1 Komentar

Leadership, Decision Making & Employee Involvement


Perkembangan lingkungan organisasi mengalami perubahan yang begitu cepat. Hal ini membutuhkan respon yang cepat dari semua anggota organisasi agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dapat tecapai. Untuk itu, peran pemimpin sangat penting terutama dalam hal pengambilan keputusan organisasional.

Pemimpin juga harus tepat menempatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam beberapa hal tertentu, karyawan dan anggota organisasi lain perlu terlibat lebih banyak dalam beberapa hal tertentu. Namun ada pula beberapa bagian yang perlu ditetapkan secara tegas oleh pemimpin tanpa perlu banyak melibatkan pihak lain agar kefektifan organisasi dapat tercapai.

Kepemimpinan, pengambilan keputusan dan keterlibatan karyawan menjadi isu yang menarik untuk dikaji. Ketiga elemen tersebut dalam kenyataanya saling terkait satu sama lain dan terkadang tidak dapat dipisahkan.

Di lingkungan masyarakat maupun dalam organisasi formal ataupun non formal, selalu ada seseorang yang dianggap lebih dari yang lain. Seseorang yang mempunyai kemampuan lebih tersebut kemudian diangkat atau ditunjuk sebagai orang yang mengatur orang lain.

Biasanya orang yang seperti itu disebut pemimpin (leader) atau manajer (manager). Semua organisasi, apapun jenisnya, tentunya memerlukan seorang pemimpin atau manajer yang nantinya akan menjalankan kegiatan kepemimpinan (leadership) dan atau manajemen (management).

Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu subjek yang sudah lama diminati para ilmuwan maupun orang awam. Fokus dari kebanyakan penelitian adalah mengenai determinan-determinan dari efektivitas kepemimpinan.

Para ilmuwan perilaku (behavioral scientists) telah mencoba untuk menemukan ciri-ciri, kemampuan-kemampuan, perilaku-perilaku, sumber-sumber kekuasaan, atau aspek-aspek apa saja dari situasi tersebut yang menentukan sejauh mana seorang pemimpin mampu mempengaruhi para pengikutnya dan mencapai sasaran-sasaran kelompok.

Tugas pemimpin antara lain penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan (problem solving and decision-makinh activivy). Penyelesaian masalah merupakan proses menghasilkan satu solusi guna mengenali, mengidentifikasi dan merinci masalah. Pengambilan keputusan merupakan proses penentuan satu alternative pilihan atas beragam alternatif pilihan.

Aktifitas penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan membutuhkaan perhatian dan pendefinisian yang tepat atas masalah, penentuan tujuan, menemukan, mendesain dan menetapkan sejumlah tindakan yang tepat, serta mengevaluasi dan memilih alternative tindakan terbaik. Aktivitas atau tugas penyelesaian masalah dilakukan melalui proses pengambilan keputusan dengan baik, berkualitas dan efektif.

Keputusan Pemimpin Sangat Krusial

Keputusan tersebut berdampak pada berbagai konsekwensi seperti alokasi sumber daya, keterbatasan informasi, dan konflik tujuan dalam organisasi. Oleh karena itu sorang pemimpin organisasi harus memahami teknik pengambilan keputusan yang paling sesuai dengan karakter organisasinya.

Karyawan dan para bawahan, dalam beberapa hal tertentu perlu untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Namun pelibatan karyawan yang terlalu banyak untuk keputusan yang lain juga sering kali menyebabkan ketidak efektifan tujuan organisasi.

Dengan demikian perlu ada perlakuan yang seimbang bagi keterlibatan karyawan dalam keputusan organisasi dan pengaturan mekanisme yang tepat dalam pelibatan karyawan tersebut.

Tilisan ini akan membahas tiga persoalan tersebut, yakni:

  1. Kepemimpinan,
  2. Pengambilan Keputusan Organisasi
  3. Pelibatan Karyawan dalam pengambilan keputusan.

Teori-teri yang relevan dikaji secara mendalam serta ditambah dengan kajian dari penelitian yang telah dipublikasikan dalam jurnal ilmiah internasional. Diharapkan pembahasan ini akan menambah khasanah teori dan wawasan khususnya dalam ruang lingkup teori dan pelikau organisasi.

 

KEPEMIMPINAN

Definisi – definisi tentang Kepemimpinan

Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri.

Hal ini disebabkan karena topik tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik perhatian mereka.

Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok  atau organisasi (Yukl , 2011).

Sebagai contoh, beberapa peneliti mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan ciri-ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.

Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai dengan adanya pengaruh sosial.

Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga dikemukakan oleh John Carrey & Carrey Dimmit (Journal of Leadership : Juli : 2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam organisasi.

Pendapat lain oleh Kreitner &  Kinicki (2007) menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai tujuan organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.

Selanjutnya pengarang terkemuka, Tom Peters dan Nancy Austin juga menjelaskan pengertian kepemimpinan dalam bentuk yang lebih luas bahwa kepemimpinan juga mengandung arti visi, antusiasme, kepercayaan, obsesi, konsistensi, dan pemberian perhatian. Definisi ini menjelaskan bahwa kepemimpinan memerlukan lebih dari sekedar mempunyai kekuatan dan menggunakan kekuasaan.

Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini bersifat formal, sepertii yang disajikan oleh kepemilikan peringkat manajerial  dalam organisasi karena posisi manajemen muncul bersamaan sejumlah tingkat wewenang yang dirancang secara formal, seseorang dapat menjalankan peran kepemimpinan semata-mata karena dalam kedudukannya dalam organisasi itu.

Tetapi tidak semua pemimpin itu manajer; dan sebaliknya, tidak semua manajer itu pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan kepada manajernya hak formal tertentu tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan mampu memimpin secara efektif. Sering kita menjumpai bahwa kepemimpinann yang tidak mengandung unsure sanksi-yakni, kemampuan untuk mempengaruhi yang timbul diluar struktur formal organisasi itu- sering mempunyai arti penting yang sama  atau lebih penting daripada pengaruh formal.

Dengan kata lain, pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok sekaligus melalui pengangkatan formal untuk memimpin kelompok.

Karakteristik/ciri pemimpin adalah merupakan dasar dari kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang efektif juga tergantung pada variabel-variabel situasional yang beraneka ragam. Aspek-aspek situasi yang meningkatkan atau menghilangkan efek ciri atau dari perilaku pemimpin tersebut disebut variabel-variabel situasional (Yukl , 2011).  Variabel-variabel ini merupakan komponen penting dalam teori kepemimpinan kontingensi.

Pengertian yang senada juga dikemukakan oleh Gibson dkk (1996 ; 334) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.

Selanjutnya Fremont E. Kast dan James E. Rosenzwigh juga mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kesanggupan untuk membujuk orang lain dalam mencapai tujuan secara antusias.

Greenberg & Bacon ( 2000) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang pemimpin mempengaruhi anggotanya untuk mencapai tujuan kelompok. Keseluruhan definisi kepemimpinan yang telah dikemukakan sebelumnya menunjukan bahwa kepemimpinan berlangsung di dalam sebuah organisasi yang dalam arti statis merupakan wadah dalam bentuk suatu struktur organisasi yang di dalamnya terdapat unit-unit kerja sebagai hasil kegiatan pengorganisasian.

Setiap unit kerja dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) dengan sejumlah staf dan tenaga pelaksana teknis. Pemimpin dalam konteks struktural adalah pemimpin formal yang terdiri dari para manajer yang menjalankan kegiatan manajerial di dalam unit kerja atau organisasinya. Oleh karena itu penting kiranya mengetahui perbedaan antara kepemimpinan (leadership) dan pimpinan (management) untuk memahami secara jelas apa yang dimaksud dengan kepemimpinan.

 

Kepemimpinan VS Pemimpin

Bernard Bass, seorang ahli kepemimpinan  menyimpulkan bahwa “mengatur pemimpin dan peranan pemimpin adalah dua kegiatan yang berbeda”. Namun keduanya, kepemimpinan dan pimpinan merupakan dua hal yang saling melengkapi, dimana keduanya memiliki kegiatan atau fungsi yang khas/unik. Para pemimpin mengilhami pemimpin-pemimpin lainnya, memberikan dukungan emosional, dan mencoba untuk meperoleh karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara umum. Pemimpin juga memainkan peranan kunci dalam menciptakan visi dan perencanaan strategis bagi organisasi. Tabel berikut menjelaskan perbedaan antara pemimpin dan manajer.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer lebih dari pada isu semantik untuk empat sebab berikut :

  1.  Perbedaan ini penting karena pemimpin dan manajer melaksanakan suatu fungsi yang khas untuk merekrut dan memilih karyawan yang memiliki tingkat kemampuan intelektual, pengalaman, dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan untuk melaksanakan pekerjaannya.
  2. Perbedaan tersebut dapat berpengaruh terhadap efektivitas kelompok. Kinerja kelompok kerja dapat ditingkatkan melalui penempatan karyawan yang produktif oleh pemimpin dan manajer.
  3. 3.    Perubahan organisasi ke arah sukses sangat tergantung pada kepemimpinan yang efektif dalam suatu organisasi.
  4. Perbedaan antara  memimpin dan mengatur pada kepemimpinan intinya adalah tidak dibatasi pada posisi atau peran seseorang. Setiap orang dari tingkat bawah ke tingkat atas dalam suatu organisasi dapat menjadi pemimpin.

 

Tabel 2.1

Perbedaan antara Pemimpin dan Manajer

Pemimpin

Manajer

Inovasi Mengelola
Membangun Memelihara
Mengilhami/memberi inspirasi Mengendalikan
Memiliki pandangan jangka panjang Memiliki pandangan jangka pendek
Bertanya tentang apa dan mengapa Bertanya tentang bagaimana dan kapan
Yang mengawali suatu kegiatan Memprakarsai
Merubah status quo Menerima status quo
Melakukan hal-hal yang benar Berpikir tentang hal yang benar

Sumber : W. G. Bennis, On Becoming a Leader, 1989

 

  Teori dan Model Kepemimpinan

Terdapat banyak literatur yang menjelaskan tentang kepemimpinan, dan cukup membingungkan jika tidak dipahami dengan baik. Oleh karena itu, sangat dibutuhkan pemahaman tentang kepemimpinan itu sendiri dengan berbagai pendekatan. Berikut ini dijelaskan mengenai teori-teori tentang kepemimpinan:

 

1. Teori Kepemimpinan berdasarkan Sifat

Teori ini merupakan  pendekatan awal dalam menjelaskan tentang teori kepemimpinan  yaitu  pendekatan dalam mempelajari kepemimpinan yang dipusatkan pada sifat dan perilaku pemimpin itu sendiri. Teori ini lebih memfokuskan pada identifikasi sifat seseorang yang membedakan  antara pemimpin dan pengikutnya.

Berdasarkan hasil review-nya, Stogdill dan Mann’s menyatakan bahwa terdapat 5 kecenderungan sifat yang membedakan antara pemimpin dan pengikutnya yaitu :

  1. Inteligensia
  2. Kekuasaan
  3. Percaya diri
  4. Tingkat kemampuan dan aktivitas
  5. Pengetahuan yang relevan berkaitan dengan tugas

 

Sedangkan  Mann’s mereview hal yang serupa untuk teori tentang sifat, yang  membaginya dalam 7 kategori sifat seseorang dan menyimpulkan bahwa intelegensia adalah  merupakan prediktor yang paling baik. Sementara itu,  Kreitner &  Kinicki (2011) menjelaskan tentang profil teori kepemimpinan sifat yang modern adalah dengan menggunakan Emotional Inteligence yaitu kemampuan untuk memonitor dan mengontrol emosi dan perilaku yang kompleks dari suatu lingkungan sosial.

Empat hal yang dihubungkan dengan teori kepemimpinan sifat modern dengan menggunakan Emotional Inteligence adalah :

  1. Kesadaran diri
  2. Pengaturan diri
  3. Kesadaran sosial
  4.  Manajemen hubungan

 

Hal lain yang berhubungan dengan teori tentang sifat ini adalah menyangkut gender. Hasil analisis tentang gender ini  menyangkut isu yang berkembang antara lain :

  1. Asumsi tentang bervariasinya tugas kepemimpinan kelompok kerja.
  2. Penggunaan gaya kepemimpinan yang berbeda.
  3. Efektif atau tidaknya suatu gaya kepemimpinan secara relatif.
  4. Perbedaan situasi yang menciptakan apakah perbedaan gender dapat menghasilkan kepemimpinan yang efektif atau tidak.

Hasil penelitian menunjukan bahwa :

  1. Pemimpin pria dan wanita memiliki rating yang sama dalam tingkatan efektifitas kepemimpinan.
  2. Pria merupakan pemimpin yang lebih efektif manakala tugas-tugas mereka lebih banyak didefinisikan oleh kaum mereka. Dan demikian sebaliknya dengan kaum wanita.
  3. Perbedaan gender dalam kepemimpinan efektif ketika diasosiasikan dengan persentase pemimpinnya adalah pria dan bawahannya sebagaian besar kaum pria.

 

2. Teori Kepemimpinan berdasarkan Perilaku

Fase penelitian tentang kepemimpinan ini telah dimulai sejak perang dunia II sebagai bagian untuk mengembangkan pemimpin-pemimpin militer yang lebih baik.

a. Study Ohio University

Para peneliti dalam penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat dua dimensi bebas perilaku pemimpin, yaitu pertimbangan dan menginisiasi struktur.

Pertimbangan digambarkan sejauh mana seseorang berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan dan memperhatikan perasaan mereka. Pemimpin memperdulikan akan kesejahteraan, status dan kepuasan para pengikutnya. Seorang pemimpin yang memiliki pertimbangan tinggi dapat digambarkan sebagai seorang yang membantu bawahan dalam menyelesaikan masalah pribadi mereka, ramah dan mudah dihampiri.

Sedangkan menginisiasi struktur mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin menetapkan dan menstruktur perannya  dan peran para bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan.

b. Study Michigan University

Kelompok penelitian ini menyebutkan adanya dua dimensi perilaku kepemimpinan yang disebut berorientasi karyawan dan berorientasi tugas. Pemimpin yang berorientasi karyawan dideskripsikan menekankan hubungan antar pribadi. Sebaliknya pemimpin  yang berorientasi pada tugas cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan.

Hasil ringkas yang diperoleh dari penelitian ini menyimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif adalah :

  1. Cenderung untuk memelihara hubungan dengan karyawan.
  2. Menggunakan metode pengawasan secara kelompok dari pada personal.
  3. Menyusun tujuan kinerja yang tinggi.

 

c. Kisi Kepemimpinan/Managerial dari Blake dan  Mouton

Kisi managerial ini merupakan pandangan grafis dari dua dimensi terhadap perilaku pemimpin yang berdasarkan pada Kepedulian akan karyawan dan kepedulian akan produksi.

Dalam  teori grid ini, Blake dan Mouton berhasil memplot adanya lima gaya kepemimpinan berdasarkan pada perhatian pimpinan terhadap orang (people) atau produksi, yaitu :

  1. Impoverished : kepedulian terhadap orang dan produksi rendah.
  2. Country-club : kepedulian terhadap orang tinggi.
  3. Produce or perish : kepedulian terhadap produksi tinggi.
  4. Middle of the road : kepedulian terhadap orang dan produksi sedang.
  5. Team style :  kepedulian terhadap orang dan produksi tinggi.

Kinerja paling baik dalam  teori grid iniditunjukkan oleh gaya 9,9 , jika dibandingkan dengan gaya lainnya. Hal ini didukung oleh hasil penelitian mereka terhadap para manajer berpengalaman yang sebagian besar memilih gaya 9.9 sebagai yang terbaik. Namun dalam kenyataanya, tidak ada bukti substantif yang menyatakan bahwa gaya 9.9 adalah gaya yang terbaik untuk segala situasi.

Dari berbagai penjelasan mengenai teori perilaku diatas, dapat disimpulkan bahwa berdasarkan teori perilaku, segala sesuatu yang berkaitan dengan perilaku pemimpin  adalah hal yang dipelajari dan gaya perilaku tesebut menjelaskan pula bahwa pemimpin itu adalah diciptakan serta  efektifnya suatu gaya kepemimpinan adalah bergantung pada situasi.

 

3. Teori-teori Situasi

Terdapat tiga teori situasi yang menolak adanya suatu gaya kepemimpinan yang paling baik, yaitu :

a. Model Kontingensi Friedler

Model Friedler ini dikenal sebagai teori kepemimpinan situasi yang paling tua. Friedler mengemukakan bahwa  kinerja pemimpin bergantung pada dua hal yang saling berhubungan, yaitu 1) Tingkat dimana dalam suatu situasi pemimpin memiliki kontrol dan pengaruhnya  2) Motivasi dasar dari pemimpin terhadap hubungan antara tugas dengan yang lainnya.

Secara singkat penjelasan mengenai teori Friedler ini didasarkan pada suatu premis bahwa pemimpin memiliki suatu gaya kepemimpinan yang dominan dan tidak dapat diubah dan menganjurkan pemimpin harus mempelajari bagaimana mencocokan gaya kepemimpinan mereka pada kuantitas pengendalian pada situasi kepemimpinan.

Mengenai pengendalian situasi yang menunjukan kuantitas pengendalian dan pengaruh pemimpin dalam lingkungan kerjanya,  terdapat tiga dimensi yaitu :

  1. Hubungan pemimpin – karyawan : Hal ini menyangkut tingkat keyakinan, kepercayaan, dan respek bawahan terhadap atasan.
  2. Struktur Tugas : Tingkat dimana penugasan pekerjaan diprosedurkan, dalam hal ini adanya kuantitas struktur dari tugas-tugas yang harus dilakukan oleh kelompok kerja.
  3. Kekuasaan jabatan : Tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin yang memiliki kekuasaan seperti memberikan hukuman, mempromosikan,menaikan gaji dan lain-lain.

Model Friedler  telah ditest melalui meta-analysis yang memberikan suatu anjuran bahwa model Friedler ini masih perlu dikaji secara teoretis, walaupun sebagian dari teori ini dari penelitian yang dilakukan ada kecocokan untuk beberapa situasi.

b. Path-goal theory

Teori ini mula-mula dikembangkan oleh  Robert House. Teori ini mengidentifikasi adanya empat gaya kepemimpinan, yaitu :

  1. Directive Leadership : Memberitahukan kepada para bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur, mengatur waktu, dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka.
  2. Supportive Leadership : Memberi perhatian kepada kebutuhan para bawahan, memperlihatkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka, dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam lingkungan kerja mereka.
  3. Partisipative Leadership : Berkonsultasi dengan  para bawahan dan mempertimbangkan opini dan saran mereka.
  4. Achievement oriented Leadership : Menetapkan tujuan-tujuan  yang menantang,mencari perbaikan dalam kinerja, menekankan  kepada keunggulan dalam kinerja, dan memperlihatkan kepercayaan bahwa para bawahan akan mencapai standar kerja yang tinggi.

 

Selain mendeskripsikan gaya kepemimpinan, Robert House juga menjelaskan mengenai faktor-faktor kontingensi, yaitu variabel situasional yang dapat menyebabkan satu gaya kepemimpinan lebih efektif dari pada yang lainnya. Model ini memiliki dua kelompok variabel kontingensi yaitu karakteristik karyawan yang terdiri dari : locus of control, kemampuan kerja, kebutuhan akan prestasi, pengalaman, dan kejelasan status. Sedangkan  variabel lainnya adalah faktor lingkungan yang terdiri atas : tugas karyawan, otoritas sistem, dan kelompok kerja.

c. Teori Kepemimpinan Situasional Harsey dan Blanchard

Menurut teori ini, perilaku pemimpin yang efektif bergantung pada  tingkat kesiapan dari pengikut pemimpin. Kesiapan itu sendiri didefenisikan sebagai  tingkat dimana para pengikut memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Gaya kepemimpinan yang cocok ditemukan melalui referensi silang kesiapan para pengikut, yang bervariasi dari tingkat yang rendah ke tingkat yang tinggi. Dari gambar yang ada menunjukkan adanya  empat perilaku pemimpin yang spesifik yaitu :

  1. 1.  Telling (Orientasi tugas tinggi-hubungan rendah). Pemimpin mendefinisikan peran dan memberitahukan kepada orang-orangnya apa, bagaimana, kapan dan dimana tugas itu dilakukan.
  2. 2.  Selling (Orientasi tugas tinggi – hubungan tinggi). Pemimpin memberikan perilaku pengarah dan perilaku pendukung.
  3. 3.  Participating (Orientasi tugas rendah – hubungan tinggi). Pemimpin dan pengikut bersama-sama mengambil  keputusan, dengan peran dari pemimpin adalah mempermudah dan berkomunikasi.
  4. 4.  Delegating (Orientasi tugas rendah – hubungan rendah). Pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan.

Komponen akhir dari teori ini adalah mendefinisikan empat tahap kesiapan dari pengikut:

  1. R1 : Orang-orang yang tidak mampu maupun tidak bersedia mengambil tanggung jawab untuk melakukan sesuatu.
  2. R2 : Orang-orang yang tidak mampu tetapi bersedia melakukan tugas pekerjaan yang perlu.
  3. R3 :Orang-orang yang mampu tetapi taidak bersedia untuk melakukan apa yang diinginkan oleh pemimpin.
  4. R4 : Orang-orang yang mampu dan bersedia melakukan apa yang diminta pada mereka.

Saat ini teori ini banyak digunakan secara luas sebagai alat pelatihan. Namun teori ini tidak didukung sepenuhnya oleh para peneliti karena berdasarkan hasil penelitian, keakuratan dari teori ini tidak sepenuhnya sesuai dengan teori yang dikemukakan.

Pendekatan Baru Teori Kepemimpinan

a. Transisi Model Kepemimpinan Transaksional ke Kharismatik

Terdapat perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan kharismatik. Kepemimpinan transaksional pada dasarnya merupakan teori kepemimpinan yang berkenaan dengan teori-teori yang telah dijelaskan di atas. Model kepemimpinan ini lebih memfokuskan pada manajer dan para karyawannya. Karakteristik pokok dari kepemimpinan transaksional adalah : 1) Pemimpin memberikan penghargaan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja dan 2) Pemimpin melakukan tindakan yang benar hanya ketika bawahan salah dalam upaya  mencapai tujuan kinerja.

Sebaliknya kepemimpinan kharismatik lebih menekankan pada perilaku pemimpin sebagai simbol, komunikasi non-verbal, visi dan inspirasi, memperlihatkan kepercayaan diri, dan harapan pemimpin pada pengorbanan diri para pengikutnya untuk mencapai hasil kerja yang diinginkan. Kepemimpinan kharismatik dapat menghasilkan perubahan organisasi yang significant.

Secara lengkap, J.A Conger dan R.N Kanungo (dikutip dari Robin : 27) menjelaskan bahwa karakteristik utama dari kepemimpinan kharismatik ini   adalah :

  1. Visi dan artikulasi. Pemimpin kharismatik memiliki visi-menunjukan idealisme mencapai tujuan-yang diharapkan lebih baik dimasa mendatang dari pada status quo.
  2. Resiko personal. Pemimpin kharismatik menempatkan risiko personal, biaya tinggi, dan menggunakan kepuasan untuk mencapai visinya.
  3. Peka terhadap lingkungan. Pemimpin ini mampu membuat penilaian yang realistis terhadap kendala lingkungan dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk menghasilkan perubahan
  4. Kepekaan mengikuti kepentingannya. Pemimpin kharismatik merupakan perspektif membantu yan lain dan tanggap terhadap kepentingan dan perasaannya.
  5. Perilaku diluar aturan. Mereka dengan kharisma ikut serta dalam perilaku yang dipahami sebagai sesuatu yang baru, tidak konvensional, dan berlawanan dengan norma-norma.

Pemimpin kharismatik melakukan perubahan pada para pengikutnya melalui upaya menciptakan suatu perubahan pada tujuan mereka, nilai, kepercayaan dan aspirasi mereka. Mereka menyempurnakan transformasi ini melalui upaya menarik para pengikut mereka kedalam konsep pribadi mereka.

Para pemimpin kharismatik dalam mempengaruhi para pengikutnya dimulai saat pemimpin mengutarakan dengan jelas suatu visi yang menarik. Visi ini memberikan suatu rasa kesinambungan bagi para pengikut dengan menautkan masa kini dengan masa depan yang lebih baik dari organisasi itu.

Kemudian sang pemimpin mengkomunikasikan harapan akan kinerja tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa para pengikut dapat mencapai harapan itu. Ini meningkatkan harga diri dan keyainan para pengikut. Kemudian pemimpin menghantarkan lewat kata dan tindakan, suatu perangkat baru dari nilai-nilai dengan perilakunya, menunjukkan suatu contoh yang ditiru para pengikut. Dan pada akhrnya pemimpin kharismatik melakukan pengorbanan diridan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk memperlihatkan keyakinan dan keberanian mengenai visi itu.

Hasil-hasil penelitian yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan kharismatik dan transaksional menggariskan empat implikasi penting managerial  yaitu :

  1. Pemimpin terbaik adalah bukan hanya kharismatik, melainkan kedua gaya kharismatik dan transaksional.
  2. Kepemimpinan kharismatik tidak teraplikasi dalam organisasi untuk semua situasi. Menurut para ahli, kepemimpinan kharismatik dapat menjadi efektive untuk kondisi berikut:  (a) Terdapatnya situasi yang memberikan kesempatan adanya keterlibatan moral; (b) Tujuan kerja  tidak dapat dengan mudah untuk dibentuk dan diukur; (c)  Pemberian hadiah tidak dapat dihubungkan dengan prestasi individu; (d)  Terdapat sedikit batasan situasional sebagai petunjuk perilaku; (e) Selain usaha, perilaku, kepuasan dan prestasi kerja di syaratkan adanya pemimpin dan pengikutnya.
  3. Karyawan dalam beberapa level organisasi dapat dilatih untuk menjadi transaksional dan kharismatik.
  4. Kepemimpinan  kharismatik dapat diterapkan  secara pantas ataupun tidak dalam organisasi. Dimana pemimpin kharismatik sepantasnya  membolehkan karyawannya untuk meningkatkan konsep-konsep pribadi mereka.  Salah satu contoh yang tidak pantas adalah  menghasilkan orang -orang yang selalu patuh, tunduk dan mengalah.

 

b.    Perspektif  Tambahan dalam Kepemimpinan  

Sebagai tambahan dalam menjelaskan tentang kepemimpinan itu sendiri, akan dijelaskan dua perspektif tambahan dalam kepemimpinan, yang meliputi :

 

1.  Model Kepemimpinan Leader-Member Exchange (LMX)

Model kepemimpinan ini dikemukakan oleh George Graen. Ia membandingkan model kepemimpinan tradisional dan model kepemimpinan yang dikemukakannya.

Menurut Graen, model kepemimpinan tradisional  lebih pada upaya dimana pemimpin memikirkan untuk menunjukkan  suatu pola perilaku yang sama pada semua karyawannya. Sedangkan Graen menggambarkan  bahwa model LMX ini  disebabkan karena adanya tekanan waktu. Para pemimpin membangun suatu hubungan yang istimewa  dengan suatu kelompok kecil bawahan mereka. Ia menggambarkan adanya dua batasan dari hubungan LMX ini yaitu:

  1. In Group Exchange.  Dalam hubungan ini,  para pemimpin dan pengikutnya membangun suatu hubungan partnership yang dicirikan oleh adanya pengaruh timbal balik,  saling mempercayai, dan  perasaan senasib. (dicirikan sebagai E1 dan E5).
  2. Out Group Exchange.  Dalam hubungan ini, pemimpin dicirikan sebagai orang yang mengawasi , bawahan memperoleh lebih sedikit waktu pemimpin, mendapatkan hubungan antara atasan – bawahan dalam koridor interaksi otoritas yang formal.

Hal pokok yang harus dicatat dari teori ini adalah walaupun pemimpin yang melakukan pemilihan pada anggota kelompok, karakteristik pengikutlah yang mendorong keputusan kategorisasi dari pemimpin.

Penelitian yang berkaitan dengan teori ini pada umumnya mendukung lebih spesifik teori dan penelitian yang mengelilinginya, memberikan bukti yang substantif bahwa para pemimpin memang membeda-bedakan bawahan, pengikut dengan status kelompok dalam, akan memiliki kinerja yang lebih tinggi, niat keluar masuknya karyawan lebih rendah, kepuasan yang lebih besar pada atasan mereka, dan kepuasan yang lebih besar dibandingkan dengan kelompok luar (Out Group Exchange).

 

2.  Kepemimpinan Substitusi 

Menurut para peneliti perilaku organisasi,  terdapat variabel-variabel yang dikenal sebagai kepemimpinan situasional  berupa variasi variabel subtitusi  untuk menetralkan atau  meningkatkan pengaruh kepemimpinan. Variabel subtitusi ini selanjutnya dapat meningkatkan atau mengurangi kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi kelompok kerja. Secara lengkap gambaran dari kepemimpinan subtitusi ini menjelaskan bahwa karakteristik-karakteristik bawahan, tugas dan organisasi  dapat memainkan peran sebagai pengganti tingkat kepemimpinan tradisional. Lebih lanjut, perbedaan karakteristik diprediksi untuk mengurangi perbedaan perilaku pemimpin yang berbeda.

 

Tabel 2.

Subtitusi Kepemimpinan

 

 

Karakteristik

Orientasi hubungan atau perilaku pertimbangan pemimpin tidak di butuhkan Orientasi tugas atau perilaku struktur pemmpin tidak dibutuhkan

a. Pada Bawahan

   

1.Kemampuan, pengalaman, pelatihan dan pengetahuan

  X

2. Kebutuhan akan kebebasan

X X

3. Orientasi professional

X X

4. Pengabaian terhadap hadiah dari organisasi

X X

b. Pada Tugas

   

1. Rutin dan tidak ambigu

  X

2. Metodology yang tidak bervariasi

  X

3. Umpan balik

  X

4. Kepuasan intrinsic

X  

c. Pada Organisasi

   

1. Formalisasi

  X

2. Infleksibilitas

  X

3. Fungsi staff dan penasehat khusus dan aktif

  X

4. Kelompok kerja yang bersatu

X X

5. Hadiah organisasi tanpa kendali pemimpin

X X

6. Perbedaan yang spasial antara atasan dan bawahan

X X

 

 

Dari berbagai penjelasan diatas mengenai teori kepemimpinan, dapat dilihat bahwasanya kepemimpinan memainkan suatu bagian sentral dalam memahami perilaku kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan menuju pencapaian tujuan. Selain itu kepemimpinan sangat dibutuhkan berkaitan dengan kebutuhan akan koordinasi dan kendali. Organisasi ada untuk mencapai sasaran yang mustahil atau  sama sekali tidak efisien, jika dilakukan oleh individu-individu yang bertindak sendiri-sendiri. Organisasi itu sendiri merupakan suatu mekanisme koordinasi dan kendali. Selain itu, kepemimpinan menyumbang ke pemanduan berbagai aktivitas  pekerjaan, koordinasi komunikasi sub unit organisasi, pemantauan kegiatan, dan pengawasan penyimpangan dari standar.

Tabel 2.3

Karakteristik dari Servant-leadership

SERVANT-LEADERSHIP

CHARACTERISTICS

DESCRIPTION

 

Listening

Servant-leaders focus on listening to identify and clarify the needs and desires of a group.

Empathy

Servant-leaders try to empathize with. others’ feelings and emotions. An individual’s good intentions are assumed even when he or she performs poorly.

Healing

Servant-leaders strive to make themselves and others whole in the face of failure or suffering.

Awareness

Servant-leaders are very self-aware of their strengths and limitations.

Persuasion

Servant !orders rely more on persuasion than positional authority when making decisions and trying to influence others.

Conceptualization

Servant leaders take the time and effort to develop broader based conceptual thinking. Servant-leaders seek an appropriate balance between a short-term, day-to-day focus and a long-term, conceptual orientation.

Foresight

Servant-leaders have the ability to foresee future outcomes associated with a current course of action or situation.

Stewardship

Servant-leaders assume that they are stewards of the people and resources they manage.

Commitment to the growth of people

Servant-leaders are committed to people beyond their immediate work role. They commit to fostering an environment that encourages personal, professional, and spiritual growth.

Building community

Servant-leaders strive to create a sense of community both within and outside the work organization.

 

3. Servant – Leadership

Berfokus pada peningkatan pelayanan yang diberikan kepada orang lain dibandingkan dengan diri sendiri dan bukan merupakan pendekatan quick-fix dari kepemimpinan, melainkan melainkan pendekatan jangka panjang transformasional untuk hidup dan bekerja.

Karakteristik dari Servant-leadership ini dapat dijelaskan dalam tabel berikut :

 

c.    Gaya Kepemimpinan

Pemimpin yang berhasil bukanlah yang mencari kekuasaan untuk diri sendiri, melainkan mendistribusikan kekuasaan kepada orang banyak untuk mencapai cita-cita yang sama. Bagaimana kiat mengatasi masalah bersama karyawan secara efektif dan efisien ? jawabannya adalah melalui kejelasan wewenang, tanggung jawab, serta diimbangi dengan sikap disiplin.Semua itu meski dikawal pula oleh interaksi yang positif, yaitu ketramplan utama dalam mengelola sumber daya manusia. Pemimpin harus sensitive dalam berinteraksi, baik terhadap bahasa verbal, suara, maupun nonverbal atau bahasa tubuh (body language). Sebagai tambahan dalam menjelaskan tentang kepemimpinan itu sendiri, ada beberapa gaya kepemimpinan dengan masing-masing ciri yang secara umum telah diketahui yaitu :

1.         Gaya Kepemimpinan Otoriter artinya pemimpin membawakan dirinya sebagai penguasa dan pengambil keputusan, mengungkung diri terpisah dari anak buah. Arah panah menunjukkan komunikasi satu arah, bos mendominasi segala wewenang/ kekuasaan. Ciri-ciri kepemimpinan otoriter antara lain :

  1. Segala keputusan diambil sendiri oleh bos
  2. Tugas-tugas bawahan diperinci oleh bos
  3. Dalam menilai bawahan, bos melibatkan perasaan pribadinya, sehingga lebih bersifat subjektif.
  4. Memberi kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi atau mengajukan pendapat, tetapi hanya sebagai lips service saja.
  5. Mengawasi pekerjaan bawahan dengan ketat.

 

2. Gaya Kepemimpinan Partisipatif artinya pemimpin dan anggota tim berada dalam satu kesatuan dan bekerja sama menyelesaikan masalah . Arah panah menggambarkan interaksi (komunikasi dua arah), bos dan karyawan berbagi wewenang/kekuasaan dalam sebuah tim/grup. Ciri-ciri gaya kepemimpinan partisipatif antara lain :

  1. Setiap keputusan diambil melalui diskusi bersama pihak-pihak terkait.
  2. Dalam menyelesaikan tugas-tugas, karyawan diberi wewenang, hak , dan tanggung jawab secukupnya untuk menerapkan caranya sendiri yang dianggap efisien.
  3. Menilai bawahan secara rasional, dengan melihat data dan fakta.
  4. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengajukan pendapat sejauh hal itu sejalan dengan tujun organisasi /manajemen.
  5. Tidak kaku dalam mengawasi pekerjaan bawahan karena membangun sinerji melalui interaksi yang selaras.

3.         Free-reign artinya pemimpin tidak menyupervisi anggota tim, sehingga anggota mengelompok dan bersatu diluar kontrol pemimpinnya. Arah panah menandakan komunikasi satu arah. Karyawan mendominasi kebebasan tanpa wewenang dan partisipasi bos.

4.         Gaya Kepemimpinan Militeristis artinya pemimpin yang menerapkan gaya militer . Ciri-ciri gaya kepemimpinan militeristis antara lain ;

  1. Suka menggunakan sistem perintah untuk menggerakkan bawahan
  2. Suka menggunakan pangkat dan jabatan dalam mengambil keputusan.
  3. Menggunakan formalitas yang kaku dan menerapkan disiplin tinggi terhadap bawahan.
  4.  Tidak suka menerima kritik, terutama dari bawahan.
  5. Menggemari simbol-simbol dan seremonial untuk berbagai peristiwa dan kesempatan.

 

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan adalah proses yang disengaja dalam membuat pilihan diantara satu atau beberapa alternative dengan tujuan mencapai sesuatu yang diinginkan. Keputusan muncul sebagai respon terhadap masalah atau peluang. Masalah (problem) adalah penyimpangan dari situasi yang ada saat ini dengan situasi yang diinginkan. Itu adalah kesenjangan (gap) antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya. Beberapa aspek kinerja tidak memuaskan.

Peluang (opportunities) terjadi ketika manajer melihat potensi prestasi yang menyediakan kesempatan untuk menciptakan prestasi organisasional melebihi sasaran yang telah ditetapkan saat ini. Peluang adalah penyimpangan antara harapan yang ada saat ini dan pengenalan terhadap situasi yang secara potensial lebih baik. Para manajer melihat kemungkinan meningkatkan kinerja melebihi level saat ini. Dengan kata lain pengambil keputusan menyadari bahwa keputusan yang tepat dapat menghasilkan kondisi sesuai tujuan atau yang diharapkan.

 

1.  Model Umum Proses Pangambilan Keputusan

Identifikasi masalah (problem identification) adalah:

Tahap  pertama, dalam pengambilan keputusan dan merupakan tahapan yang paling penting. Kita perlu mengidentifikasi masalah secara tepat untuk dapat memilih solusi yang terbaik. Seperti yang sudah dijelaskan diatas, masalah adalah penyimpangan antara situasi saat ini dengan situasi yang diinginkan. Penyimpangan ini adalah gejala (Symtoms) dari penyebab-penyebab yang lebih utama dalam organisasi. Proses ini terjadi dengan cara memahami penyebab utama dari gejala (symtoms) yang menarik perhatian kita. Proses keputusan kemudian diarahkan untuk mengubah akar penyebab sehingga gejala-gejala direduksi atau dieliminasi.

Tahap kedua, adalah menentukan gaya keputusan yang tepat. Satu hal yang penting mengenai pemecahan masalah adalah keputusan terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan terprogram mengikuti standar prosedur operasi (SOP). Tidak dibutuhkan untuk meng-explore solusi alternatif karena solusi alternatif telah diidentifikasi dan terdokumentasi. Sebaliknya, masalah baru, kompleks dan masalah yang tidak terdefinisi  membutuhkan keputusan yang tidak terprogram.

Tahap ketiga, pada model umum pengambilan keputusan adalah mengembangkan daftar solusi yang memungkinkan. Proses ini biasanya dimulai dengan mencari solusi yang siap digunakan, seperti praktek-praktek yang telah bekerja secara baik untuk masalah yang sama. Jika solusi yang dapat diterima tidak ditemukan, kemudian pembuat keputusan mencoba untuk mendesain solusi yang sesuai atau memodifikasi yang sudah ada.

Tahap keempat, adalah memilih alternatif terbaik. Dalam proses yang pure rasional, tahap ini akan melibatkan identifikasi semua faktor dimana alternatif-alternatif dipertimbangkan, pemberian bobot yang merefleksikan pentingnya faktor tersebut, memberi peringkat alternatif pada faktor-faktor tersebut, dan menghitung total nilai setiap alternatif dari peringkat dan bobot faktor.

Tahap kelima, pembuat keputusan harus mengumpulkan karyawan dan memobilisasi sumber daya secara efisien untuk menterjemahkan keputusannya ke dalam tindakan. Mereka harus mempertimbangkan motivasi, kemampuan, dan persepsi peran para karyawan dalam mengimplementasikan solusi, tergantung faktor situasi untuk memfasilitasi implementasinya.

Tahap Enam, dalam model keputusan adalah mengevaluasi kesenjangan yang terdekat antara apa yang terjadi dengan apa yang seharusnya terjadi. Secara ideal, informasi tersebut seharusnya datang dari perbandingan (benchmarking) yang sistematik, sehingga umpan balik yang dihasilkan lebih obyektif dan mudah diobservasi.

 

a.  Mengidentifikasi Masalah Dan Peluang

Masalah dan peluang tidak nampak dengan sendirinya. Mereka harus dikenali dan secara cermat didefinisikan oleh pembuat keputusan. Bagaimanapun juga, manusia tidak efisien secara sempurna atau berfikir netral seperti mesin. Sehingga masalah seringkali tidak terdiagnosa dan peluang tidak terlihat. Dua faktor yang menyebabkan hal tersebut adalah tidak sempurnanya persesi pembuat keputusan dan kemampuan diagnosa yang rendah.

 

Bias Persepsi

Manusia menterjemahkan masalah dan peluang berdasarkan persepsi mereka, nilai dan asumsi. Sayangnya, mekanisme perhatian yang selektif menyebabkan informasi yang relevan menjadi tidak tersaring secara tidak tersadari. Terlebih lagi, karyawan, klien dan pihak lainnya yang mempunyai perasaan yang sama dapat mempengaruhi persepsi pengambil keputusan sehingga informasi menjadi lebih banyak atau lebih sedikit dipersepsikan sebagai masalah atau peluang. Oleh karena itu pengambilan keputusan seringkali ditandai (dianggap) dengan politik atau negosiasi.

Tantangan persepsi yang lebih besar adalah bahwa manusia memandang masalah atau peluang melalui model mental mereka. Cara kerja model mental tersebut membantu kita merasakan lingkungan, tetapi juga terlalu luas asumsinya yang membutakan kita pada realitas baru.

 

Lemahnya Kemampuan Diagnostik

Masalah Perseptual membatasi kemampuan kita untuk mendiagnosa persoalan dan mengenali peluang secara efektif. Manusia ingin merasakan suatu situasi, maka mereka dengan cepat mendefinisikan persoalan dengan dasar stereotype dan informasi yang tidak substantial. Mereka gagal untuk melihat persoalan atau peluang sebagai hasil dari informasi dan waktu yang tidak tepat. Hal lainnya adalah bahwa organisasi merupakan system yang kompleks, maka pembuat keputusan mungkin menghadapi masalah dalam mengidentifikasi dimana penyebab utama persoalan terjadi.

Kesalahan mendiagnosa lainnya adalah persoalan didefinisikan (dipandang) dari solusi menurut mereka. Kata-kata “persoalan adalah kita membutuhkan lebih banyak kendali melebihi pemasok kita” telah menjebak. Persoalan mungkin saja bahwa supplier tidak mengirim produk mereka pada waktunya, tetapi pernyataan ini berfokus pada solusi. Kecenderungan berfokus pada solusi disebabkan oleh bias seseorang untuk bertindak sesuai kebutuhan untuk mengurangi ketidak pastian. Dengan demikian, berfokus pada solusi men-scan tahap identifikasi lingkaran masalah dalam pembuatan keputusan.

Masalah orientasi solusi juga terjadi karena pembuat keputusan menerima penguatan positif dari tindakan dimasa lampau.intinya disini bahwa pembuat keputusan mungkin melihat persoalan dari perspektif solusi yang telah tersedia. Kadang-kadang mereka mencari solusi-solusi yang pernah (telah) ada apa yang dapat mereka terapkan untuk sebuah persoalan.

 

Mengidentifikasi Persoalan dan Peluang Secara Lebih Efektif

Mengenali persoalan dan peluang akan selalu menantang, tetapi prosesnya dapat ditingkatkan melalui kepedulian atas keterbatasan diagnosa dan perceptual tersebut. Dengan mengenali bagaimana model mental membatasi pemahaman seseorang atas dunianya, pembuat keputusan mempelajari untuk lebih terbuka terhadap persepktif lain dari kenyataan. Kelemahan perceptual dan diagnosa dapat juga diminimalisir dengan mendiskusikan dengan kolega. Pengambil keputusan meneliti kebuntuan yang dihadapinya dalam mengidentifikasi masalah dengan cara mendengarkan bagaimana orang lain mempersepsikan informasi yang ada dan mendiagnosa persoalan. Peluang juga bias menjadi terlihat ketika orang lain yang berada diluar kita mengeksplore informasi dari model mental mereka yang berbeda.

Strategi lain dalam mengidentifikasi persoalan adalah menciptakan system peringatan dini (Early Warning Syastem). Jika peringkat kepuasan pelanggan turun atau biaya meningkat melebihi batas wajar, maka prosedur eksekutif atau program computer dapat memberitahukan pengambil keputusan untuk memperhatikan hal tersebut. Tanda-tanda tersebut dapat ditentukan dari pengalaman (praktek) masa lalu atau tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya bagi stakeholder utama (Customer, pemegang saham, keryawan, dll). Ke-efektifan tanda peringatan dini, dengan demikian, hanya baik bagi keinginan mengenai mereka.

 

b. Mengevaluasi Dan Memilih Solusi

Selama beberapa tahun, pengambilan keputusan dipelajari secara utama oleh ahli ekonomi, yang membuat beberapa asumsi tentang bagaimana orang memilih berbagai alternatif. Mereka berasumsi bahwa pengambil keputusan mempunyai artikulasi yang baik dan semuanya setuju dengan tujuan organisasi. Mereka juga berasumsi bahwa pengambil keputusan adalah mesin berfikir rasional yang secara efektif dan secara simultan memproses fakta-fakta mengenai seluruh alternatif dan konsekwensi-konsekwensi dari alternatif tersebut. Akhirnya, ahli teori tersebut berasumsi bahwa pengambil keputusan selalu memilih alternatif dengan payoff tertinggi.hal tersebut hanyalah asumsi hipotetis, tetapi perspektif rasional ini menempatkan fondasi bagi kesalahan konsepsi populer tentang bagaimana orang mengambil keputusan.

Saat ini, banyak ahli ekonomi yang menemukan keterbatasan dari asumsi yang tidak realistic tersebut. Malahan, mereka menyadari bahwa pengambilan keputusan menyangkut berbagai keterbatasan manusia.

 

Pesoalan Tujuan

Kita membutuhkan tujuan yang jelas untuk memilih solusi terbaik. Mengidentifikasi tujuan apa yang seharusnya dan kemudian menyediakan sebuah standar yang dipadukan dengan dimana setiap alternatif dievaluasi. Dalam kenyataannya tujuan organisasi sering ambigu, atau dalam kondisi konflik satu sama lain. Survey menunjukan bahwa 25% manajer dan karyawan merasakan keputusan tertunda dikarenakan sulitnya menyetujui apa yang mereka inginkan untuk mencapai keputusan.

Persoalan menjadi berlipat ketika anggota organisasi tidak menyetujui terhadap kepentingan relatif dari tujuan tersebut. Hal tersebut juga meragukan bahwa semua keputusan berbasis pada tujuan organisasi; beberapa keputusan dibuat untuk memuaskan tujuan pribadi si pembuat terutama jika mereka tidak cocok dengan tujuan organisasi.

 

Persoalan Pemrosesan Informasi

Manusia tidak dapat membuat keputusan rasional secara sempurna, sebab mereka tidak dapat memproses informasi secara baik.

Satu, masalah bahwa bias perseptual membelokan interpretasi dan pemilihan informasi. Lalu, pembuat keputusan tidak menyadari setiap butir informasi sebab perhatian yang selektif memproses dan menyaringnya terlalu banyak.

Kedua, pembuat keputusan tidak memungkinkan memikirkannya melalui semua alternatif-alternatif dan hasil-hasilnya, sehingga mereka menggunakannya pada pencarian dan evaluasi yang terbatas dari alternatif-alternatif tersebut. Sebagai contoh, ada banyak merek komputer untuk dipilih tetapi orang biasanya hanya memilih beberapa tipe darinya.

Ketiga, daripada mempelajari semua alternatif pada waktu yang bersamaan, pembuat keputusan biasanya melihat alternatif secara terpisah. Pada saat alternatif baru muncul, dengan cepat dibandingkan dengan implisit favorite. Implisit favorite adalah alternative yang paling disukai oleh pembuat keputusan diantara berbagai alternative yang ada.

 

Persoalan maksimisasi

Pembuat keputusan cenderung memilih alternative yang dapat diterima atau cukup baik, daripada solusi terbaik yang memungkinkan. Dengan kata lain, mereka menggunakan satisficing daripada maximizing. Satisficing terjadi karena tidak mungkin mengidentifikasi semua alternatif, dan informasi yang tersedia tidak sempurna atau ambigu. Satisficing juga terjadi karena pembuat keputusan cenderung mengevaluasi alternatif secara sequential. Keputusan dan solusi apa yang dianggap cukup tergantung ketersediaan alternatif yang acceptable. Standar meningkat jika alternatif yang acceptable mudah ditemukan dan menurun jika hanya beberapa tersedia.

 

Memilih Solusi Yang Lebih Efektif

Mendapatkan seluruh dari keterbatasan manusia dalam membuat keputusan sangat sulit, Tetapi tiga strategi dapat dipertimbangkan : evaluasi sistematik (systematic evaluation), sistem pendukung keputusan (decision support system), dan perencanaan skenario (scenario planning). Evaluasi sistematik mengikuti ukuran dan proses logis dalam pemilihan alternatif.

Pertama, pada seleksi pelamar pekerjaan, sebagai contoh, evaluasi sistematik meliputi:

  1. Mengidentifikasi faktor relevan dimana pelamar dinilai ;
  2. Mengukur setiap faktor dari pelamar ;
  3. Membobotkan tingkat kepentingan setiap faktor ; dan
  4. Menghitung seluruh skor bagi setiap pelamar dengan dasar bobot dan peringkat untuk setiap faktor.

Kedua, strategi menggunakan sistem pendukung keputusan (DSS) untuk menuntun dalam pembuatan keputusan. Perlu dicatat bahwa sistem pendukung keputusan merubah keputusan yang tidak terprogram menjadi keputusan terprogram. Hal tersebut membantu karyawan untuk mengidentifikasi persoalan secara sistematis, dimana kemudian solusi menjadi tersedia tanpa membutuhkan evaluasi alternatif.

Eksekutif pada Ericson, Shell, Noranda, dan banyak organisasi lain mencoba membuat keputusan yang lebih baik melalui strategi yang ketiga, yang disebut Scenario planning ; sebuah proses yang sistematis pemikiran tentang alternatif dimasa yang akan datang dan apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk mengantisipasi dan bereaksi terhadap lingkungannya. Bentuk lain scenario planning adalah mengeksplor persoalan dan peluang potensial tetapi hal tersebut juga menjadi alat untuk memilih keputusan yang terbaik dibawah skenario yang memungkinkan jauh sebelum hal itu terjadi.

 

Membuat Pilihan dengan intuisi

Intuisi adalah kemampuan untuk mengetahui jika sebuah masalah atau peluang muncul, dan memilih tindakan terbaik tanpa alasan yang disadari. Banyak perdebatan mengenai nilai intuisi. Beberapa ahli memperingatkan kita bahwa intuisi hanya dapat mendatangkan keputusan yang tidak berguna. Berlawanan dengan peringatan tersebut, banyak eksekutif sangat percaya terhadap intuisinya.

Studi terbaru melaporkan bahwa banyak profesional dan eksekutif menyatakan bahwa mereka bersandar pada intuisi, sebagian mengkombinasikannya dengan pengambian keputusan yang lebih rasional. Perlu dicatat bahwa intuisi jarang terjadi sendirian. Pengambil keputusan menganalisa keputusan yang tersedia, kemudian memainkan intuisi mereka untuk melengkapi proses keputusan.

Haruskah kita bersandar pada intuisi atau memandangnya dengan hari-hati ? jawabannya banyak. Adalah benar bahwa kadang-kadang kita bias oleh pembenaran pengambilan keputusan yang tidak sistematik sebagai intuisi. Intuisi kadang-kadang bernilai ketika pembuat keputusan mempunyai pengetahuan yang luas tentang sebuah bisnis, tetapi sedikit pengetahuan tentang situasi yang baru.

c. Mengevaluasi Hasil Keputusan

Pengambil keputusan tidak selalu sepenuhnya jujur dengan dirinya sendiri ketika mengevaluasi keefektifan keputusan mereka. Satu hal adalah bahwa setelah membuat pilihan, pengambil keputusan cenderung untuk menaikan kualitas dari alternatif yang terpilih dan menurunkan alternatif lain yang tidak terpilih. Mereka mengabaikan atau menutup pentingnya informasi negatif mengenai alternatif yang terpilih dan menekankan pada informasi positif. Distorsi perseptual ini dikenal sebagai post decisional justification, hasil dari  kebutuhan akan pemeliharaan self- identity positif.

 

Peningkatan Komitmen

Persoalan kedua ketika mengevaluasi hasil keputusan adalah peningkatan komitmen (escalation of commitment). Escalation of commitment  adalah kecenderungan untuk mengulang keputusan yang buruk atau mengalokasikan sumber daya lebih banyak bagi sebuah tindakan yang gagal.

Penyebab escalation of commitment adalah justifikasi pribadi (self justification), pemikiran penjudi (gambler’s fallacy), kebutaan persepsi (perceptual blinders) dan ketiadaan biaya (closing cost).

Self justificationEscalation of commitment sering terjadi karena seseorang ingin menampilkan dirinya terlihat positif. Dia adalah orang yang mengidentifikasi dirinya dengan keputusan yang cenderung tetap, sebab perilaku ini memperlihatkan rasa percaya pada kemampuan dirinya dalam mengambil keputusan.

Gambler’s fallacy. Banyak proyek menghasilkan escalation of commitment sebab pengambil keputusan salah memperhitungkan resiko dan berestimasi berlebihan terhadap peluang keberhasilan. Mereka menjadi korban dari pemikiran penjudi dengan menurunkan harapan atas kemampuan mereka untuk mengendalikan masalah yang dapat meningkat. Dengan kata lain, pembuat keputusan salah mempercayai keberuntungan mereka, lalu mereka menginvestasikan lebih banyak pada tindakan yang merugikan.

Perceptual blinders. Escalation of commitment seringkali juga terjadi karena pembuat keputusan tidak melihat persoalan secara cukup. Mereka tidak menyaring atau menerangkan informasi negative.

Closing cost. Ketika sebuah keberhasilan proyek meragukan, pengambil keputusan akan bertahan (tidak melanjutkan), sebab biaya penyelesaian proyek tinggi atau tidak diketahui.

 

Mengevaluasi hasil keputusan secara lebih efektif

Satu cara yang efektif untuk meminimalisir escalation of commitment dan post decisional justification adalah dengan memisahkan orang yang mengambil keputusan dengan orang yang mengevaluasi keputusan. Strategi ini cenderung dapat mencegah karena tanggung jawab seseorang untuk mengevaluasi keputusan tidak akan diperhatikan jika proyek dibatalkan.

Manajer kerap dianggap sebagai pengambil keputusan (decision makers). Meskipun keputusan yang dibuat kebanyakan bersifat strategis, akan tetapi para manajer juga membuat keputusan mengenai berbagai aspek lain dalam organisasi, termasuk didalamnya struktur, system pengendalian, respon terhadap lingkungan, dan sumber daya manusia. Pembuatan keputusan yang baik merupakan bagian vital dari manajemen yang baik, karena keputusan-keputusan menentukan bagaimana cara suatu organisasi menyelesaikan masalah, mengalokasikan sumber daya, dan meraih sasaran.

 

Berbagai Tipe Keputusan dan Masalah

Keputusan (decision) merupakan pilihan yang dibuat dari beberapa alternative yang tersedia. Banyak orang berasumsi bahwa pembuatan pilihan adalah bagian terbesar dalam pengambilan keputusan, tetapi sebenarnya hanya merupakan salah satu bagiannya.

Pengambilan keputusan (decision making) adalah proses identifikasi masalah dan kesempatan dan kemudian memecahkannya. Pengambilan keputusan melibatkan usaha baik sebelum maupun sesudah pilihan actual.

 

a. Keputusan-Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram

Keputusan manajemen biasanya dibedakan menjadi dua katagori, yaitu keputusan terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan terprogram (programmed decision) melibatkan situasi yang cukup sering terjadi untuk memungkinkan aturan keputusan (decision rules) dapat dibangun dan diterapkan di masa depan. Keputusan terprogram dalam menanggapi masalah-masalah organisasi yang terjadi berulang-ulang.

Keputusan tidak terprogram (nonprogrammed decision) dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familiar, dan tidak terstruktur dengan jelas dan menimbulkan banyak konsekwensi-konsekwensi penting bagi organisasi. Banyak keputusan tidak terprogram melibatkan perencanaan strategis, karena ketidakpastian begitu besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks.

 

Kepastian, Risiko, Ketidakpastian, dan Ambiguitas

Satu perbedaan utama antara keputusan terprogram dan tidak terprogram berkaitan dengan derajat kepastian atau ketidakpastian yang dihadapi manajer dalam pengambilan keputusan. Dalam dunia yang sempurna, para manajer dapat memiliki seluruh informasi yang diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kenyataannya, bagaimanapun juga, ada beberapa hal yang tidak dapat diketahui; sehingga beberapa keputusan akan gagal memecahkan masalah atau mendapatkan hasil yang diinginkan. Para manajer berupaya memperoleh informasi mengenai alternative-alternatif keputusan yang akan mengurangi ketidak pastian keputusan. Setiap situasi keputusan dapat diorganisir berdasarkan skala ketersediaan informasi dan kemungkinan kegagalan. Keempat posisi pada skala tersebut adalah kepastian, risiko, ketidakpastian, dan ambiguitas.

Sementara keputusan-keputusan terprogram dapat dibuat dalam situasi yang melibatkan kepastian, sejumlah situasi yang ditangani manajer setiap harinya melibatkan sedikitnya beberapa derajat ketidakpastian dan membutuhkan pengambilan keputusan tidak terprogram.

 

Kepastian (certainty) berarti seluruh informasi yang dibutuhkan pengambil keputusan tersedia secara lengkap. Para manajer mempunyai informasi mengenai kondisi operasi, biaya, atau batasan-batasan sumber daya dan masing-masing tindakan dan kemungkinan perolehan hasil. Tidak banyak keputusan yang memiliki kepastian dalam dunia nyata. Kebanyakan berisi resiko dan ketidak pastian.

 

Risiko (Risk), berarti sebuah keputusan memiliki sebuah sasaran jelas dan didasarkan pada informasi yang baik, namun demikian konsekwensi-konsekwensi masa depan dan dari masing-masing alternatif keputusan tidak pasti. Walapun demikian, informasi yang cukup memungkinkan estimasi peluang keberhasilan bagi masing-masing alternatif. Analisis statistik dapat digunakan untuk mengkalkulasi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan. Ukuran resiko dapat mengidentifikasi kemungkinan kegagalan suatu alternatif di masa depan.

 

Ketidakpastian (Uncertainty),  berarti bahwa manajer mengetahui sasaran mana yang ingin diraih, tetapi informasi mengenai alternatif dan kejadian dimasa depan tidak lengkap. Manajer tidak memiliki informasi yang cukup jelas mengenai berbagai alternatif atau untuk mengestimasi resikonya. Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keputusan, seperti harga, biaya produksi, volume atau tingkat suku bunga masa depan, sulit dianalisis dan diprediksi.para manajer mungkin harus membuat asumsi dari mana menempa keputusan meskipun akan terjadi kesalahan apabila asumsi tersebut tidak tepat. Manajer mungkin harus menggunakan pendekatan kreatif untuk memperoleh berbagai alternatif dan menggunakan penilaian pribadi untuk menentukan alternatif terbaik.

 

Ambiguitas. Ambiguitas selama ini dianggap sebagai situasi keputusan tersulit yang harus dilakukan. Ambiguitas (ambiguity) mempunyai arti bahwa sasaran-sasaran yang harus diraih atau masalah yang harus diselesaikan tidak jelas, alternatif-alternatif sulit didefinisikan, dan informasi mengenai hasil yang diharapkan tidak tersedia.

 

Beberapa Model Pengambilan Keputusan

Pendekatan manajer untuk mengambil keputusan biasanya didasarkan pada salah satu dari tiga tipe pengambilan keputusan yang ada yakni : model klasik, model administratif, dan model politik. Pilihan model tergantung pada preferensi individu manajer, apakah keputusan tersebut terprogram atau tidak terprogram, dan sampai sejauh mana keputusan tersebut dicirikan oleh resiko, ketidak pastian atau ambiguitas.

 

a. Model Klasik

Model klasik dalam pengambilan keputusan didasarkan pada asumsi ekonomis. Asumsi yang mendasari model ini adalah sebagai berikut :

  1. Pengambil keputusan beroperasi untuk mencapai sasaran yang telah diketahui dan disetujui sebelumnya. Masalah-masalah diformulasikan dan didefinisikan secara tepat.
  2. pengambil keputusan berjuang keras menciptakan kepastian, mengumpulkan informasi secara lengkap. Seluruh alternatif hasil dan hasil potensial dikalkulasikan.
  3. mengetahui kriteria untuk mengetahui alternatif. Pengambil keputusan menyeleksi alternatif yang akan memaksimalkan pendapatan ekonomis bagi organisasi.
  4. pengambil keputusan adalah orang yang rasional dan menggunakan logika untuk menentukan nilai, menentukan preferensi, mengevaluasi alternatif dan membuat keputusan yang dapat memaksimalkan pencapaian sasaran organisasional.

 

Model klasik sering dianggap normatif, artinya hal tersebut menjelaskan bagaimana ”sebaiknya” seorang pembuat keputusan membuat keputusan. Namun tidak menjelaskan bagaimana manajer pada kenyataannya membuat keputusan, hanya menyajikan petunjuk bagaimana meraih hasil ideal bagi organisasi. Nilai dari model klasik adalah kemampuannya untuk membantu pembuat keputusan menjadi lebih rasional.

Tahun-tahun belakangan ini, pendekatan klasik telah memberikan aplikasi yang lebih luas karena pertumbuhan teknik-teknik keputusan kuantitatif dengan menggunakan komputer. Teknik-teknik kuantitatif meliputi hal-hal seperti pohon keputusan, matriks hasil, analisis balik modal, program linier, peramalan dan model riset operasi. Penggunaan sistem informasi secara komputerisasi dan basis data telah menambah kekuatan pendekatan klasik.

Dalam banyak hal model klasik menyajikan model ideal pengambilan keputusan yang kerap tidak dapat dicapai oleh orang-orang dalam organisasi sesungguhnya. Akan lebih berharga jika diterapkan pada keputusan terprogram dan pada keputusan yang dicirikan oleh kepastian atau resiko, karena informasi yang relevan tersedia dan kemungkinan dapat dikalkulasikan.

 

b. Model Administratif

Model administratif (administrative model) pengambilan keputusan mendeskripsikan tentang bagaimana para manajer membuat keputusan secara aktual pada situasi yang sulit, seperti yang telah dicirikan melalui keputusan tidak terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas. Banyak keputusan manajer tidak diprogram secukupnya agar memberikan diri mereka kemudahan hitungan. Para manajer tidak sanggup membuat keputusan rasional secara ekonomis bahkan pada saat mereka ingin melakukannya.

 

Rasionalitas terbatas dan Satisficing

Model administratif pengambilan keputusan didasarkan pada hasil penelitian Hebert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang penting dalam pembentukan model administratif : rasional terbatas dan satisficing. Rasionalitas terbatas (bounded rationality) berarti bahwa orang-orang memiliki keterbatasan dalam pemikiran rasional. Organisasi merupakan sesuatu yang sangat kompleks dan para manajer memiliki waktu dan kemampuan untuk memproses informasi dalam jumlah yang terbatas bagi pengambilan keputusan. Karena manajer tidak memiliki cukup waktu atau kemampuan kognitif untuk memproses informasi yang lengkap mengenai keputusan yang kompleks, mereka harus satisfice. Satisficing berarti bahwa pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memenuhi kriteria keputusan minimal. Daripada mencari seluruh alternatif untuk mengidentifikasi solusi tunggal yang akan memaksimalkan pendapatan ekonomi, manajer akan memilih solusi pertama yang muncul untuk memecahkan masalah, meski diperkirakan ada solusi lain yang lebih baik. Pembuat keputusan tidak dapat mempertaruhkan waktu dan pengeluaran dalam rangka memperoleh informasi yang lengkap.

Model administratif tergantung pada asumsi-asumsi yang berbeda dengan apa yang menjadi asumsi pada model klasik dan memfokuskan pada faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi keputusan individu. Menurut model administratif :

  1. Sasaran keputusan terkadang tidak jelas, saling bertentangan, dan kurangnya kesepakatan antar manajer. Para manajer sering tidak menyadari masalah atau kesempatan yang ada dalam organisasi.
  2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika digunakan ternyata dibatasi pada pandangan yang sederhana mengenai masalah yang tidak mencakup seluruh kompleksitas atas apa yang terjadi dalam organisasi yang sesungguhnya.
  3. Pencarian manajer terhadap alternatif-alternatif dibatasi oleh batasan-batasan manusiawi, informasi dan sumber daya.
  4. Kebanyakan manajer lebih memilih satisficing daripada memaksimalkan solusi. Hal demikian terjadi karena sebagian dari mereka memiliki keterbatasan informasi dan sebagian karena kriteria mengenai hal-hal apa saja yang memaksimalkan solusi tidak jelas.

 

Model administratif sering dianggap deskriptif, yang berarti menjelaskan bagaimana manajer mengambil keputusan secara aktual dalam situasi yang kompleks daripada sekedar memberikan perintah bagaimana seharusnya membuat keputusan menurut teori yang ideal.

 

Intuisi

Aspek lain dalam pengambilan keputusan administratif adalah intuisi, yakni menyajikan pemahaman secara cepat terhadap situasi keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu tanpa pemikiran yang mendalam. Pengambilan keputusan secara intuitif bukan merupakan hal yang sembarangan atau tidak masuk akal, karena hal tersebut didasarkan pada praktek bertahun-tahun dan berdasarkan pengalaman yang memudahkan manajer untuk mengidentifikasi solusi secara cepat tanpa melalui perhitungan seksama. Menurut  Michael Ray dan Rochelle Myers intuisi sesungguhnya adalah “recognisi”. Ketika orang-orang membangun pengalaman mendalam dan pengetahuan pada bidang tertentu, keputusan yang tepat terkadang datang dengan cepat tanpa kesulitan apapun dalam mengenali informasi yang sering dilupakan oleh pikiran sadar.

Para manajer tergantung pada intuisi untuk menentukan kapan munculnya masalah dan untuk mensintesiskan potongan data dan pengalaman yang terpisah menjadi gambaran yang terintegrasi. Mereka juga menggunakan intuitif untuk menilai hasil dari analsiis secara rasional. Apabila analisis rasional tidak sesuai dengan intuisinya, para manajer akan menggali lebih mendalam sebelum menerima usulan alternatif. Intuisi membantu para manajer memahami situasi yang bercirikan ketidakpastian dan ambiguitas yang telah terbukti tidak mempan terhadap analisa rasional.

 

c. Model Politis

Sebagian besar keputusan organisasional melibatkan sejumlah manajer yang mengejar sasaran-sasaran berbeda, dan mereka harus saling berbicara agar dapat berbagi informasi dan mencapai persetujuan. Para manajer kerap terikat dalam pembentukan koalisi untuk pengambilan keputusan yang kompleks.

Koalisi (coalition) adalah aliansi informal antara manajer-manajer yang mendukung satu tujuan spesifik. Pembentukan koalisi (coalition building) merupakan proses pembentukan aliansi antara manajer. Dengan kata lain seorang manajer yang mendukung sebuah alternatif tertentu, membicarakannya secara informal dengan eksekutif lain dan berusaha membujuk mereka untuk mendukung keputusan tersebut. Apabila hasilnya tidak dapat diprediksi, manajer mencari dukungan melalui diskusi, negosiasi dan penawaran. Tanpa koalisi, kekuasaan individu maupun kelompok dapat tergelincir keluar dari proses pengambilan keputusan. Pembentukan koalisi memberikan kesempatan bagi para manajer untuk menyumbangkan kontribusinya dalam pengambilan keputusan, dan meningkatkan komitmen mereka terhadap alternatif yang disetujui.

Asumsi dasar model politis adalah :

  1. Organisasi terdiri atas kelompok-kelompok dengan kepentingan, sasaran dan nilai-nilai yang beragam. Manajer tidak setuju mengenai prioritas masalah dan mungkin tidak memahami atau mengetahui minat dan sasaran manajer lain.
  2. Informasi terkadang membingungkan dan tidak lengkap. Upaya untuk rasional dibatasi oleh kompleksitas berbagai masalah sebagaimana halnya batasan individu dan organisasional.
  3. Manajer tidak memiliki waktu, sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi semua dimensi permasalahan dan pemrosesan seluruh informasi yang relevan.
  4. Manajer terikat dalam perdebatan tarik ulur untuk memutuskan sasaran dan mendiskusikan berbagai alternatif. Keputusan merupakan hasil dari tawar menawar dan diskusi antar anggota koalisi.


Kerangka Kerja Keputusan Individu

Dalam mengambil keputusan, manajer menggunakan cara-cara yang tidak sama. Setiap manajer mempunyai gaya pengambilan keputusan yang tidak sama. Gaya pengambilan keputusan (decision style) merujuk pada perbedaan antara pengambil keputusan menyangkut cara mereka memandang masalah dan membuat keputusan. Penelitian berhasil mengidentifikasi empat jenis gaya keputusan :

  1. Gaya direktif (Directive Style) digunakan oleh orang-orang yang menyukai solusi jelas dan sederhana terhadap masalah. Para manajer yang menggunakan gaya ini kerap membuat keputusan secara cepat karena mereka tidak menyukai informasi yang banyak dan hanya mempertimbangkan satu atau dua alternatif saja. Orang-orang yang menyukai gaya ini biasanya termasuk dalam orang-orang yang efisien, rasional, dan suka menyandarkan diri pada aturan-aturan atau prosedur pengambilan keputusan yang berlaku.
  2. Gaya analitis (Analytical Style) adalah gaya mempertimbangkan solusi yang kompleks berdasarkan pada sebanyak mungkin data yang mereka kumpulkan. Individu seperti ini secara hati-hati akan mempertimbangkan berbagai alternatif dan kerap membuat keputusannya berdasarkan pada data yang obyektif dan rasional dari sistem pengendalian manajemen dan sumber-sumber yang lain. Mereka mencari kemungkinan keputusan terbaik berdasarkan informasi yang tersedia.
  3. Gaya konseptual (conceptual Style) mempertimbangkan sejumlah besar informasi. Lebih mempunyai orientasi sosial daripada orang-orang yang memiliki gaya analitis dan suka berbincang-bincang dengan orang lain mengenai suatu masalah dan kemungkinan alternatif bagi pemecahan masalah tersebut. Para manajer yang menggunakan gaya ini melakukan pertimbangan terhadap sejumlah besar alternatif, tergantung pada informasi baik dari orang-orang maupun sistem, dan menyukai pemecahan masalah secara kreatif.
  4. Gaya perilaku (behavioral Style) sering diterapkan oleh manajer yang memiliki perhatian besar terhadap orang lain selaku individu. Para manajer yang menggunakan gaya ini suka berbicara dengan orang lain secara individu dan memahami perasaan mereka mengenai masalah dan pengaruh keputusan tertentu terhadap mereka. Orang-orang dengan gaya perilaku pada umumnya peduli dengan pengembangan pribadi orang lain dan akan membuat keputusan yang membantu orang lain mencapai tujuannya.

Pusat dari pengetahuan mendasar tentang pengambilan keputusan adalah The Theory of subjective expected utility (SEU).

Teori tersebut merupakan teori matematika yang canggih tentang penentuan pilihan atas sejumlah alternatif. Teori ini mendefinisikan kondisi maksimisasi utilitas/manfaat secara sempurna rasional dan lingkup dunia kepastian. Dimana utilitas seseorang dapat dicapai secara optimal bilamana seluruh distribusi probabilitas dari seluruh variabel peristiwa yang relevan bisa di tetapkan oleh pengambil keputusan.

Dengan kata lain teori ini memberikan jalan bagi pengambil keputusan untuk menentukan secara subjektif peluang terjadinya sebuah peristiwa atau keputusan yang diharapkan. Teori ini berhubungan hanya dengan pengambilan keputusan, dan tidak berhubungan dengan langkah langkah penentuan masalah, penentuan tujuan, atau penetapan sebuah alternatif solusi. Ketiga hal tersebut berada diluar wilayah kajian teori ini, namun memberikan patokan  berpijak pada penentuan peluang terwujudnya alternatif solusi yang ditetapkan.

Manusia selalu dihadapkan pada masalah. Pencapaian kebutuhan dan keinginan visi dan misi menghasilkan masalah tentang bagaimana (how to) memuaskan kebutuhan dan keinginan, bagaimana mewujudkan visi dan misi. Pencapaian tujuan selalu menghasilkan pertanyaan : what, how, why who, when dan sejumlah pertanyaan lainnya. Pertanyaan-pertanyaan tersebut menyiratkan terdapatnya masalah yang harus dituntaskan, bila keinginan hendak diwujudkan.

Dalam prosedur penyelesaian masalah , seseorang memiliki sejumlah alternatif yang dapat dipilih, dan setiap alternatif memiliki konsekuensinya masing-masing. Manusia juga diasunsikan akan memilih untuk memaksimalkan kepuasan  dalam pemenuhan kebutuhan dan keinginannya secara rasional. Artinya manusia rasional akan membuat keputusan atas adasar pemilihan hasil yang paling mendatangkan manfaat optimal.

Manusia rasional ”terpaksa” mengambil keputusan yang akan memaksimumkan karena didorong oleh terdapatnya sejumlah keterbatasan kepemilikan sumber daya. Konsep kelangkaan (Scarcity/constraints) mendorong manusia untuk menyeimbangkan antara pandangan tentang pengambilan keputusan yang rasional dengan pemilihan keputusan yang menghasilkan manfaat yang optima (Optimalization concept). Berdasarkan pandangan tersebut maka munculah teori dan model pengambilan keputusan.

Dalam teori pengambilan keputusan, tujuan merupakan sesuatu yang hendak diraih atau diselesaikan oleh pembuat keputusan. Bila keputusan dikaitkan dengan masalah, maka tujuannya adalah mencari penyelesaian masalah. Sedangkan bila visi dan misi hendak diwujudkan, maka tujuannya adalah peraihan atau pencapaian visi dan misi tersebut. Namun pencapaian tujuan begaimanapun juga , merupakan kasus masalah.

Karena untuk mencapai tujuan kita dihadapkan pada beragam peristiwa yang rumit. Seorang pengambil keputusan dapat memiliki lebih dari satu tujuan (multiple objectives). Kondisi terdapatnya lebih dari satu tujuan menimbulkan pemilihan tujuan atas dasar peringkat. Kebijakan untuk melakukan peringkat ini merupakan kewajaran, karena sifat dari tujuan berubah menjadi kompetitif (competitive objectives) begitu terdapat lebih dari satu tujuan.

Sifat kompetitif ini dapat muncul, Karena adanya sejumlah keterbatasan (constraints, scarcity) dalam pencapaian tujuan. Bila keterbatasan dan kelangkaan tidak terdapat dalam kehidupan nyata, maka kita dapat meraih beberapa tujuan sekaligus tanpa hambatan. Tujuan yang bersifat kompetitif ini dikenal pula sebagai tujuan berkonflik (conflicting objectives).

Keputusan yang diambil secara tidak tepat dalam kasus tujuan tersebut di atas, akan menghasilkan konflik situasi (conflict of situation). Konflik ini muncul karena tujuan berganda tidak dirinci secara jelas, mana yang hendak didahulukan untuk diraih. Selain itu, konflik terjadi karena keputusan untuk memilih satu tujuan tidak didasarkan pada analisis yang menyeluruh lagi mendalam atas beragam konsekuensi. Kita dapat temukan konflik seperti ini dalam manajemen pemerintahan dan manajemen kota di negara kita. Masalah dan tujuan tidak secara jelas diperingkat.

Pengambil keputusan di organisasi tersebut tidak menetapkan skala prioritas masalah dan tujuan yang hendak diselesaikan dan diraih. Sehingga keputusan yang diambil sering menimbulkan masalah lain. Sedang pengambilan keputusan yang baik adalah penentuan pilihan solusi yang menghilangkan atau meminimalkan timbulnya masalah baru/ lain pada kemudian hari.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai pertimbangan dalam mengambil sebuah keputusan, antara lain :

a. Hambatan / Rintangan/  Batasan (Constraint)

Dalam meraih tujuan, pembuat keputusan selalu dihadapkan pada sejumlah pembatas atau batasan. Konsep ini memiliki hubungan erat dengan konsep kelangkaan. Kelangkaan menghasilkan batasan tindakan. Keputusan dengan demikian diambil setelah mempertimbangkan sejumlah batasan dalam penetapan alternatif solusi. Batasan merupakan sejumlah variabel atau elemen sebuah peristiwa yang berasal dari lingkungan eksternal dan internal diri manusia, yang menghalangi seseorang melaksanakan tindakan atau mewujudkan keputusan.

Konsep ini juga memberikan gambaran bahwa beberapa tujuan yang hendak dicapai tidak akan dapat terlaksana. Tindakan, alternatif solusi, konsekuensi dan tujuan yang “memiliki” batasan dikatakan sebagai pencapaian yang dapat dilakukan atau masuk kategori pilihan (feasible solution). Dalam penentuan keputusan, batasan selalu ada, dimana batasan tersebut dapat bersifat pasti ada, utama (major constraints), atau tidak dapat dipertanyakan (unquestionable). Sedang pada kasus lainnya, sejumlah batasan dapat dihilangkan, atau tidak dimasukkan dalam analisis, karena bersifat elastis (minor/ elastic constraints).

 

b. Ketidakpastian (Uncertainty)

Masa   depan    kegiatan    bisnis    dipenuhi    ketidakpastian.    Ketidakpastian menghasilkan hanya dua peristiwa; menguntungkan, membawa manfaat, atau merugikan. Teori pengambilan keputusan berhubungan dengan kemampuan untuk meramalkan peristiwa yang akan muncul dari ketidakpastian, dan juga berhubungan dengan analisis atas risiko yang mungkin (tepatnya pasti) muncul.

Ketidakpastian   yang   dikemukakan   di   atas   merupakan   pandangan   atas ketidakpastian berdasarkan makna alamiahnya; ketidakpastian adalah situasi, kondisi atau peristiwa. Namun bila istilah tersebut dikaji dari pandangan matematis, pandangan analisis sistem kausal, maka ketidakpastian merupakan fluktuasi dari sejumlah peluang peristiwa pembentuk hubungan kausal tindakan dan konsekuensi.

Pandangan matematis mengenai ketidakpastian dalam teori pengambilan keputusan merupakan kasus penentuan tingkat probabilitas yang , tepat atas peristiwa yang diharapkan terjadi. Ketidakpastian merupakan kondisi dimana bila seluruh elemen peristiwa berada dalam satu kategori analisis. Semakin banyak elemen peristiwa yang masuk dalam kategori analisis, semakin besar tingkat ketidakpastian.

c. Risiko (Risk)

Istilah ini memiliki sejumlah penjelasan. Namun bila dikaitkan dengan kajian pengambilan keputusan, maka terdapat tiga penjelasan yang dapat diajukan, yaitu:

  1. Risiko merupakan gap atau kesenjangan antara peristiwa yang diharapkan akan terjadi dengan peristiwa yang terealisasi. Gap ini menandakan terjadinya penyimpangan atau disparitas atas peristiwa yang diharapkan, diinginkan, dan atau seharusnya terjadi dengan peristiwa yang nyata terjadi.
  2. Dalam bahasa matematis, risiko merupakan sebuah konsep peristiwa ketidakpastian dimana nilai distribusi probabilitasnya diketahui. Hal ini menandakan bahwa risiko dan analisis risiko merupakan suatu studi khusus guna menentukan sejumlah tingkat probabilitas yang “tepat” atas sejumlah hasil dari beragam keputusan. Risiko dalam hal ini dapat juga dikatakan sebagai pendekatan terhadap penentuan tingkat peluang terjadinya peristiwa yang diharapkan, beserta peluang terjadinya konsekuensi atas peristiwa.
  3. Istilah lain dari risiko menandakan variabel peristiwa ketidakpastian yang menghasilkan pengaruh terhadap sesuatu. Risiko menurut istilah ini adalah pengaruh dari suatu tindakan, atau yang lebih dikenal sebagai konsekuensi atas pilihan.

 

Dalam pengambilan keputusan, ketiganya dapat saling dipakai. Namun pada  umumnya pengertian risiko yang dipakai adalah risiko sebagaimana yang dijelaskan pada nomor 1 dan 2.

 

d. Nilai Manfaat (Utility)

Nilai manfaat dikenal dalam ilmu ekonomi sebagai kemampuan dari barang dan jasa untuk memenuhi atau memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Istilah, tepatnya konsep, utilitas selalu dikaitkan dengan fungsi kemakmuran, yang menghubungkan antara nilai manfaat dari barang dan jasa dengan tingkat konsumsi atas barang dan jasa tersebut.

Dalam teori pengambilan keputusan, nilai manfaat merupakan pengukuran tingkat preferensi atau tingkat menyenangi (desirability) sejumlah konsekuensi dari sejumlah tindakan tertentu yang berkaitan dengan pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian yang menghasilkan risiko, dimana tingkat probabilitas atas setiap konsekuensi telah diketahui dan ditetapkan.

Nilai utilitas yang diharapkan akan diterima oleh seorang pengambil keputusan yang cenderung terhadap risiko adalah lebih besar dibandingkan nilai manfaat dari nilai yang diharapkan atas konsekuensi. Penjelasan sederhana ini memberikan gambaran tentang hubungan antara kecenderungan manusia ekonomi untuk memuaskan keinginannya, dengan pengorbanan untuk mendapatkan nilai manfaat terbesar atas konsumsi suatu produk. Teori pengambilan keputusan menggunakan konsep utilitas untuk memaksimumkan kepuasan tidak hanya dalam mengonsumsi produk, namun juga kepuasan dalam hal pencapaian tujuan dan penyelesaian masalah.

 

e. Optimisasi (Optimization)

Tujuan dari kegiatan bisnis pada hakekatnya adalah pemaksimumam kesejahteraan individual. Konsep optimisasi merupakan aktivitas yang ditujukan untuk menemukan solusi terbaik (paling optimal) terhadap masalah, terhadap pemaksimumam kesejahteraan individual. Agar konsep tersebut bermakna, maka fungsi tujuan (objectives function) harus dioptimumkan, dan harus terdapat lebih dari satu (bukan banyak) solusi yang mungkin diwujudkan (feasible solution). Solusi ini merupakan solusi yang tidak melanggar sejumlah keterbatasan.

 

f. Alternatif (Alternative)

Alternatif merupakan suatu rangkaian tindakan yang bersifat saling menggantikan (mutually exclusive) dikaitkan terhadap pencapaian tujuan. Adapun arti dari peristiwa yang saling menggantikan adalah, alternatif bersifat kompetitif. Ini bermakna bahwa bila peristiwa atau alternatif A dipilih, maka alternatif B tidak dapat dipilih. Suatu rangkaian tindakan yang menggabungkan beberapa hal terpilih dari alternatif A dan B akan menghasilkan suatu alternatif baru.

Sering pula kata alternatif disinonimkan dengan kata pilihan/ opsi (option). Kata pilihan ini sering pula digabungkan dengan kata pembuat keputusan, seperti dalam kalimat:”pilihan dari pembuat keputusan adalah …” atau “pengambilan keputusan terkait dengan tindakan penentuan satu pilihan atas beragam alternatif pilihan”.

 

g. Konsekuensi (Consequences)

Konsekuensi merupakan hasil atau dampak dari sejumlah tindakan yang diambil oleh pembuat keputusan. Dalam analisis pengambilan keputusan, konsekuensi dari sejumlah tindakan ditentukan (diramalkan) melalui penggunaan model.

Konsekuensi dari sebuah tindakan yang diharapkan akan terwujud oleh seseorang, terutama sekali yang memberikan hasil positif terhadap pencapaian tujuan, disebut sebagai manfaat (benefit). Manfaat merupakan konsekuensi yang akan dapat menghindari terwujudnya risiko, atau yang dapat meminimalkan biaya. Konsekuensi yang tidak masuk dalam perhitungan, karena dianggap bernilai kecil atau tidak terlalu penting dalam analisis pencapaian tujuan, namun tetap memiliki pengaruh terhadap pencapaian tujuan kelompok atau orang lain diistilahkan sebagai spillover atau externalities.

 

g. Kriteria (Criterion)

Suatu kriteria merupakan aturan standar pemeringkatan alternatif solusi mengikuti tingkat preferensi pengambil keputusan. Kriteria menandakan penempatan urutan alternatif solusi yang paling disukai. Secara logis, kriteria merupakan tindakan yang sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan dengan baik. Prinsip pengambilan keputusan yang baik adalah pemilihan alternatif dengan nilai analisis terbesar, dimana nilai tersebut sudah menunjukkan kualitas informasi dan data, teknik-teknik analisis yang dipakai, tingkat kemungkinan solusi berhasil menanggulangi masalah, dan beberapa elemen peristiwa lainnya. Kriteria dengan demikian merupakan syarat normatif bagi pengambilan keputusan yang harus dipenuhi. Kriteria dapat juga dikatakan sebagai indikator yang bersifat spesifik atas tujuan. Bila kita gunakan penjelasan melalui grafik, maka tingkat kriteria memiliki hierarkhi; paling rinci dan kongkrit, sedang tujuan memiliki tingkat; paling umum dan abstrak.

 

h. Model (Model)

Model merupakan satu kumpulan proposisi atau rumus yang memberikan gambaran sederhana beberapa aspek atau elemen peristiwa dalam kehidupan kita. Model merupakan penggambaran sederhana atas alam realitas, yang diwujudkan dalam bentuk grafik, skema atau tabel. Model dibangun berdasarkan teori dan paradigma yang seseorang anut. Namun teori tidak harus disampaikan dalam bentuk model. Terdapat beberapa model dalam ilmu sosial yang dapat digunakan untuk membantu proses penentuan alternatif pilihan:

  1. Model formal (formal model). Model yang memperlihatkan relasi antar beberapa fenomena yang diamati. Contoh; rumus matematika, diagram, atau tabel.
  2. Model penilaian (judgemental model). Model ini dibangun dari hasil proses deduksi dan pemikiran mendalam sang pembuat. Bangun pemodelan ini mengikuti gaya pemikiran dan persepsi yang dimiliki seseorang. Pendekatan matematis atau statistik jarang, atau tidak pernah, dipakai dalam pembangunan model penilaian.
  3. Model kausal (causal model). Model yang dikembangkan untuk merefleksikan hubungan cama-effect secara ketat. Pemodelan ala analisis jalur (path analysis) merupakan contoh dari model kausal.
  4. Model korelasional (correlational model). Bangun pemodelan ini mendekati model kausal. Perbedaan terletak dari tidak begitu ketatnya prinsip causa-effect diterapkan. Model ini tidak merefleksikan hubungan kausal antar fenomena yang diamati, dimana satu elemen tidak dinilai secara tegas mempengaruhi elemen lainnya. Dalam statistik, kita mengenal pendekatan Structural Equation Model (SEM), yang merupakan alat untuk membangun pemodelan hubungan kausal antar variabel menurut pandangan model korelasional.
  5. Model Stokastik (stochastic model). Model yang digunakan untuk menstimulasi perilaku dari suatu sistem dalam kondisi ketidakaturan atau acak. Kajian teori organisasi mengenal model ini dalam bentuk pemodelan perilaku organisasi.
  6. Model dinamis (dynamic model). Model yang digunakan untuk menggambarkan proses dinamis dari variabel dalam sebuah sistem. Dalam kajian manajemen, model perilaku individu dan organisasi yang selalu berubah, dinamis, seringkali digambarkan melalui pemodelan ini. Model hubungan antara variabel kompensasi terhadap tingkat produktivitas karyawan merupakan contoh dari model ini. Kajian manajemen operasi mengenal pemodelan semacam ini untuk model antrian, penentuan lokasi dan manajemen persediaan.
  7. Model statis-analisis (static analytic model). Pemodelan ini menggunakan sejumlah pendekatan matematis dan simulasi dalam penyelesaian masalah atau pencapaian tujuan. Model ini menggunakan penyelesaian atas suatu masalah melalui perhitungan numeris yang disandarkan pada metode eksperimen. Contoh dari model ini adalah teknik pemrograman garis lurus (linear programming ).
  8. Model permainan peran atau model manusia-mesin (role playing model or man-machine model). Prinsip dasar pemodelan ini berangkat dari pandangan bahwa, para pembuat keputusan dan juga seluruh elemen peristiwa dalam rajutan sistem kehidupan merupakan hasil atau simulasi dari tindakan manusia sebagai aktor utama kehidupan. Manusia dan tindakan yang mereka lakukan adalah pilar utama dari kehidupan. Dengan kata lain, peristiwa-peristiwa masa depan yang akan terjadi dan konsekuensi atas pilihan, sebagai contoh, merupakan hasil dari tindakan manusia. Manusia mensimulasikan apa yang hendak dilakukannya dalam sebuah model. Model tersebut kemudian dipakai sebagai acuan untuk menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan. Model ini banyak sekali digunakan dalam teori pengambilan keputusan. Beberapa teknik matematis yang dikembangkan dalam model statis-analisis juga berangkat dari prinsip dasar yang melandasi model ini.
  9. Model peramalan (estimation model). Dapat dikatakan sebagai rangkuman dari seluruh ide yang terdapat pada seluruh model di atas. Tujuan dari pemodelan, sebagaimana tujuan dari ilmu pengetahuan dan teori di dalamnya, adalah untuk melakukan peramalan. Model ini meramalkan peluang dari terwujudnya suatu peristiwa yang diharapkan terjadi pada masa depan. Informasi dan data yang dipakai dalam pemodelan ini dibangun dari sejumlah data historis peristiwa-peristiwa yang diasumsikan identik dengan peristiwa yang dikehendaki untuk terjadi pada masa depan. Relasi antar elemen peristiwa dan variabel kehidupan dibangun secara menyeluruh dalam sebuah sistem perhitungan matematis yang rapih. Pendekatan statistik merupakan landasan dalam pembangunan model ini. Dalam ilmu sosial, pendekatan model peramalan memakai data yang mewakili gambaran populasi obyek. Penggunaan teori probabilitas, teori permainan dan sejumlah teorema dalam statistik dan matematika sangat kental mewarnai pemodelan ini. Sebagai contoh: perilaku dan tindakan manusia serta proses sosial adalah simbol yang harus dirubah ke dalam bentuk numeris matematis atas dasar algoritma. Proses penerjemahan tersebut kemudian dibentuk dalam model matematis yang dianggap mewakili sifat-sifat dari elemen peristiwa, dan menunjukkan hubungan kausal sejumlah variabel dalam proses sosial. Contoh sederhana dari model ini adalah model peramalan regresi linier dan parabola (parabolic and liniear regression forecasting model).


i. Nilai (Value)

Istilah nilai selalu dikaitkan dengan sesuatu. Nilai dapat dikategorikan bersifat obyektif atau subyektif. Nilai yang memiliki sifat subyektif terkait dengan nilai kepentingan. Sebagai contoh: nilai dari manfaat masa depan yang akan didapat oleh pengambil keputusan, atau nilai manfaat dari penerapan sistem pengolahan limbah pabrik bagi masyarakat. Untuk tujuan analisis dalam proses pengambilan keputusan, nilai subyektif harus diukur dalam bentuk skala. Pengukuran ini didasarkan pada preferensi atau minat pengambil keputusan (kelompok atau individu) terhadap sesuatu.

Terdapat hubungan garis lurus antara konsep optimisasi dengan nilai. Artinya, semakin tinggi pandangan atau preferensi pengambil keputusan (atas dasar penentuan nilai) terhadap alternatif ,solusi dan tujuan, maka semakin tinggi tingkat optimisasi/ harapan atas peristiwa/ konsekuensi yang akan mewujudkan keberhasilan solusi diterapkan dan mewujudkan tujuan. Teori pengambilan keputusan menjadikan konsep nilai sebagai bagian dari “pengukuran” atas persepsi, perilaku dan tindakan pengambil keputusan terhadap penentuan masalah, penetapan sejumlah alternatif solusi, dan pemilihan solusi terbaik (keputusan final terbaik).

 

 Teknik-Teknik Pengambilan Keputusan

Teknik-teknik pengambilan keputusan di bagian ini membantu kita dalam membuat keputusan terbaik dikaitkan dengan ketersediaan informasi yang relevan. Dengan teknik-teknik ini kita dapat memetakan sejumiah konsekuensi yang akan muncul dari keputusan yang kita ambil atas alternatif solusi dan tindakan. Semenjak pengambilan keputusan merupakan sebuah kajian yang rumit, dan terus berkembang, maka sejumiah teknik yang diperkenalkan merupakan teknik yang relatif sederhana, mudah dipahami, dan mudah diterapkan dalam keseharian.

Tentu selain teknik-teknik tersebut, terdapat banyak sekali teknik pengambilan keputusan yang kebanyakan menggunakan perangkat lunak sebagai alat bantu perhitungan peluang dan konsekuensi atas solusi. Teknik-teknik yang jauh lebih canggih dapat dipelajari melalui sejumlah buku yang membahas penerapan teknologi dan sistem informasi dalam pengambilan keputusan.

Pada bagian ini, kita akan akan membahas secara singkat sejumlah teknik pengambilan keputusan yang membantu kita dalam memilih opsi yang berbeda. Teknik-teknik tersebut membantu kita dalam memutuskan apakah suatu tindakan memiliki kebermanfaatan atau tidak.

Beberapa teknik yang disampaikan merupakan bagian dari model penilaian (judgemental model). Dimana model ini dibangun mengikuti gaya pemikiran dan persepsi yang dimiliki seseorang. Pendekatan matematis atau statistik jarang, atau bahkan tidak pernah, dipakai dalam pembangunan model seperti ini. Perlu diingat bahwa seluruh alat pengambilan keputusan yang terdapat di bagian ini hanyalah merupakan alat bantu bagi kecerdasan, intelektualitas, mental, dan akal sehat kita dalam membuat keputusan. Bagaimanapun juga. pengambilan keputusan pada akhirnya akan ditentukan oleh faktor tersebut.

 

Alat-alat Pengambilan Keputusan

1. Analisis Diagram Pareto (Pareto Analysis)

Analisis Pareto merupakan teknik yang sederhana, yang membantu kita dalam memilih perubahan tindakan yang akan kita ambil secara efektif. Prinsip Pareto yang dikembangkan pada masa ekonomi klasik dipakai sebagai landasan teknik ini, yaitu; dengan melakukan tindakan sebesar 25 % dari keseluruhan tugas, maka kita dapat menghasilkan 75 % keuntungan dari melaksanakan seluruh tugas. Analisis Pareto merupakan sebuah teknik pengambilan keputusan yang bertujuan untuk menemukan perubahan yang akan memberikan manfaat terbesar bagi pengambil keputusan. Teknik ini berguna dalam kondisi terdapatnya sejumlah alternatif solusi dan tindakan yang memungkinkan yang dapat dipilih.

Langkah-langkah menggunakan teknik ini adalah sebagai berikut:

  1. Tulis sebuah daftar keinginan atau perubahan yang hendak kita raih. Bila daftar tersebut panjang, oleh banyaknya keinginan atau perubahan yang kita kehendaki, maka kelompokkan setiap keinginan atau perubahan ke dalam daftar yang sesuai.
  2. Kemudian berikan skor atas setiap kelompokkan atau item. Metode pemberian skor tergantung dari jenis masalah yang ingin diselesaikan. Sebagai contoh: jika kita ingin meningkatkan laba perusahaan, maka tentukan divisi mana dari organisasi yang akan menghasilkan laba. Kemudian pilihan skor akan didasarkan atas laba yang dihasilkan dari setiap divisi. Contoh lain: bila kita ingin meningkatkan kepuasan pelanggan melalui peningkatan pelayanan, maka kita dapat menentukan skor atas dasar jumlah keluhan pelanggan yang telah dihilangkan oleh peningkatan pelayanan.

Keputusan terbaik terletak dari keputusan kita untuk mengatasi masalah yang memiliki nilai tertinggi. Skor tertinggi akan memberikan manfaat bagi kita bila hal tersebut diselesaikan. Pada contoh kasus di atas, skor tertinggi atas sebuah divisi memberikan gambaran pada kita bahwa divisi yang menghasilkan laba terbesarlah yang harus diperhatikan untuk menjadi cash cow perusahaan.

 

Poin Penting

Analisis Pareto merupakan teknik sederhana yang memudahkan kita dalam mengidentifikasi masalah yang paling penting, masalah utama, yang perlu mendapatkan perhatian segera untuk diselesaikan. Sebagaimana langkah-langkah penentuan masalah yang telah di bahas pada bagian sebelumnya, maka untuk menggunakan teknik analisis ini kita perlu:

  1. Membuat daftar masalah yang dihadapi, atau pilihan yang tersedia
  2. Kelompokkan pilihan dimana pilihan tersebut merupakan bagian atau segi-segi dari masalah serupa yang lebih besar
  3. Tetapkan nilai atau skor terhadap tiap kelompokkan
  4. Fokuskan perhatian terhadap kelompok dengan skor tertinggi

Analisis Pareto tidak hanya memberikan gambaran pada kita tentang masalah yang paling penting untuk diselesaikan, namun teknik tersebut juga memberikan sebuah nilai yang memperlihatkan seberapa besar atau parah masalah tersebut.

 

2. Analisis Perbandingan Sepasang (Paired Comparison Analysis)

Teknik pengambilan keputusan ini membantu kita dalam menetapkan tingkat kepentingan satu alternatif dibandingkan alternatif lainnya. Teknik ini memudahkan proses pemilihan masalah yang paling penting untuk diselesaikan, atau memilih alternatif solusi yang paling akan mendatangkan manfaat terbesar bagi organisasi. Analisis ini membantu kita dalam menetapkan skala prioritas terutama sekali bila terdapat konflik pemanfaatan atas sumber daya yang terbatas. Analisis menjadi penting ketika kita tidak memiliki data yang lengkap dan obyektif untuk mendasarkan pilihan kita.

Langkah-langkah penggunaan teknik ini dapat dijabarkan sebagai berikut:

  1. Daftar seluruh pilihan yang kita miliki
  2. Gambarkan tabel pilihan yang terdiri dari baris dan kolom pilihan
  3. Pergunakan label untuk membandingkan antara satu pilihan dengan pilihan lain.
  4. Untuk setiap perbandingan tentukan mana dari dua perbandingan yang paling penting, kemudian tetapkan nilai untuk menunjukkan tingkat kepentingan. Perbedaan nilai kepentingan dapat ditentukan sesuai dengan jumlah pilihan. Bila terdapat empat pilihan maka skor bervariasi antara 0 (tidak ada perbedaan, tidak penting) sampai 4 (ada perbedaan, penting sekali).
  5. Satukan seluruh hasil dengan menambahkan nilai total untuk setiap pilihan. Nilai ini dapat dikonversi ke dalam persentase.

 

Point Penting

Teknik analisis  paired comparison merupakan metode yang baik untuk mengukur kepentingan relatif (relative importance) dari sejumlah alternatif solusi dan tindakan. Analisis ini memudahkan kita dalam menentukan keputusan kala skala prioritas dari masalah dan solusi tidak jelas, atau ketika seluruh solusi terhadap masalah memiliki kemungkinan menarik untuk dipilih. Teknik ini menyediakan kerangka untuk membandingkan setiap solusi atau tindakan terhadap alternatif solusi atau tindakan lain, dan memperlihatkan pada kita perbedaan kepentingan antara alternatif solusi.

 

3. Analisis Jaringan (Grid Analysis)

Teknik pengambilan keputusan ini merupakan teknik yang berguna untuk menentukan pilihan atas satu alternatif solusi. Dimana penggunaan yang paling efektif adalah bila kita dihadapkan pada sejumlah alternatif solusi yang menarik, serta terdapatnya beragam faktor yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.

Langkah-langkah yang dipakai dalam teknik pengambilan keputusan ini adalah:

  1. Daftar seluruh pilihan yang kita tetapkan, dan seluruh faktor yang kita anggap penting dalam proses pengambilan keputusan.
  2. Tempatkan keduanya dalam sebuah tabel, dimana pilihan diletakkan pada baris dan faktor pada kolom.
  3. Tetapkan tingkat kepentingan relatif dari seluruh faktor. Tunjukkan hal tersebut dalam bentuk angka. Angka tersebut akan digunakan untuk mengukur/ menimbang tingkat preferensi dengan tingkat kepentingan dari faktor tersebut. Angka yang ditetapkan bernilai jelas, dan bila tidak pergunakan teknik seperti paired comparison analysis untuk memperkirakan nilai atau angka tersebut.
  4. Beri penilaian setiap faktor yang dipilih, dari 0 (buruk) sampai 3 (sangat baik). Dalam pemberian nilai ini, kita tidak harus menetapkan nilai yang berbeda untuk setiap pilihan. Bila tidak ada nilai yang dianggap baik untuk satu faktor tertentu, maka alternatif pilihan dapat diberi nilai 0.
  5. Kemudian kalikan setiap nilai atau skor yang kita berikan dengan nilai kepentingan relatif yang kita tetapkan. Langkah ini memberikan total pengukuran yang benar dalam keputusan yang kita buat.
  6. Akhirnya, tambahkan seluruh skor tertimbang pada langkah lima untuk alternatif pilihan tertentu. Nilai pilihan tertinggi merupakan pilihan solusi yang tepat atas masalah yang kita hadapi.

Poin Penting

Teknik analisis ini membantu kita dalam menentukan keputusan atas beberapa pilihan, yang dihadapkan pada sejumlah faktor yang berbeda. Untuk menghasilkan pilihan yang terbaik, maka skor awal ditentukan antara 0-3. Angka skor tersebut merupakan bentuk “konsensus” tidak tertulis. Namun tentu pembuat keputusan dapat menentukan angka skor antara 0 (buruk) sampai lebih dari 3 (sangat baik). Total skor tertinggi menunjukkan pada alternatif solusi terbaik yang dapat dipilih.

 

4. Teknik Implikasi Plus-Minus (Plus-Minus Implications, PMI)

Teknik-teknik pengambilan keputusan yang telah dibahas secara singkat di atas memfokuskan pada pemilihan satu tindakan dari sejumlah pilihan. Namun sebelum pilihan diambil, maka penting bagi kita untuk menimbang konsekuensi yang akan muncul, apakah baik-buruk, menguntungkan-merugikan, kelebihan-kekurangan, dan sebagainya. Teknik pengambilan kepurusan PMI menimbang implikasi plus dan minus dari suatu pilihan  solusi atau tindakan. Teknik ini digunakan untuk melihat konsekuensi plus-minus atau pro-kontra dari suatu keputusan yang akan diambil.

Langkah-Iangkah penggunaan teknik PMI dijabarkan sebagai berikut:

  1. Gambar tabel dengan judul setiap kolom: plus, minus, dan implikasi
  2. Di kolom plus, tulis seluruh konsekuensi positif dari suatu pilihan.
  3. Di kolom minus tulis seluruh konsekuensi negatif dari suatu pilihan
  4. Di kolom  implikasi  tuliskan  seluruh  implikasi  beserta hasil  yang memungkinkan dari pilihan yang diambil, baik positif maupun negatif .   Tentukan nilai untuk setiap konsekuensi yang telah ditetapkan. Dalam hal ini. penilaian dilakukan secara subyektif.
  5. Totalkan seluruh nilai. Hasil total positif menunjukkan bahwa pilihan sebaiknya diambil, sedang nilai negatif sebaliknya.

 

Point Penting

Teknik pengambilan keputusan ini merupakan metode yang baik dalam menilai pandangan pro, kontra, dan implikasi dari sebuah keputusan/ pilihan.

Jika kita memiliki sejumlah tindakan yang akan djambil, PMI merupakan teknik yang baik untuk menilai kembali apakah pilihan yang diambil merupakan pilihan yang tepat atau tidak untuk diambil.

Jika ternyata dari hasil perhitungan PMI kita belum mendapatkan pandangan yang meyakinkan akan pilihan yang telah ditetapkan, maka kita dapat tentukan skor yang menunjukkan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor plus-minus dan implikasi.

Dalam hal ini penentuan dari faktor PMI seperti tabel di atas beserta skornya, perlu mendapat perhatian yang besar. Artinya pengambil keputusan harus benar-benar mencari faktor PMI dengan baik dan menentukan skornya sesuai dengan tingkat preferensi yang mereka miliki. Sehingga total skor yang muncul akan menunjukkan apakah pilihan atau keputusan yang diambil harus dilaksanakan atau tidak.

 

5. Analisis Kekuatan Lapangan (Force Field Analysis)

Teknik ini dipakai untuk melihat seluruh kekuatan yang mendukung dan menghambat sebuah keputusan. Teknik ini dapat dikatakan sebagai metode khusus untuk menimbang pandangan pro dan kontra atas sebuah pilihan. Dengan melakukan analisis terhadap sejumlah faktor kekuatan, maka kita dapat memperkuat kekuatan yang mendukung sebuah keputusan, dan mengurangi pengaruh dari kekuatan yang menghalangi terbentuknya keputusan yang baik.

Adapun langkah-langkah untuk melaksanakan teknik analisis ini adalah:

  1. Daftar seluruh kekuatan yang mendukung di satu kolom, dan kekuatan lain yang menghalangi di kolom lainnya.
  2. Tentukan skor untuk setiap kekuatan, dari 1 (lemah) sampai 5 (kuat).
  3. Gambar diagram yang menunjukkan seluruh kekuatan, baik mendukung maupun menghalangi keputusan beserta skornya.

Point Penting

Analisis ini merupakan teknik yang berguna untuk melihat sejumlah kekuatan, dan bila memungkinkan seluruh kekuatan, yang mendukung maupun menghalangi suatu tujuan atau rencana yang akan diputuskan. Teknik ini membantu kita dalam menimbang tingkat kepentingan setiap faktor kekuatan, dan kemudian memberikan input bagi kita tentang implementasi dari rencana (apakah rencana harus terus dilanjutkan atau tidak). Pada dasarnya, teknik ini memberikan gambaran yang membantu kita dalam mengidentifikasikan sejumlah perubahan yang dapat dibuat untuk memperbaiki rencana guna meningkatkan pengambilan keputusan yang terbaik.

 

6. Analisis Biaya dan Manfaat (Cost/Benefit Analysis)

Teknik analisis biaya dan manfaat merupakan teknik yang digunakan untuk memutuskan kemungkinan membuat perubahan atas alternatif pilihan yang telah dipertimbangkan. Alternatif pilihan yang diajukan belum diimplementasikan, karena kita harus menghitung uang dan waktu yang akan digunakan/ hilang jika pilihan dilaksanakan. Teknik pengambilan keputusan ini mudah digunakan karena kita hanya menghitung nilai perkiraan manfaat dari suatu tindakan. dan menguranginya dengan biaya yang akan muncul. Analisis biaya dan manfaat pada umumnya dilakukan dengan menerapkan teknik   analisis   keuangan.   Seluruh   biaya   dan   manfaat   dengan   demikian, dikonversi menjadi uang sebagai denominator utama.

Point Penting

Teknik biaya dan manfaat merupakan teknik yang mudah digunakan untuk menentukan keputusan. Langkah awal untuk menggunakan teknik ini adaiah menentukan biaya apa saja yang akan muncul, dan berapa nilai seluruh biaya. Langkah selanjutnya adalah menentukan sejumlah manfaat ekonomi yang dihasilkan dari suatu tindakan. Penentuan nilai biaya dan manfaat harus dilakukan dengan tepat agar tidak terjadi penilaian yang terlalu besar atas keduanya. Karena penilaian yang terlalu besar justru menghasilkan bias keputusan.

Analisis ini dapat dilakukan hanya dengan menggunakan biaya danmanfaat keuangan   saja.   Namun   demikian,   kita  dapat   memutuskan   untuk   mengikutsertakan analisis faktor-faktor intangible. Jika faktor ini turut dihitung, maka kesulitan penentuan nilai sebenarnya (real value) akan muncul. Sehingga kita tidak dapat menghindari proses penentuan nilai biaya dan manfaat secara subyektif.

Sejumlah teknik yang diperlihatkan merupakan bagian dari begitu banyak teknik pengambilan keputusan. Teknik pengambilan keputusan lain yang sering digunakan ialah analisis pohon keputusan (decision trees). Teknik tersebut merupakan salah satu teknik yang populer oleh nilai kesederhanaan dan kebermanfaatannya yang tinggi. Kemudian terdapat teknik causal-effect (hubungan sebab-akibat) yang lebih dikenal sebagai fishbone diagram atau ishikawa diagram. Teknik ini memperlihatkan relasi antar sejumlah variabel yang memberikan gambaran tentang suatu masalah secara mendetail. Model six thinking hats, brainstorming dan linear programming merupakan teknik-teknik yang membantu kita dalam pengambilan keputusan. Dua teknik yang disebutkan pertama dapat dikatakan sebagai teknik pengambilan keputusan secara kualitatif-deskriptif. Sedang teknik terakhir merupakan teknik kuantitatif-analisis.

Selain itu, terdapat sejumlah teknik lain yang jauh lebih canggih, dimana penentuan tingkat probabilitas dari suatu peristiwa, dan konsekuensinya dilakukan dengan menggunakan bantuan perangkat lunak komputer. Teknik pengambilan keputusan yang digunakan dalam manajemen keuangan, sebagai contoh; perhitungan harga saham, memiliki bangun perhitungan nilai probabilitas yang rumit. Pendekatan matematis dan statistik yang rumit dipakai untuk menghasilkan nilai konsekuensi suatu peristiwa pergerakan harga sebuah saham. Berdasarkan atas nilai perhitungan yang didapat, para pialang menentukan pilihan mereka; apakah mau membeli saham atau menjualnya.

Adapun ide dasar yang melandasi kebanyakan teknik pengambilan keputusan adalah tetap the theory of subjective expected utility (SEU). Dimana teori tersebut berangkat dari konsep probabilitas Bayes (Bayesian Theorem). Dalam perkembangannya teori tersebut dibangun melalui model matematika dan kemudian statistik yang rumit guna menentukan pilihan atas sejumlah alternatif pilihan. Pilar dasar teori tersebut kemudian dipakai sebagai landasan bagi pengembangan sejumlah teori, model, konsep, serta teknik dalam ilmu ekonomi, teori statistik, riset operasi dan teori pengambilan keputusan.

Sebagaimana telah disebutkan bahwa teknik ini berguna sebagai alat bantu penentuan keputusan. Karena fungsi dari teknik-teknik ini adalah alat bantu, maka hasil akhir akan ditentukan oleh kemampuan kita dalam mengolah hasil analisis teknik pengambilan keputusan menjadi input informasi yang rnendukung keputusan akhir. Artinya, keputusan akhir untuk menentukan pilihan satu alternatif solusi terbaik, atau solusi yang memuaskan, akan ditentukan oleh dua hal: sistematika berpikir logis/ logika, atau totalitas proses pengolahan informasi secara intelektual dan mental/ intuisi. Dimana antara keduanya tidak terdapat bentuk dikotomis, hanya saling rnendukung dan menggantikan.

KETERLIBATAN KARYAWAN (EMPLOYEE INVOLVEMENT)

Keterlibatan karyawan disebut juga manajemen partisipatif (participative management) merujuk pada tingkat dimana karyawan membagi informasi, pengetahuan, imbalan, dan kekuasaan keseluruh organisasi. Karyawan mempunyai beberapa tingkat aktivitas dalam pengambilan keputusan yang sebelumnya bukan merupakan tugasnya. Keterlibatan karyawan dalam hal pengendalian sumber daya untuk sebuah pekerjaan; meliputi kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan pada unit kerja atau organisasi. Semakin tinggi keterlibatan, semakin tinggi kekuatan seseorang terhadap proses keputusan dan hasil.

Mengapa partisipasi karyawan menjadi baian yang begitu penting bagi pengambilan keputusan perusahaan? Satu alasan adalah bahwa keterlibatan karyawan adalah komponen integral dari knowledge management. Pemimpin perusahaan mengetahui bahwa pengetahuan karyawan adalah sumber daya kritis bagi keunggulan bersaing.

 

Bentuk Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan ada dalam berbagai bentuk. Pertama, akitvitas partisipasi formal dan aktivitas informal. Kedua, keterlibatan karyawan dapat berbentuk sukarela (voluntary) atau statutory. Ketiga, keterlibatan langsung dan tidak langsung.

Selengkapanya dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.

Bentuk Keterlibatan Karyawan

 

Bentuk Keterlibatan

Penjelasan

Formalitas  
  • Formal
Partisipasi di atur oleh kebijakan atau praktek yang terinstitusi
  • Informal
Aktivitas casual atau tidak terdokumentasi
Mandat Legal  
  • Menurut undang-undang (Statutory)
Aktivitas legislatif pemerintahan
  • Sukarela (voluntary)
Karyawan berpatisipasi tanpa kekuatan hukum
Kelangsungannya  
  • Langsung (Direct)
Karyawan secara personal terlibat dalam keputusan
  • Tidak langsung (Indirect)
Karyawan berpatisipasi melalui perwakilan atau peer

 

 

Tingkat Keterlibatan Karyawan

Tingkat keterlibatan karyawan merefleksikan beberapa tingkat kekuatan terhadap keputusan dan sejumlah tahap keputusan dimana karyawan dapat menerapkan kekuatannya.

Tingkat kekuatan rendah (low level of involvement), keterlibatan paling rendah adalah konsultasi selektif, dimana karyawan secara individual ditanyakan mengenai informasi khusus atau opini tentang satu atau dua aspek keputusan.

Tingkat keterlibatan menengah (moderate level of involement), terjadi ketika karyawan secara lebih banyak diajak berkonsultasi baik secara individual ataupun kelompok. Mereka menyampaikan tentang masalah dan menawarkan diagnosisnya dan rekomendasi tetapi keputusan akhir masih berada diluar kendali mereka.

Tingkat keterlibatan tinggi (High level of involvement), terjadi ketika karyawan mempunyai kekuatan penuh terhadap proses keputusan. Mereka menyelidiki dan mendefinisikan masalah, mengidentifikasi solusi, memilih opsi terbaik, dan memonitor hasil dari keputusan mereka.

 

Meningkatkan Partisipasi Dalam Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan yang efektif kerap tergantung pada apakah para manajer melibatkan orang-orang yang tepat dengan cara yang tepat dalam membantu mereka menyelesaikan masalah. Saat ini banyak manajer yang melibatkan karyawan level bawah dalam proses pengambilan keputusan apabila dimungkinkan. Sebagai tambahan, sejumlah keputusan mungkin membutuhkan derajat partisipasi bawahan yang lebih tinggi. Keputusan-keputusan dapat dibuat melalui komite, kelompok tugas, partisipasi departemen, atau suatu koalisi informal.

 

Model Vroom-Jago

Victor Vroom dan Arthur Jago mengembangkan model partisipasi dalam keputusan yang menyajikan petunjuk bagi para manajer praktisi. Model Vroom-Jago membantu manajer menaksir jumlah partisipasi bawahan yang sesuai dengan kebutuhan. Model tersebut memiliki tiga komponen utama : gaya partisipasi pimpinan, seperangkat pertanyaan diagnostik untuk menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian aturan keputusan.

Gaya Partisipasi Pimpinan. Model ini menggunakan lima level partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan yang berkisar dari sangat otokratis sampai sangat demokratis. Gaya kepemimpinan otokratis disajikan AI dan AII, gaya konsultasi dalam CI dan CII dan keputusan kelompok dalam G. Lima gaya tersebut merupakan kontinum dan manajer sebaiknya memilih salah satu gaya yang disesuaikan dengan situasi. Apabila situasi terjamin manajer dapat membuat keputusan sendiri (AI), membagi masalah dengan bawahan secara individu (CI), atau membiarkan para anggota kelompok membuat keputusan (G).

Pertanyaan-pertanyaan Diagnostik. Derajat yang sesuai dengan partisipasi keputusan tergantung pada tanggapan terhadap delapan pertanyaan diagnostik.

  1. Persyaratan kualitas / quality requirement (QR) : seberapa pentingkah kualitas keputusan itu ? Apabila keputusan yang berkualitas tinggi sangat penting bagi kinerja kelompok, pimpinan harus terlibat secara aktif.
  2. Persyaratan komitmen / commitment requirement (CR) : seberapa penting komitmen bawahan terhadap keputusan ? Apabila implementasi mensyaratkan bawahan untuk terikat dengan keputusan, pimpinan sebaiknya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
  3. Informasi dari pimpinan / leaders information (LI) : apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tinggi ? Bila seorang pimpinan tidak memiliki informasi atau keahlian yang mencukupi, pimpinan sebaiknya melibatkan bawahan untuk memperoleh informasi.
  4. Struktur masalah / problem Structure (ST) : apakah permasalahan terstruktur dengan baik ? Apabila permasalahan yang muncul membingungkan dan tidak terstruktur dengan baik pimpinan akan perlu berinteraksi dengan bawahan untuk mengklarifikasi masalah dan mengidentifikasi kemungkinan solusi.
  5. Probabilitas komitmen / commitment probability (CV) : apabila anda diminta untuk membuat keputusan sendiri apakah anda dapat memastikan bahwa bawahan anda akan mematuhi keputusan yang anda buat ? Apabila bawahan biasanya menerima apapun keputusan pimpinan, keterlibatan mereka dalam proses keputusan akan kurang begitu penting.
  6. Kongruensi tujuan / goal congruence (BC) : apakah bawahan juga berusaha mencapai sasaran organisasi yang akan dicapai dengan menyelesaikan masalah ini ? Apabila bawahan tidak saling berbagi sasaran organisasi yang akan diraih, pimpinan sebaiknya tidak membiarkan kelompok untuk membuat keputusan sendiri.
  7. Konflik bawahan / subordinat conflict (CO) : apakah konflik antar bawahan yang membutuhkan solusi demikian sering terjadi ? Ketidak setujuan antar bawahan dapat diselesaikan dengan partisipasi dan diskusi.
  8. Informasi bawahan / subordinat information (SI) : apakah bawahan memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tinggi ? Apabila bawahan memiliki informasi yang baik, maka tanggung jawab pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada mereka.

 

Keunggulan dan Kelemahan dalam pengambilan keputusan partisipatif

Dalam lingkungan kerja yang semakin membutuhkan pemberdayaan dewasa ini, terjadi peningkatan keyakinan bahwa keterlibatan pekerja level bawah dalam pengambilan keputusan adalah aturan dan bukannya pengecualian. Walaupun demikian, para manajer sebaiknya mengingat bahwa pengambilan keputusan secara kelompok memiliki keunggulan dan juga kelemahan dibandingkan dengan pengambilan keputusan secara individual. Keunggulan dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel  5.

Keunggulan dan kelemahan pengambilan keputusan partisipatif

Keunggulan Kelemahan
1.    Perspektif yang lebih lebar dalam pendefinisian masalah dan analisis 1.    Makan waktu; sumber daya terbuang bila menggunakna keputusan terprogram
2.    Lebih banyak pengetahuan, fakta, dan alternatif yang dapat dievaluasi 2. Kompromi keputusan tidak memuaskan seorang pun
3.    Diskusi untuk klarifikasi masalah yang membingungkan dan mengurangi ketidakpastian alternatif 3. Pemikiran kelompok : Norma-norma kelompok dapat mengurangi perbedaan pendapat dan keberagaman opini
4.    Partisipasi menciptakan kepuasan anggota dan mendukung keputusan 4. Tidak ada fokus yang jelas bagi tanggung jawab keputusan

 

Pada bagian ini akan di uraikan mengenai beberapa jurnal ilmiah yang terkait dengan kepemimpinan, pengambilan keputusan dan keterlibatan karyawan. Adapun jurnal-jurnal yang dikkaji adalah sebagai berikut :

1.     Judul Penelitian : Decision-Making autonomy in multinational corporation subsidiaries operating in Scotland.

Penulis : Sally Bowman, James Duncan dan Charlie Weir

Nama Jurnal : European Business Review, Vol 12. No. 3 – 2000

Deskripsi penelitian :

Peningkatan globalisasi pasar telah melahirkan perdebatan mengenai peran cabang perusahaan MNC dalam pengambilan keputusan. Glomablisasi dapat diharapkan menghasilkan sentralisasi yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan. Studi ini menganalisis bagaimana kantor cabang perusahaan mengendalikan sebuah lingkup keputusan. Dalam penelitian ini yang diteliti adalah keputusan mengenai finansial, produksi, SDM, dan R&D.

Sampel : Perusahaan Cabang MNC yang beroperasi di Scotland.

Hasil Penelitian :

Otoritas pertimbangan dalam bidang keputusan operasi berpindah dari kantor pusat ke kantor cabang. Namun dalam bidang yang lain masih dikendalikan oleh kantor pusat. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pengambilan keputusan strategis dikendalikan oleh perusahaan induk.  Hal ini mengindikasikan bahwa sistem pengendalian yang dibebankan kepada kantor cabang adalah selektif.

2.     Judul Peenelitian : Continous improvement and employee participation in SMEs

Penulis : Antonio Garcia-Lorenzo, J. Carlos Prado Prado, Jesus Garcia Arca.

Nama Jurnal : The TQM Magazine, Vol 12. No. 4 – 2000

Deskripsi penelitian :

Partisipasi aktif dari seluruh personil adalah dasar bagi perbaikan secara terus menerus dalam sebuah perusahaan. Penelitian ini menjabarkan tentang gambaran utama sistem penyaluran berbagai partisipasi yang terjadi pada perusahaan suku cadang otomotif di Spanyol. Karakteristik-karakteritik tersebut dikumpulkan dari peneliian sepanjang pertengahan 1997 yang didasarkan pada wawancara personal.

Sampel : perusahaan industri kecil produsen suku cadang otomotif sebanyak 12 perusahaan.

Hasil Penelitian :

Keterlibatan karyawan dalam continous improvement, adalah praktek yang menjadi semakin lebih meluas, tidak hanya pada perusahaan besar. Kebanyakan perusahaan kecil yang memproduksi suku cadang otomotif di Spanyol telah membangun program yang mengijinkan partisipasi karyawan, sejak beberapa tahun yang lalu, mempunyai kecenderungan membentuk formula dari sistem tim continnous improvemnent.

 

3.     Judul : Employe involement and quality management.

Penulis : Hongyi Sun, Ip Kee Hui, Agnes YK. Tam, Jan Frick

Nama Jurnal : The TQM Magazine, Vol 12. No. 5 – 2000

Deskripsi penelitian :

Paper ini adalah cacatan riset mengenai investigasi hubungan secara empiris antara keterlibatan karyawan dengan manajemen kualitas. Riset ini didasarkan atas data dari survey pada industri manufaktur. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui peranan keterlibatan karyawan terhadap manajemen kualitas seperti TQM, Registrasi ISO 9000, dan Kinerja Bisnis.

Model penelitian digambarkan sebagai berikut :

Sampel : 180 perusahaan manufaktur dengan jumlah karyawan kuang dari 150 orang (51%), antara 150 – 500 orang (31%) dan lebih dari 500 orang (18%).

 

Hasil Penelitian :

Keterlibatan karyawan secara positif berkorelasi dengan penerapan TQM. Keterlibatan karyawan secara positif berkorelasi juga dengan peningkatan kinerja bisnis. Ketelibatan karyawan secara positif berpengaruh terhadap kontibusi TQM atas kinerja bisnis. Keterlibatan karyawan secara marginal berhubungan positif dengan registrasi ISO. Dan keterlibatan karyawan tidak mempunyai efek terhadap kontribusi registasi ISO 9000. Kesimpulannya bahwa keterlibatan karyawan harus tergabung dalam registrasi ISO 9000 dan TQM.

 

4.     Judul : An examination of the effects of the motivational and informational roles of the budget participation on performance.

Penulis : Vincent K. Chong, Kar Ming Chong.

Nama Jurnal : Working Paper , Working Paper. Departement of Accounting and Finance, Faculty of Economics and Commerce The University of Western Australia.

Deskripsi penelitian :

Penelitian ini mempelajari efek dari motivational dan peran informasional sonal partisipasi anggaran terhadap kinerja. Model sturktural yang diajukan adalah mencakup variabel partisipasi anggaran, job-relevant information, komitmen tujuan anggaran, dan kinerja. Model penelitian yang diusulkan adalah seperti gambar berikut :

 

Sampel : sebanyak 80 perusahaan yang dipilih secara acak dari direkttori bisnis Kompass Australia (1996/1997).

Hasil Penelitian :

Hasil penelitian menunjukan bahwa efek motivasional dan peran informasional dari partisipasi anggaran berpengaruh terhadap overall job performance. Tetapi tidak ditemukan efek dari motivasional dan peran informasional dari partisipasi anggaran terhadap kinerja anggaran.
KESIMPULAN

Dari berbagai uraian tentang kepemimpinan di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa  :

  1. Kepemimpinan merupakan hal penting yang sangat berperan dalam organisasi, karena menyangkut upaya-upaya pengarahan dan pemahaman dalam perilaku kelompok untuk mencapai tujuan.
  2. Kebanyakan dari teori-teori perkembangan tentang kepemimpinan,  kecuali kepemimpinan kharismatik ataupun transaksional,  menunjukan bahwa teoori-teori tersebut banyak dilihat dari perspektif yang tidak luas, dalam hal ini  berdasarkan satu aspek dari proses tersebut. Antara lain berdasarkan ciri, perilaku, kekuasaan dan pengaruh maupun pendekatan situasional.
  3. Teori tentang perilaku cukup berhasil dalam mengidentifikasi hubungan yang konsisten antara pola perilku kepemimpinan dan kerja kelompok, namun mengabaikan  pertimbangan dari faktor-faktor situasional yang mempengaruhi keberhasilan maupun kegagalan, sedangkan kepemimpinan situasional menunjukan bahwa pemimpin yang efektif mengadaptasi perilaku mereka untuk memenuhi kebutuhan pengikut mereka dalam lingkungan tertentu.dan kepemimpinan kharismatik  paling tepat diterapkan bila tugas dai pengikut memiliki komponen ideologis atau bila lingkungan melibatkan satu tingkat stress dan ketidakpastian yang tinggi.
  4. Dalam mengambil keputusan seorang pemimpin harus memperhatikan banyak aspek baik yang menyangkut tipe keputusan maupun tahapan dalam proses pengambilan keputusan.
  5. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan memberikan efek beragam tergantung pada jenis keputusan dan kegiatan yang dilakukan.

 

REFERENCE:

Baron, Robert, and Jerald Greenberg, 1997, Organizational Behavior, 6th Edition,  Prentice Hall, New Jersey.

Bowman. Sally, James Duncan, Charlie Weir. 2000. Decision-Making Autonomy in Multinational Corporation Subsidiaries Operating in Scotland. European Business Review. Vol 12 No. 3. PP 129-136.

Chong. Vincent K, Kar Ming Chong. 2002. An Examination of the Motivational and Informational Rules Roles of Budget Participation on Performance. Working Paper. Departement of Accounting and Finance, Faculty of Economics and Commerce The University of Western Australia.

Davis, Keith and John W. Stroom, 1997, Organizational behavior, Human             Behavior at Work, 10th Edition, International Edition, McGraw-Hill, New York.

Garcia-Lorenzo, J. Carlos Prado-Prado, Jesus Garcia Arca. 2000. Continous Improvement and Employe Participation. The TQM Magazine. Vol 12 Number 4. PP 290-294

 Gibson, James L., John M.Ivancevich, and James H.Donnelly, 1996, Organization Behavior-Structure-Process, 7th Edition, Erwin homewood, Boston.

Sun. Hongyi, Ip Kee Hui, Agnes YK Tam, Jan Frick. 2000. Employee Involvement And Quality Management. The TQM Magazine. Vol. 12 No. 5 PP 350-354

Kinicki, Angelo, dan Robert Kreitner, 2007, Organzational Behavior, 7th Edition, McGrawHill.Inc, New York.

Luthans, Fred, 2006, Organizational Behavior, 10th Edition, McGraw-          Hill.Inc, New York.

McShane, L. Steven & Mary Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. Emerging realities for workplace revolution. Second edition. McGraw-Hill Irwin

Robbins, P.Stephen and Judge, 2009, Organizational Behavior, 13th Edition, Prentice Hall, International.Inc., New Jersey.

Schmermerhorn Jr, John R., James G. Hunt and Richard N. Osborn. 2005. Organizational Behavior. Ninth edition. John Willey and Sons.

Yukl, Gary, 2011, Leadership in Organization, 10th Edition, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey.

One comment on “Leadership, Decision Making & Employee Involvement

  1. […] Rusditanhir. 2012. Leadership, Decision Making, Employee Involvement [Online]. https://rusdintahir.wordpress.com/2011/12/13/leadership-decision-making-employee-involvement/ […]

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: