumnya diatas merupakan faktor penting dalam mencapai keuntungan kompetitif tetapi tidak ada gunanya tanpa pengetahuan dan bakat dari operator menggunakannya. Oleh karena itu perhatian harus diberikan pada Sumber Daya Manusia organisasidengan mempertimbangkan tiga pertanyaan dan “melihat” nomor 6.
  3. Manajemen harus percaya para pekerja mereka dan memberi mereka tugas bertanggung jawab dan menantang, pekerja sebaliknya akan merespon dengan motivasi tinggi, komitmen tinggi dan kinerja tinggi (Guest 1987).
  4. Memilih pemimpin yang tepat. Salah satu fitur gaya kepemimpinan adalah penekanannya pada kemampuan untuk menghasilkan lain komitmen dan antusias untuk berinovasi, berubah dan memang untuk menaklukkan batas baru di pasar atau di lantai took
  5. Memberikan deskripsi pekerjaan yang baik dan target yang realistis dan semua sumber daya yang diperlukan untuk mencapai target tersebut.
  6. Merancang sistem reward yang efisien dan peningkatan pendapatan
  7. Pembuatan prosedur sistem komunikasi  yang efektif dan lebar dan mudah bagi individu untuk meningkatkan keluhan dan menerima balasan
  8. Komitmen manajemen untuk kerja penuh berarti bahwa jika pekerjaan menghilang melalui perubahan teknologi atau mematikan maka perusahaan akan menawarkan pekerjaan alternatif atau membantu mereka untuk menemukan satu sama lain.
  9. Sebuah laporan tahunan kinerja setiap karyawan terhadap seperangkat tujuan: ini akan meliputi penilaian kemajuan, ambisi karir dan pertimbangan pelatihan mungkin (Kennoy, 1992).
  10. Efektivitas organisasi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan pencocokan antara apa organisasi membutuhkan karyawan dan apa yang mereka butuhkan itu. Oleh karena itu organisasi harus mampu menghubungkan strategi kepada individu tujuan.
  11.  Strategi majikan harus berfokus pada penciptaan keunggulan kompetitif melalui karyawan dan menggunakan praktek-praktek yang mendukung strategi yang meliputi:
  • Menciptakan lingkungan kerja yang menarik
  • Mengoptimalkan narasumber tingkat
  • Berbagi informasi
  • Mengembangkan kemampuan
  • Merancang sistem kerja yang optimal
  • Menyelaraskan reward dan sistem pengakuan

12 – Asumsi tentang karyawan merekrut (Sullivan 1998):

  •   Jika Anda tidak merekrut dan orang-orang hebat pilih, Anda tidak akan memiliki karyawan yang besar. Dan tanpa karyawan yang hebat Anda tidak akan memiliki perusahaan besar.
  •  Great gagasan dan produk datang dari orang-orang bukan dari peralatan, bangunan atau modal.
  • Tidak ada sengaja menyewa pelamar biasa-biasa saja tetapi upaya rekrutmen yang lemah dan kurang dari alat seleksi bintang akan mengakibatkan mempekerjakan karyawan biasa-biasa saja Setiap orang
  • Mempekerjakan beberapa karyawan biasa-biasa saja tapi sistem kerja yang buruk akan  menghasilkan dalam proporsi yang lebih tinggi dari “kalkun” menyewa daripada yang kelas dunia.

13 – Akhirnya ingatlah lima tujuan berikut yang menyediakan kerangka untuk mengidentifikasi bidang-bidang kebijakan sumber daya manusia

  • SDM harus terintegrasi dengan rencana strategis.
  •  Komitmen Organisasi, dikombinasikan dengan komitmen kerja akan menghasilkan kepuasan karyawan yang tinggi, kinerja tinggi, jabatan lagi dan kemauan untuk menerima perubahan.
  • organisasi
  • Fleksibel bersama-sama dengan konten pekerjaan fleksibel dan karyawan fleksibel akan menghasilkan kapasitas untuk merespon dengan cepat dan efektif terhadap perubahan dan memastikan pemanfaatan yang tinggi terus sumber daya manusia dan lainnya.
  •  Komitmen yang tinggi, kepercayaan dan motivasi harus dijaga, maka sangat penting bahwa manajemen kebijakan dan praktek yang dianggap berkualitas tinggi oleh karyawan kelas rendah
  • Mengejar kebijakan yang dirancang untuk menjamin perekrutan dan retensi staf berkualitas tinggi untuk melakukan pekerjaan menuntut, didukung oleh manajemen komponen akan menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: