Tinggalkan komentar

Human Resources Strategy, Technology Transfer and Company’s Performance Achievement


PENDAHULUAN

Kapasitas daya saing Indonesia diperburuk dengan terjadinya krisis ekonomi pada tahun 1997. GDP mencapai titik terendah minus 13,7% pada tahun 1998, inflasi mencapai 58% (1998), 40% (1999) dan diprediksikan menurun hingga mencapai 10% (tahun 2000). Perubahan GDP Triwulan pada Maret 1997 dan Maret 1998 menunjukkan angka negatif pada hampir seluruh sektor. Sektor konstruksi ternyata paling parah dilanda badai krisis yaitu minus 30,08%, sedangkan industri manufaktur mengalami penurunan sampai dengan minus 3,4%.

Di samping itu terjadi pula peningkatan indeks harga sebagai salah satu indikasi bahwa perusahaan belum mampu menyediakan bahan baku dengan harga yang relatif rendah, teknologi produksi yang mahal atau jalur distribusi yang kurang mendukung. Memburuknya kondisi tersebut akibat produksi dalam negeri masih tergantung pada bahan baku dan bahan penolong yang harus diimpor. Aktivitas impor tersebut tentu memerlukan biaya yang besar, sehingga ini membebani harga dasar produk. Akibatnya harga produk tidak mampu bersaing, dengan kata lain daya saing produk menjadi rendah.

Merujuk pada kondisi di atas ada indikasi bahwa landasan perekonomian yang dibangun selama ini memang bukan merupakan landasan ekonomi yang kuat. Penyebab lemahnya fundamental perekonomian nasional, yaitu: (1) kualitas sumber daya manusia yang masih relatif rendah, (2) masih banyaknya produk-produk yang dihasilkan oleh sektor perekonomian nasional dengan daya saing rendah dan tidak efisien, (3) masih rendahnya tingkat penguasaan teknologi, dan (4) terbatasnya fasilitas infrastruktur dan masalah birokrasi (Firdausyi, 1996). Dengan kata lain masalah sumber daya manusia dan teknologi menjadi dua dimensi penting dalam upaya memperkokoh fundamental perekonomian.

Melalui penelitian ini akan dikaji dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi sebagai determinan dalam pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard.

Penelitian ini ditujukan pada sejumlah industri tekstil berskala besar yang menghasilkan komoditi ekspor non migas. Dari 714 mata dagangan, 19 jenis diantaranya termasuk dalam kelompok mata dagangan utama yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap total ekspor non migas Jawa Barat. Dari ke-19 komoditi utama Jawa Barat dimaksud, ternyata komoditi Tekstil masih tetap merupakan ekspor unggulan Jawa Barat dengan kontribusi sebesar 66,59% terhadap total ekspor non migas (Kanwil Depperindag Prop. Jawa Barat, 1999).

PERMASALAHAN DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Masalah pokok dalam penelitian ini dapat diidentifikasi menjadi seberapa kuat dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi secara simultan mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan ?

Manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang rasional, menyeluruh berdasarkan telaah yang mendalam tentang lingkungan saat ini dan yang akan datang guna mendukung terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara efektif dan efisien (Tourangeau, 1981; Smith, Arnold & Bizzel, 1991). Perusahaan yang dihadapkan pada upaya mencapai keunggulan bersaing pada dasarnya harus dapat melakukan pendekatan manajemen strategik yang dapat mengakomodasi seluruh sumber daya yang dimiliki, karena antara kemampuan sumber daya dan keunggulan bersaing memiliki hubungan yang signifikan (Hamel dan Prahalad, 1993). Dengan kata lain strategi yang ditetapkan perusahaan merupakan refleksi dari sumber-sumber daya yang dimilikinya, di antaranya adalah strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi.

Salah satu strategi yang perlu dirumuskan secara tegas oleh entitas bisnis yang menginginkan keunggulan bersaing dalam menyongsong milenium ke 3 adalah strategi sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia menjadi wacana penting, karena keunggulan bersaing perusahaan antara lain dapat diperoleh dari angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar, mutu jasa dan produk, produk yang dideferensiasi dan inovasi teknologis (Barra, 1991; Dessler, 1997).

Dalam konteks penelitian ini dimensi strategi sumber daya manusia merupakan upaya untuk meninjau strategi sumber daya manusia dari berbagai aspek yang terkandung dalam strategi SDM itu sendiri. Dimensi strategi sumber daya manusia akan disoroti tentang: (1) pengembangan kemampuan, (2) pengelolaan prestasi dan (3) pengelolaan fungsi SDM. Dimensi strategi SDM yang pertama, berkenaan dengan pengembangan kemampuan ini menelaah pengembangan kemampuan karyawan dan kemampuan manajer. Pengembangan kemampuan karyawan ini menjadi faktor yang sangat penting dan menjadi pembeda antara perusahaan yang berhasil dan kurang berhasil (Rober, 1983; Walker, 1992).

Dimensi strategi SDM yang kedua, merujuk pada upaya pengelolaan prestasi kerja karyawan (Rober, 1983; Walker, 1992). Pengelolaan prestasi dinilai penting karena implementasi strategi bisnis memerlukan karyawan yang senantiasa diberi bimbingan, dukungan, otoritas dan sumber-sumber yang dibutuhkan guna memenuhi rencana tindakan dan tujuan perusahaan. Dalam organisasi yang fleksibel dimana tujuan, lingkungan, struktur organisasional, penetapan staf dan aktivitas berubah secara konstan, peran manajer sangat penting dalam menolong karyawan untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka (menetapkan tujuan prestasi), menolong mereka memenuhi harapan dengan sukses, evaluasi prestasi dan memberikan umpan balik, dan menyediakan penghargaan serta imbalan. Itu semua merupakan elemen integral dari seluruh kerangka kerja strategi SDM. Pengelolaan prestasi SDM ini setidaknya mencakup kajian tentang (1) Pola pencapaian prestasi, (2) Evaluasi prestasi kerja dan (3) Pola pembagian keberhasilan perusahaan (sharing of company success).

Dimensi strategi SDM yang ketiga, meninjau bagaimana pengelolaan fungsi sumber daya manusia (Rober, 1983; Walker, 1992). Fungsi sumber daya manusia sebaiknya memainkan peranan penting dalam membantu perusahaan untuk mengimplementasikan strategi. Manajemen senior mengharapkan fungsi sumber daya manusia untuk memberikan kepemimpinan dan memberikan dukungan dalam kaitannya untuk menghubungkan antara isu bisnis dan personil. Pengelolaan fungsi SDM meliputi : (1) Peranan layanan (Service Roles), (2) Organisasi, dan (3) Penetapan staf dan pengembangannya. Staf sumber daya manusia pada gilirannya menolong manajemen untuk mempertimbangkan isu-isu kunci dan menajamkan strategi untuk mencapai keefektifan manajemen. Dalam organisasi yang efektif, staf ini juga dilibatkan dalam perencanaan produksi, kualitas, budaya dan restrukturisasi, downsizing dan pemantapan keterampilan, merger atau akuisisi dan inisiatif manajemen lainnya.

Dalam rangka mengantisipasi upaya pencapaian daya saing, masalah alih teknologi menjadi wacana penting. Dalam kaitan ini strategi alih teknologi sebagai salah satu perwujudan kebijakan teknologi perusahaan yang sejalan dengan strategi bisnis. Kebijakan teknologi mewujudkan pilihan perusahaan dalam memperoleh, mengembangkan dan menyebarkan teknologi untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang telah ditetapkan (Nadler, 1989; Wong, 1993). Dengan kata lain kebijakan teknologi tersebut antara lain diwujudkan dalam pilihan strategi alih teknologi yang sejalan dengan strategi bisnis yang dikembangkan, sehingga kedua aspek tersebut dapat disetarakan dan saling memperkuat (Porter, 1983; Wong, 1993).

Strategi alih teknologi merupakan serangkaian tindakan logis meliputi penggunaan teknologi yang telah ada, integrasi teknologi, pengembangan teknologi baru dan pelaksanaan penelitian dasar yang ditujukan untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap konsumen atau mengalokasikan sumber daya (Porter, 1985; Jaafar Muhammad, 1993; Wong, 1993).
Sehubungan dengan pencapaian kinerja perusahaan, maka pendekatan penilaian kinerja yang komprehensif adalah penilaian berimbang (balanced scorecard). The balanced scorecard emphasizes that financial and nonfinancial measures must be part of the information system for employees at all levels of the organization (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran yang dikemas dalam empat perspektif yang berbeda seperti yang dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996) bahwa The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process and learning and growth.

Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa indikator (key measure) yang diukur dalam balanced scorecard terdiri dari empat perspektif indikator, seperti terlihat pada Tabel 1.
Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Merujuk pada beberapa konsep di atas dapat ditelaah bahwa strategi sumber daya manusia merefleksikan upaya untuk meningkatan kualitas SDM melalui pengembangan kemampuan karyawan dan manajer, pengelolaan prestasi dan pengelolaan fungsi yang optimal. Ketiga hal tersebut dinilai sangat dibutuhkan dalam rangka merumuskan dan menerapkan strategi alih teknologi yang relavan, yaitu strategi alih teknologi akan efektif jika SDM yang tersedia memenuhi kualifikasi yang layak dan berada dalam situasi yang kondusif untuk mengembangkan dirinya. Keunggulan strategi SDM dinilai sebagai sarana penting dalam upaya pencapaian kinerja perusahaan, karena sumber daya manusia sebagai sumber daya strategis yang sangat menentukan dinamika dan kelangsungan perusahaan. Bahkan dalam rangka menerapkan strategi alih teknologi pun unsur strategi sumber daya manusia harus sejalan dan searah dengan strategi alih teknologi yang ditetapkan. Lebih jauh strategi SDM juga merupakan upaya untuk menciptakan iklim kondusif perusahaan terhadap upaya pencapaian tujuan, termasuk tercapainya keungggulan kinerja.

Dalam konteks strategi alih teknologi terkandung makna tentang pentingnya kesiapan sumber daya manusia dan tujuan untuk mencapai efisiensi dalam setiap tahap operasionalisasi perusahaan. Dengan kata lain keefektifan strategi alih teknologi harus didukung oleh keberadaan sumber daya manusia yang pada gilirannya diukur antara lain oleh tingkat efisiensi yang dicapai. Pencapaian efisiensi yang optimal merupakan bagian dari keberhasilan pencapaian kinerja yang optimal. Salah satu ukuran kinerja yang merujuk pada pengukuran kinerja berimbang adalah penilaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard. Balanced scorecard sendiri mengakomodasikan penilaian dari berbagai aspek yang ada pada suatu entitas bisnis. Selain aspek finansial, aspek teknologi dan sumber daya manusia juga merupakan tinjauan penting dalam mengukur keberhasilan perusahaan, khususnya berdasarkan keseimbangan yang dicapai. Dengan demikian secara teoretis ketiga konsep di atas merupakan kerangka berpikir yang dijadikan landasan berpikir ilmiah dalam penelitian ini. Di sisi lain pengukuran kinerja melalui pendekatan balanced scorecard juga menjadi kajian yang penting dalam strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi. Kerangka fikir tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Gambar 1. Krangka Pikir Penelitian

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, dapat ditarik inferensi sebagai “jawaban sementara” terhadap masalah penelitian yang telah diidentifikasikan. Hasil inferensi ini dirumuskan dalam proposisi-proposisi hipotesis yang akan diuji secara empirik, sebagai berikut:

Hipotesis Pokok : Dimensi strategi sumber daya manusia dan alih teknologi secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Hipotesis Penunjang I : Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.1 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.2 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Subhipotesis 1.3 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi.
Hipotesis Penunjang II : Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.1 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.2 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Subhipotesis 2.3 : Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.
Hipotesis Penunjang III : Strategi alih teknologi secara parsial memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.

METODOLOGI
Objek penelitian ini meliputi; (1) dimensi strategi sumber daya manusia (Human Resource Strategy), (2) strategi alih teknologi (Technology Transfer Strategy), dan (3) pencapaian kinerja (Performance Achievment) perusahaan berdasakan pendekatan penilaian berimbang (Balanced Scorecard) pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung.

Disamping tersedianya bahan yang dapat memberikan data cukup lengkap, pemilihan Industri Tekstil Beskala Besar didasarkan atas pertimbangan objektif sesuai dengan tujuan penelitian dan terbatasnya tenaga, waktu dan biaya penelitian serta pasilitas pendukung lainnya.

Mengacu pada tujuan penelitian yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Metode Survei Penjelasan (Explanatory Survey Method). Walaupun uraiannya juga mengandung deskripsi, tetapi sebagai penelitian relasional fokusnya terletak pada penjelasan hubungan antar variabel, sebagai konsekuensinya penelitian ini memerlukan operasionalisasi variabel yang lebih mendasar kepada indikator-indikatornya. Sesuai dengan hipotesis yang diajukan, dalam penelitian akan digunakan telaah statistika yang cocok untuk sebab akibat, yaitu dengan menggunakan model struktural. Model ini akan mengungkapkan besarnya penagruh variabel penyebab terhadap variabel akibat.

Operasionalisasi variabel dapat dilihat pada Tabel 2. sebagai berikut:

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc
Sasaran populasi adalah seluruh perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, yang didasarkan pada Klasifikasi Lapangan Usaha Industri (KLUI) dengan SK Menperindag Nomor:30/MPP/SK/2/1996 (Depperindag,1999). Jumlah perusahaan Industri Tekstil Berskala Besar di Kabupaten Bandung terdapat 97 perusahaan.
Metode penarikan sampel yang dipakai Simple Random Sampling Method dengan Maximin Method, pada Level of Signifikan 95% ( = 0,05), Bound of Error (BE) yang diinginkan 10%, dengan alasan bahwa kondisi populasinya bersifat Homogen. hasil perhitungan memperlihatkan ukuran sampel minimal 49 perusahaan.

Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder, data yang diperlukan untuk menguji hipotesis seluruhnya berupa data primer (dari Manajemen perusahaan). Prosedur pengumpulan data dilakukan dengan teknik komunikasi tidak langsung (instrumen penelitian berupa kuesioner dan studi dokumenstasi).

Uji kuesioner dilakukan dengan analisis korelasi Spearman yang dimaksudkan untuk mengetahui apakah kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini betul-betul: (a) dapat mengukur apa yang diinginkan, (b) dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat, dan (c) sejauhmana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Kriteria yang digunakan pada Discriminating Power test (Muller, 1986) adalah sebagai berikut:

(a) Jika rs > 0 dan signifikan artinya item dapat digunakan
(b) Jika rs > 0 dan tidak signifikan artinya item tidak dapat digunakan
(c) Jika rs = 0 artinya item tidak dapat digunakan
(d) Jika rs < 0 dan signifikan artinya item harus diperiksa mungkin ada kekeliruan
(e) Jika rs < 0 dan tidak signifikan artinya item dapat digunakan

Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Path Analysis, dengan tujuan mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas baik langsung maupun tidak langsung terhadap variabel terikat. Besarnya pengaruh (relatif) dari variabel bebas ke variabel akibat dinyatakan oleh besarnya bilangan path coefficient, sedangkan besarnya pengaruh nyata dinyatakan oleh besarnya bilangan Determinant Coefficient.
Skala pengukuran data semuanya ordinal, untuk keperluan analisis jalur diperlukan data yang serendah-renhnya berukuran interval, untuk itu diperlukan transformasi data dari skala ordinal ke skala interval, melalui Succesive Intervals Method (Hay’s, 1969).

Lampiran Strategi SDM_Alih Teknologi_Kinerja dengan Pendekatan BSc

Deskripsi Dimensi Strategi SDM
Skor yang dicapai untuk dimensi strategi sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 5372 atau 80,38 % dari skor maksimum 6683. Skor ini berada antara kuartil 3 dengan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia, termasuk kategori sangat tinggi. Artinya dimensi strategi sumber daya manusia di lingkungan perusahaan industri tekstil telah diimplemetasikan secara baik, dimensi tersebut meliputi strategi pengembangan kemampuan (karyawan dan manajer), strategi dalam pengelolaan prestasi, dan strategi dalam pengelolaan fungsi sumber daya manusia. Berikut ini uraian untuk masing-masing dimensi strategi sumber daya manusia.

Skor yang dicapai untuk aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 3710 atau 84,13 % dari skor maksimum 4410, berada di antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer termasuk kategori sangat tinggi, artinya aktivitas pengembangan kemampuan di kalangan karyawan pada lingkungan industri tekstil berskala besar telah diterapkan secara baik. Penerapan tersebut relatif mencakup strategi pengembangan kemampuan karyawan secara menyeluruh, meliputi: (a) Kemampuan Karyawan, dan (b) Pengembangan Kemampuan Manajer.

Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan prestasi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 1220 atau 79,32 % dari skor maksimum 6683, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan prestasi termasuk kategori tinggi. Secara konseptual kategori tersebut merefleksikan bahwa pengelolaan prestasi telah dapat dilakukan secara memadai, meliputi: (a) Aspek Pencapaian Prestasi, (b) Aspek Evaluasi Prestasi, dan (c) Aspek Pembagian Keberhasilan.

Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan fungsi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 442 atau 60,14 % dari skor maksimum 735, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi starategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan fungsi sumber daya manusia termasuk kategori tinggi. Kategori tersebut mengindikasikan bahwa departemen sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil skala besar di Kabupaten Bandung secara umum telah berjalan dengan baik.

Strategi Alih Teknologi
Skor yang dicapai untuk strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 2119 atau 66,53 % dari skor maksimum 3185. Skor ini berada antara kuartil 2 (median) dengan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa penerapan strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori tinggi. Artinya secara konseptual strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung telah diterapkan dengan baik, berdasarkan indikator-indikator strategi alih teknologi yang ada.

Kinerja Perusahaan
Skor yang dicapai untuk pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 9889 atau 84,09 % dari skor maksimum 11760. Skor ini berada antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori sangat tinggi.
Berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa aspek pengembangan kemampuan (X1), aspek pengelolaan prestasi (X2), dan aspek pengelolaan fungsi (X3) mempengaruhi strategi alih teknologi (Y) secara serempak sebesar 74,93 persen. Dari perolehan nilai koefisien jalur diketahui bahwa aspek yang memiliki pengaruh relatif terbesar terhadap strategi alih teknologi (Y) adalah pengelolaan fungsi (X3), sedangkan pengaruh terkecil adalah pengelolaan prestasi (X2).

Pengujian statistik menunjukkan pengaruh dimensi strategi SDM terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 54,67%. Tingkat pengaruh tersebut merupakan indikasi bahwa dimensi strategi SDM yang dipilih dan diterapkan memiliki pengaruh terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Strategi SDM dalam implementasinya pada dasarnya tidak terlepas dari visi manajer yang fleksibel dan beroerientasi ke masa depan. Dengan demikian pembinaan dan pengembangan manajemen secara terstruktur menjadi bagian penting dalam rangka mengefektifkan strtaegi SDM secara komprehensif.

KESIMPULAN

Selain optimalisasi kemampuan karyawan, kemampuan manajer merupakan aktivitas penting yang turut menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan sasaran paling utama dari program pengembangan manajemen, yaitu untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri. Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer agar dapat menempati posisi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di kemudian hari, sebagai bentuk kesinambungan yang positif dan realistis. Upaya tersebut dapat dilakukan melalui sosialisasi tentang nilai-nilai dan sikap yang benar untuk bekerja dalam perusahaan, sehingga dapat mendorong tanggapan organisasi dengan mengembangkan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan para manajer untuk lebih cepat menanggapi perubahan.

Program pengembangan ini menjadi sangat strategis karena pada akhirnya setiap manajer di dalam organisasi sebaiknya bertanggung jawab untuk pengembangan bakat di dalam organisasinya, dimana pengembangan bakat tersebut menggerakkan seluruh potensi yang dimiliki organisasi sehingga mampu memberikan kontribusi secara optimal untuk mencapai kinerja perusahaan. Manajer selaku pemimpin diharapkan menjadi motor penggerak yang aktif menyebarkan visi perusahaan dan mendorong segala potensi untuk diwujudkan secara nyata dan mendukung tercapainya tujuan perusahaan melalui kinerja yang unggul.

Setiap perubahan teknologi yang dapat dipelopori perusahaan mana saja kadang diyakini sebagai suatu yang baik. Bersaing dalam industri “teknologi tinggi” seringkali dianggap sebagai hal yang sudah pasti akan membuahkan kemampulabaan, dan industri “teknologi rendah” seringkali dipandang dengan cemoohan. Kesuksesan yang dewasa ini diraih dalam persaingan luar negeri, yaitu persaingan yang banyak didasarkan pada inovasi teknologi, telah mendorong banyak perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi. Selain itu, dalam beberapa kasus, keputusan berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi ini diambil tanpa pemikiran kritis. Pada kenyataannya tidak semua perubahan teknologi memberikan manfaat strategis. Perubahan teknologi bahkan bisa memperburuk posisi bersaing perusahaan dan daya tarik industri bersangkutan. Teknologi tinggi tidak menjamin teraihnya laba. Justru, banyak industri teknologi tinggi memiliki kemampulabaan yang lebih rendah daripada sejumlah industri “teknologi-rendah” karena mereka (industri teknologi tinggi) memiliki struktur yang kurang menguntungkan.

Strategi alih teknologi merupakan cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menguasai teknologi secara tepat dan proporsional. Proses ini penting guna menjembatani proses yang terjadi dengan kemampuan teknologi yang dapat dikuasai. Penguasaan teknologi dapat optimal apabila upaya untuk mencapai kemampuan teknologi dapat dilakukan secara efektif dan efisien hingga dapat mendukung pencapaian kinerja perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik, (1998). Indikator Ekonomi. Buletin Statistik Bulanan Juli 1998. Jakarta: BPS.
Bell, Martin, Bruce Ross-Larson, and Larry Westphal (1984). Assessing the Performance of Infant Industries. Journal of Development Economics 16 (September-Oktober).
Burgelham, R.A. (1996). A Process Model of Strategic Business Exit: Implication for an Evolutionary Perspective on Strategy. Strategic Management Journal. pp. 193-214.
Ching, Chun Li, (1979). Path Analysis: a Primer. Third Printing. Pacific Grove, California: The Boxwood Press.
Collier, D. (September 1985). ‘Linking business and technology strategy’, Planning Review, pp.28-44.
Cooper, R. (1987). Difining The New Product Strategy. IEEE, Transaction on Engineering Management, EM-34. pp. 184-193.
Dessler., Gary. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Alih Bahasa: Benyamin Molan). Jakarta: Prenhalindo.
Firdausyi, Carunia Mulya, (1996). Perdagangan Bebas Dalam APEC 2020: Masalah dan Hambatan Bagi Indonesia. Kelola: Gajah Mada University Business Review No.11/VI/1996. pp.93-109
Fisher, Lawrence M., (1998). The Innovation Incubator Technologi Transfer at Stanford University. Strategy and Business. Fourth Quarter 1998. Boston: Booz Allen and Hamilton. pp. 76-85.
Foster, R. (1986). “Working the S-curve-Assessing technological threats’, Research Management, 29 (4), pp. 17-20
Hadi Soesanto dan Haryo Aswicahyono, (1995). Teknologi dan Strategi Meraih Keunggulan Kompetitif dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia. pp 292-320
Hamel, G., and Prahalad, C.K., (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-Juni 1993. pp. 79-91.
Hill, Charles W.L., & Gareth R. Jones, (1992). Strategic Management: An Integrated Approach. Second Edtion. Boston Toronto: Houghton Company.
Jaafar Muhamad, (1993). Malaysia’s Industrialization: The Issue of Technology Tranfer. Jurnal Pengurusan Volume 12 Juli 1993. pp. 39-51
Johnson, Collin. (1998). Survey of Recent Development. Bulletin of Indonesian Economic Studies. Vol 34 No. 2 August 1998. pp 3 –60.
Kaplan, Robert S. & David P. Norton, (1996). Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School.
Kaplan, Robert S. & Davis P. Norton. (1996). Using the Balanced Scorcard as a Strategic Management System. Harvard Business. Januari-Februari 1996. Pp 75-85.
Muller, Daniel J., (1986). Measuring Social Attitudes. New York: Teacher College Press.
Nadler, P. (1989). “Technology strategy: Guide to the literature’. In R.S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds), Research on Technological Innovation, Management and Policy. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-25.
Nanni, Alfred J., Dixon, and Volman, (1992). Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities. Journal of Management Accounting Research. pp. 1-17.
Porter, Michael.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.
_____., (1983). “The Technological Dimension of Competitive Strategy’. In R.S. Rosenbloom (ed), Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-33.
Roberts, R.G. dan Wolf M.Grant., (1983). Human Resources Strategy. Mc Graw Hill Company.
Thee Kian Wee , (1990). Indonesia: Technology Transfer in the Manufacturing Industry, dalam Soesanto, Hadi, dan Mari Pangestu (eds). Technological Challenge in the Asia-Pasific Economy. Sydney: Allan & Unwin.
Walker, James W. (1992). Human Resource Strategy. USA: Mc. Graw-Hill Inc.
Ward, Keith, (1996). Strategic Management Accounting. British-Oxford: Butterworth-Heinemann.
Wong (1993). Constrains to Technology Development in a Rapidly Growing dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan (1995). Editor: Mohammad Arsjad Anwar, Faisal H. Basri, dan Mohamad Ikhsan. Jakarta: FE UI dan Gramedia Pustaka Utama. pp. 204-211.
Zahra, Shaker A. and Jeffry G. Covin., (1993). Business Strategy, Technology Policy and Performaance. Strategic Management Journal. Vol. 14. 1993. pp. 451-478.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: