jump to navigation

Resume Metlit 4 Desember 2011

Posted by Rusdin Tahir in Materi Kuliah.
add a comment

MENGAPA MEMPELAJARI PENELITIAN?

 

Metode penelitian memberikan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mengatasi masalah dan menghadapi tantangan lingkungan dalam pengambilan keputusan yang segera harus dilakukan.

 

Dua faktor yang mendorong perhatian dalam pengambilan keputusan ilmiah:

1.Kebutuhan manajer akan informasi yang lebih banyak dan lebih baik

2.Tersedianya teknik dan peralatan yang lebih baik untuk memnuhi kebutuhan ini.

 

Kebutuhan akan pengetahuan lainnya timbul dari masalah akibat merger, kebijakan-kebijakan perdagangan, pasar yang diproteksi, transfer teknologi, dan isu-isu makro ekonomi mengenai tabungan-investasi.

 

Kecenderungan akan kompleksitas telah meningkatkan risiko yang berhubungan dengan pengambilan keputusan bisnis,dan mempunyai basis informasi yang penting.Peningkatan kompleksitas berarti semakin banyak variabel yang harus diperhatikan.

 

PENTINGNYA MEMPEROLEH KETERAMPILAN DI BIDANG PENELITIAN:

  1. Manajer sering membutuhkan lebih banyak informasi sebelum mengambil keputusan
  2. Untuk memberi kesan baik kepada atasan
  3. Memiliki keterampilan penelitian, dapat menilai apa yang dikerjakan orang lain dan dapat menilai secara baik mutu pengambilan keputusan.
  4. Mendapat posisi sebagai seorang ahli dalam penelitian.

 

APA PENELITIAN ITU?

 

Penelitian (Research) berasal dari dua kata yaitu re (kembali) dan to search (mencari)— mencari kembali.

Penelitian merupakan penyelidikan sistematis yang ditujukan pada penyediaan informasi untuk  menyelesaikan persoalan-persoalan.

Penelitian bisnis (business research) merupakan penyelidikan sistematis yang memberi informasi untuk membantu pengambilan keputusan dalam bidang bisnis.

 

APA TUJUAN PENELITIAN?

  1. Penemuan: data yang diperoleh betul-betul baru belum pernah diketahui
  2. Pembuktian: data yang diperoleh digunakan untuk membuktikan keragu-raguan terhadap informasi
  3. Pengembangan: untuk memperdalam dan memperluas pengetahuan yang telah ada.

 

APAKAH PENELITIAN SELALU BERDASARKAN MASALAH ?

Jawabannya ya, semua penelitian harus memberi jawaban atas suatu pertanyaan.

 

  1. Penelitian terapan, dilaksanakan untuk mencari jawaban-jawaban atas pertanyaan yang berkaitan dengan tindakan, kinerja atau kebijakan.
  2. Penelitian murni atau penelitian dasar, penelitian yang bertujuan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang bersifat teoritis.

 

PENELITIAN ILMIAH

Penyelidikan yang sistematis, terkendali, empiris, dan kritis mengenai fenomena-fenomena alam yang dibimbing oleh teori dan hipotesis-hipotesis mengenai hubungan-hubungan yang diduga antara fenomena-fenomena tersebut.

 

Sistematis dan terkendali merujuk pada kadar mana pengamatan-pengamatan dikendalikan dan dijelaskan.

Empiris dan kritis merujuk kepada persyaratan-persyaratan bagi peneliti untuk menguji pendapat-pendapat subjektif terhadap realitas yang objektif dan hasilnya terbuka untuk penelitian dan pengujian lebih lanjut.

 

BAGAIMANA  PENELITIAN  YANG BAIK?

Penelitian yang baik memakai metode ilmiah.

Ciri-ciri dari metode ilmiah sebagai berikut:

  1. Maksud penelitian atau masalahnya, harus didefinisikan dengan jelas dan tajam dan tidak ambigu. Rumusan masalah harus mencakup analisis unsur-unsur yang paling sederhana,ruang lingkup dan batasan-batasannya, dan spesifikasi rinci dari arti  semua kata yang berarti dalam penelitian.
  2. Prosedur penelitian yang dipakai harus diuraikan secara cukup rinci. Laporan-laporan penelitian harus mengungkapkan dengan jujur sumber-sumber data dan bagaimana data tersebut diperoleh.

 

  1. Desain prosedur penelitian harus direncanakan dengan saksama untuk mendapatkan hasil yang seobjektif mungkin.Bilamana dilakukan pengambilan sampel dari populasi, laporan ini harus mencakup bukti-bukti mengenai sejauh mana sampel dapat mewakili populasi yang bersangkutan.telaah pustaka harus lengkap,hasil pengamatan harus dicatat sesegera mungkin, pengaruh bias pribadi diupayakan agar seminimal mungkin dalam pemilihan dan pencatatan data.

 

  1. Penelitian harus dilaporkan sejujurnya. Desain penelitian yang sempurna jarang ada. Seorang peneliti yang kompeten harus peka terhadap akibat-akibat dari desain yang kurang sempurna, dan pengalamannya dalam menganalisis data dapat memberi dasar untuk memperkirakan kekurangsempurnaan tsb.

 

  1. Analisis data harus cukup memadai untuk mengungkap arti pentingnya, dan metode analisis yang dipakai harus cocok.Bilamana memakai metode-metode statistik, probabilitas kesalahannya harus diduga dan kriteria signifikansi harus ditetapkan.

 

  1. Kesimpulan-kesimpulan harus dibatasi pada hal-hal yang akan ditunjang oleh data penelitian dan juga hal-hal yang mana data hasil penelitian dapat menjadi dasar yang cukup.

 

  1. Keyakinan akan hasil penelitian lebih besar jika penelitinya berpengalaman, mempunyai nama baik dalam bidang penelitian, dan mempunyai integritas.

 

 

ILMU DAN PROSES BERPIKIR

 

Ilmu adalah pengetahuan tentang fakta-fakta baik natura atau sosial yang berlaku umum dan sistematis. Atau ilmu adalah pengetahuan yang sudah terorganisir serta tersusun secara sistematis menurut kaidah umum.

 

Proses berpikir adalah suatu refleksi yang teratur dan hati-hati yang lahir dari rasa sangsi terhadap suatu hal untuk kemudian dipecahkan dalam suatu penyelidikan.

 

Konsep antara ilmu dan berpikir adalah sama dalam memecahkan masalah keduanya dimulai dari adanya rasa sangsi dan kebutuhan akan suatu hal yang bersifat umum

 

Berpikir ilmiah merupakan cara berpikir yang didasari oleh penalaran secara deduksi (deduktif) dan induksi (induktif).

 

Deduksi merupakan bentuk inferensi yang bertujuan menarik kesimpulan. Kesimpulan ini haruslah sebagai akibat dari alasan-alasan yang diajukan.

Deduksi dikatakan tepat, jika benar dan sahih, ini berarti bahwa premis (alasan) yang diberikan untuk kesimpulan harus sesuai dengan kenyataan (benar).

Suatu deduksi adalah sahih bilamana kesimpulan tidak mungkin salah jika premis adalah benar. Kesimpulan tidak dibenarkan secara logis jika:

1. Satu atau lebih premis tidak benar, atau

2. Bentuk argumentasi tidak sahih.

Contoh:

Premis 1 semua karyawan dapat dipercaya bahwa mereka tidak akan mencuri

Premis 2 Joko adalah seorang karyawan.

Premis 3 joko dapat dipercaya, ia tidak akan mencuri.

 

Jika kita yakin bahwa joko dapat dipercaya, maka kita berpendapat bahwa deduksi ini benar.Kesimpulan kita harus didasarkan kepada keyakinan Joko sebagai pribadi dan bukan didasarkan pada suatu premis umum bahwa semua karyawan jujur.

 

Induksi adalah menarik kesimpulan dari satu atau lebih fakta atau bukti-bukti. Kesimpulan menjelaskan fakta, dan faktanya mendukung kesimpulannya.

Contoh: anda menekan lampu kamar dan tidak menyala. Ini merupakan fakta lampunya tidak menyala ketika tombol untuk lampu ditekan. Maka, anda bertanya, “Mengapa lampu tidak menyala?”

Kemungkinan jawaban adalah kesimpulan bahwa bola lampunya putus.

Kesimpulan ini merupakan induksi karena dari pengalaman bahwa :

(1) Lampu harus menyala bilamana tombolnya ditekan dan,

(2)  Jika bola lampu putus, maka lampunya tidak menyala.

 

 

Sifat induksi bahwa kesimpulannya hanya merupakan suatu hipotesis. Induksi merupakan suatu penjelasan, tetapi ada penjelasan-penjelasan lain yang juga cocok dengan fakta-fakta.

 

Berpikir, seperti halnya dengan ilmu, juga merupakan proses untuk mencari kebenaran. Kebenaran yang diperoleh melalui penelitian terhadap fenomena yang fana adalah kebenaran yang telah ditemukan melalui proses ilmiah, karena penemuan tsb dilakukan secara ilmiah.

 

Kebenaran ilmiah dapat diterima karena adanya :

  1. Koheren, suatu pernyataan dianggap benar jika pernyataan tersebut koheren atau konsisten dengan pernyataan sebelumnya yang dianggap benar.

 

  1. Koresponden, suatu pernyataan dianggap benar, jika materi pengetahuan yang terkandung dalam pernyataan tersebut berhubungan atau mempunyai korespondensi dengan objek yang dituju oleh pernyataan tersebut.

 

  1. Sifat pragmatis, pernyataan dipercayai benar karena pernyataan tersebut mempunyai sifat fungsional dalam kehidupan praktis. Suatu pernyataan atau suatu kesimpulan dianggap benar jika pernyataan tersebut mempunyai sifat pragmatis dalam kehidupan sehari-hari.

 

Tidak selamanya penemuan kebenaran diperoleh secara ilmiah kadangkala kebenaran dapat ditemukan melalui proses nonilmiah, seperti:

  1. Penemuan kebenaran secara kebetulan
  2. Penemuan kebenaran secara common sense (akal sehat)
  3. Penemuan kebenaran melalui wahyu
  4. Penemuan kebenaran secara intuitif
  5. Penemuan kebenaran secara trial dan error
  6. Penemuan kebenaran melalui spekulasi
  7. Penemuan kebenaran karena kewibawaan.

 

Syarat penelitian ilmiah:

  1. Berdasarkan fakta
  2. Bebas dari prasangka (bias)
  3. Menerapkan prinsip analitis
  4. Menggunakan hipotesis
  5. Menggunakan ukuran yang objektif
  6. Menggunakan teknik kuantitatif

 

PROPOSISI

Pernyataan tentang sifat dari realita. Proposisi tersebut dapat diuji kebenarannya.

Dalam ilmu sosial, proposisi biasanya pernyataan antara dua atau lebih konsep.

Contoh:

– Tingkat modernisasi suami istri adalah salah satu faktor penentu perilaku kontrasepsi mereka.

– Penerimaan kontrasepsi modern dipengaruhi oleh persepsi tentang nilai ekonomis anak.

 

Proposisi dirumuskan dan sementara diterima untuk diuji kebenarannya disebut hipotesis atau hipotesis adalah suatu pernyataan sementara untuk diuji kebenarannya.

 

DALIL (scientific law)

Proposisi yang mempunyai jangkauan cukup luas dan telah didukung oleh data empiris

 

FAKTA

Adalah pengamatan yang telah diverifikasikan secara empiris.

Fakta dapat menjadi ilmu dapat juga tidak, jika fakta diperoleh secara random tidak akan menghasilkan ilmu, tetapi jika dikumpulkan secara sistematis dengan beberapa sistem serta pokok-pokok pengurutan fakta dapat menghasilkan ilmu.

Fakta tanpa teori tidak akan menghasilkan apa-apa.

 

TEORI adalah sarana pokok untuk menyatakan hubungan sistematik dalam gejala sosial maupun natura yang ingin diteliti.

 

Teori adalah alat dari ilmu (tool of science)

 

Teori sebagai alat dari ilmu mempunyai peranan:

  1. Teori mendefinisikan orientasi utama dari ilmu denga cara memberikan definisi terhadap jenis-jenis data yang akan dibuat.
  2. Teori memberikan rencana konseptual, dengan rencana mana fenomena-fenomena yang relevan disistematikan, diklasifikasikan dan dihubung-hubungkan,
  3. Teori memberi ringkasan terhadap fakta dalam bentuk genaralisasi empiris dan sistem generalisasi.
  4. Teori memberikan tepri terhadap fakta
  5. Teori memperjelas celah-celah di dalam pengetahuan kita.

 

Peranan fakta terhadap teori antara lain:

  1. Fakta menolong memprakarsai teori
  2. Fakta memberi jalan dalam mengubah atau memformulasikan teori baru
  3. Fakta dapat membuat penolakan terhadap teori
  4. Fakta menukar fokus dan orientasi dari teori
  5. Fakta memperterang dalam memberi definisi kembali terhadap teori.

 

Beberapa istilah penting kaitannya dengan ilmu:

  1. Konsep
  2. Konstruk
  3. Variabel
  4. Observasi
  5. Model
  6. Definisi

 

1.       Konsep merupakan abstraksi gagasan yang digeneralisasi berdasarkan fakta, atau konsep merupakan sejumlah pengertian atau ciri yang berkaitan dengan peristiwa, objek, kondisi, situasi, dan hal lain yang sejenis.

2.       Konstruk adalah bentuk khusus dari konsep yang menuangkan abstraksi lebih tinggi/tajam dan merujuk pada beberapa teori tertentu. Dalam penelitian ilmu-ilmu sosial sebuah konstruk (constructs) merupakan suatu bayangan atau pemikiran yang secara khusus diciptakan bagi suatu penelitian dan atau untuk tujuan membangun teori.

3.       Variabel adalah suatu konsep atau simbol sederhana yang dapat diasumsikan oleh seseorang atas suatu set tertentu yang mengandung nilai-nilai (value). Nilai angka yang diberikan kepada suatu variabel didasarkan pada ciri-ciri variabel tersebut.

4.       Observasi adalah upaya atau kegiatan mengumpulkan dan mencatat data yang faktual.

5.       Model adalah suatu pengungkapan yang berepresentatif tinggi dari kaitan-kaitan beberapa teori (theoritical network), biasanya didesain melalui simbol-simbol atau berdasarkan analogis secara fisik. Model dirumuskan sebagai cerminan suatu sistem yang dibuat untuk mempelajari salah satu aspek dari sistem atau dari sistem sebagai keseluruhan. Model berbeda dari teori dalam hal tugas teori adalah menjelaskan, sedangkan tugas model adalah mewakili.

6.       Definisi

a)       Definisi konstitutif adalah definisi yang mengacu pada konsep-konsep tertentu dari konstruk. Definisi dari suatu variabel dengan cara menghubung-hubungkan suatu konstrak dengan konstrak  yang lain.Contoh: Inteligensi adalah kemampuan berpikir abstrak. Dalam penelitian dibahas di dalam landasan teori.

b)       Definisi operasional adalah suatu definisi yang dinyatakan dalam kriteria atau operasi yang dapat diuji secara khusus.Definisi yang merupakan perincian mengenai kegiatan peneliti dalam mengukur atau mengatur variabel.

 

 

METODE PENELITIAN

 

Peneliti dapat memilih berjenis-jenis metode dalam melakukan penelitiannya. Metode yang dipilih berhubungan erat dengan prosedur, alat serta desain penelitian yang digunakan. Desain penelitian harus sesuai dengan metode penelitian yang dipilih. Prosedur serta alat yang digunakan dalam penelitian harus cocok dengan metode penelitian yang digunakan. Seorang peneliti sebelum melakukan penelitian perlu menjawab tiga buah pertanyaan pokok sbb:

-urutan kerja apakah yang harus dilakukan dalam melaksanakan penelitian?

-alat-alat apa yang digunakan dalam mengukur ataupun mengumpulkan data?

-bagaimana melaksanakan penelitian tersebut?

 

Prosedur           urutan-urutan pekerjaaan yang harus dilakukan dalam suatu penelitian.

Teknik penelitian          alat-alat pengukur apa yang diperlukan dalam melaksanakan penelitian.

Metode penelitian           memandu peneliti bagaimana urutan penelitian dilakukan.

 

Lima kelompok umum penelitian berdasarkan metode penelitian:

1.Metode Sejarah

Sejarah adalah pengetahuan yang tepat terhadap apa yang telah terjadi. Penelitian dengan metode sejarah adalah penyelidikan yang kritis terhadap keadaan-keadaan,perkembangan, serta pengalaman di masa lampau dan menimbang secara cukup teliti dan hati-hati bukti validitas dari sumber sejarah serta interpretasi dari sumber-sumber keterangan tersebut.

 

Tujuan penelitian dari metode sejarah adalah untuk membuat rekonstruksi masa lampau secara objektif dan sistematis dengan mengumpulkan,mengevaluasi serta menjelaskan dan mensintesiskan bukti-bukti untuk menegakan fakta dan menarik kesimpulan secara cepat.

 

2.Metode Deskripsi/survai

adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang.

 

Tujuannya untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta,serta sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki.

 

Ciri-ciri metode deskriptif mencakup penelitian yang lebih luas di luar metode sejarah dan eksperimental, secara umum sering disebut metode survai. Peneliti, bukan saja memberikan gambaran terhadap fenomena-fenomena, tetapi juga menerangkan hubungan, menguji hipotesis, membuat prediksi serta mendapatkan makna dan implikasi dari suatu masalah yang ingin dipecahkan.

 

3.Metode Eksperimental

Eksperimen adalah observasi di bawah kondisi buatan (artificial condition), dimana kondisi tersebut dibuat dan diatur oleh sipeneliti. Penelitian eksperimental adalah penelitian yang dilakukan dengan mengadakan manipulasi terhadap objek penelitian serta adanya kontrol.Metode eksperimenal sering dilakukan dalam penelitian ilmu-ilmu eksakta.

 

Tujuan metode eksperimental adalah untuk menyelidiki ada-tidaknya hubungan sebab akibat serta berapa besar hubungan sebab akibat tersebut dengan cara memberikan perlakuan-perlakuan tertentu pada ebberapa kelompok eksperimental dan menyediakan kontrol untuk perbandingan.

 

4. Metode Grounded Research

Grounded Research adalah suatu metode penelitian yang mendasarkan diri kepada fakta dan menggunakan analisa perbandingan bertujuan untuk mengadakan generalisasi empiris, menetapkan konsep-konsep, membuktikan teori dan mengembangkan teori di mana pengumpulan data dan analisa data berjalan pada waktu yang bersamaan.

 

Tujuan dari grounded research untuk mengadakan generalisasi empiris, menetapkan konsep-konsep, membuktikan teori dan mengembangkan teori. Cirinya menonjolkan peranan data dalam penlitian. Data merupakan sumber dari teori dan sumber hipotesis.

 

5. Metode Penelitian tindakan

adalah suatu penelitian yang dikembnagkan bersama-sama antara penliti dan decision maker tentang variabel-variabel yang dapat digunakan untuk menentukan kebijakan dan pembangunan. Ciri utama dari penelitian tindakan adalah untuk emmeperoleh penemuan yang signifikan secara operasional sehingga dapat dilaksanakan ketika kebijakan dilaksanakan.

 

DESAIN PENELITIAN

Desain penelitian merupakan cetak biru bagi pengumpulan, pengukuran, dan penganalisaan data. Desain penelitian merupakan rencana dan struktur penyelidikan yang dibuat sedemikian rupa agar diperoleh jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penelitian.Rencana merupakan program menyeluruh dari penelitian.

 

Desain penelitian merupakan:

  1. Rencana untuk memilih sumber-sumber dan jenis informasi yang dipakai untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian.
  2. Kerangka kerja untuk merinci hubungan-hubungan antar variabel dalam kajian tersebut
  3. Cetak biru yang memberi garis besar dari setiap prosedur mulai dari hipotesis sampai kepada analisis data.

 

Desain memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan, teknik apa yang akan dipakai untuk mengumpulkan data ? Cara penarikan sampel apa yang akan dipakai ? Bagaimana menghadapi kendala waktu dan biaya?

 

Desain dari penelitian adalah semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian.

 

Perencanaan penelitian:

  1. Identifikasi dan pemilihan masalah
  2. Pemilihan kerangka konseptual untuk masalah penelitian
  3. Memformulasikan masalah penelitian, termasuk membuat spesifikasi dari tujuan dan hipotesis untuk diuji
  4. Membangun atau mengadakan penyelidikan

 

Pelaksanaan Penelitian:

5.Memilih dan memberi definisi terhadap pengukuran variabel

6.Memilih prosedur dan teknik sampling

7.Menyusun alat serta teknik pengumpulan data

8.Membuat coding,editing dan prosesing data

9.Menganalisis data, pemilihan prosedur statistik untuk mengadakan generalisasi

10.Membuat laporan penelitian.

 

PERUMUSAN MASALAH

 

Masalah timbul karena adannya:

  1. Kesangsian atau kebingungan terhadap suatu hal atau fenomena
  2. Kemenduaan arti (ambiguity)
  3. Halangan dan rintangan
  4. Celah (gap) antar kegiatan atau fenomena

 

Perumusan masalah merupakan hulu dari penelitian dan merupakan langkah penting dan pekerjaan sulit dalam penelitian ilmiah.

 

Yang perlu diketahui dalam perumusan masalah:

  1. Expected condition. Hal yang utama dari expected condition adalah teori, karena tanpa teori akan kesulitan merumuskan masalah
  2. Selain teori juga perlu mengetahui dalil, hukum dan budaya
  3. harus mencari fakta awal yang disebut indikasi atau fenomena yaitu indikasi atau tanda-tanda tapi tidak semua tanda-tanda bisa diangkat menjadi masalah.Misalnya indikasi masalah karyawan tidak puas: hadir terlambat, pulang cepat, kurangnya komitmen.Indikasi masalah harus terjadi berulang-ulang apabila baru terjadi sekali belum dikategorikan indikasi masalah.

 

Gap yang dijadikan sebagai masalah (problem)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Expected condition

(general statement): Theory, dalil, law, culture

Problem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Facts

 

Langkah-langkah dalam merumuskan masalah:

a)       Fenomena masalah (hubungan variabel)

b)       Menjelaskan implikasi masalah terhadap berbagai aspek yang dijelaskan kajian teori

c)       Pendekatan masalah (Grand Theory) yaitu teori pokok yang digunakan untuk memecahkan masalah

d)      Kegunaan umum (informative value) terkait dengan banyaknya manfaat untuk pemecahkan masalah praktis (practical problem solving) atau dalam pengembangan ilmu.

 

                                             Fenomena Masalah

(Hubungan variabel)

 

                                 

Implikasi Masalah Terhadap                   kajian Pustaka

Berbagai aspek

   PROBLEM

 

                                             Pendekatan Masalah

(Grand Theory)

 

Kegunaan Umum

(Informative Value)

 

 

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam perumusan masalah:

  1. Rumusan masalah harus terkait dengan kerangka pemikiran
  2. Harus menghindarkan diri dari pitfall (kekeliruan)         baru sekali terjadi sudah diangkat menjadi fenomena.
  3. Menghindarkan diri dari symtoms (seperti masalah tapi bukan masalah)
  4. Masalah harus dapat diidentifikasi (pokok masalah yang disebut tema sentral atau topik utama).
  5. Identifikasi masalah harus dirumuskan dalam pertanyaan yang diajukan untuk diperoleh jawabannya dari penelitian

 

Ciri-ciri masalah yang baik:

1.       Masalah yang dipilih harus mempunyai nilai penelitian

Mempunyai kegunaan tertentu serta dapat digunakan untuk suatu keperluan.

Masalah mempunyai nilai penelitian jika:

–          Masalah harus mempunyai keaslian

–          Masalah harus menyatakan suatu hubungan

–          Masalah harus merupakan hal yang penting

–          Masalah harus dapat diuji

–          Masalah harus dinyatakan dalam bentuk pertanyaan

 

2.       Masalah yang dipilih harus mempunyai fisibilitas

masalah dapat dipecahkan, berarti:

-data dan metode untuk memecahkan masalah harus tersedia,biaya harus tersedia, waktu untuk memecahkan masalah harus wajar, biaya dan hasil harus seimbang, administrasi dan sponsor harus kuat, tidak bertentangan dengan hukum dan adat.

 

3.  Masalah yang dipilih harus sesuai dengan kualifikasi peneliti

masalah penelitian yang dipilih :

– menarik bagi peneliti

– cocok dengan kualifikasi ilmiah peneliti

 

Sumber untuk memperoleh  masalah:

a)       Pengamatan terhadap kegiatan manusia

b)       Bacaan

c)       analisa bidang pengetahuan

d)      perluasan penelitian

e)       cabang studi yang sedang dikerjakan

f)        pengalaman dan catatan pribadi

g)       diskusi-diskusi ilmiah

h)      intuisi

 

CARA MERUMUSKAN MASALAH

  1. Masalah dirumuskan dalam bentuk pertanyaan
  2. Rumusan hendaklah jelas dan padat
  3. Rumusan masalah harus berisi implikasi adanya data untuk memecahkan masalah
  4. Rumusan masalah harus merupakan dasar dalam membuat hipotesis
  5. Masalah harus menjadi dasar judul penelitian.

 

 

BENTUK-BENTUK MASALAH PENELITIAN

Dikelompokkan:

1.       Permasalahan deskriptif adalah suatu permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan terhadap keberadaan variabel mandiri,baik hanya pada satu variabel atau lebih.

Contoh:

1)       Bagaimanakah sikap masyarakat terhadap adanya impor gula tanpa dibebani bea masuk?

2)       Seberapa tinggi produktivitas kerja karyawan di PT Samudra?

 

2.       Permasalahan komparatif adalah suatu permasalahan penelitian yang bersifat membandingkan keberadaan satu variabel atau lebih pada dua atau lebih sampel yang berbeda.

Contoh:

– Adakah perbedaan produktivitas kerja antara pegawai negeri, BUMN dan swasta?

– Adakah perbedaan promosi di perusahaan A dan B?

 

3. Permasalahan asosiatif adalah suatu pertanyaan penelitian yang bersifat hubungan antara dua varisbel atau lebih.Terdapat tiga bentuk hubungan, yaitu:

a. Hubungan Simetris adalah hubungan antara dua atau lebih variabel yang kebetulan munculnya bersama.

Contoh :

adakah hubungan antara banyaknya semut di pohon dengan tingkat manisnya buah?

 

b. Hubungan kausal adalah hubungan yang bersifat sebab akibat. Disini ada variabel independen (variabel yang mempengaruhi) dan dependen (dipengaruhi), contoh: Adakah pengaruh sistem penggajian terhadap prestasi kerja?

Contoh Judul:

Pengaruh insentif terhadap disiplin kerja karyawan di perusahaan X

 

c. Hubungan Interaktif/resiprocal/timbal balik adalah hubungan yang saling mempengaruhi.

Contoh:

Hubungan antara motivasi dan prestasi. Motivasi mempenagruhi prestasi dan juga prestasi mempengaruhi motivasi.

 

KERANGKA BERPIKIR/PEMIKIRAN

Menurut Uma Sekaran: merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting.

 

Kerangka berpikir yang baik akan menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel yang akan diteliti. Pertautan antar variabel selanjutnya dirumuskan dalam bentuk paradigma penelitian

 

Kriteria utama agar suatu kerangka pemikiran bisa meyakinkan adalah alur-alur pikiran yang logis dalam membangun suatu kerangka berfikir yang membuahkan kesimpulan yang berupa hipotesis.

 

PROSES MENDAPATKAN ILMU

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MEMILIH VARIABEL DAN PENGUKURANNYA

 

Setelah masalah penelitian dirumuskan dan studi kepustakaan dilakukan, maka saatnya bagi  peneliti untuk merumuskan hipotesis. Hipotesis harus berkaitan dengan masalah yang ingin dipecahkan.Peneliti juga harus menentukan variabel-variabel mana yang akan digunakan dalam pengujian hipotesis.

 

Variabel-variabel yang digunakan perlu ditetapkan, diidentifikasi dan  diklasifikasikan. Jumlah variabel yang digunakan bergantung dari luas serta sempitnya penelitian yang akan dilakukan.

 

Variabel adalah konsep yang mempunyai bermacam-macam nilai. Nilai angka yang diberikan kepada suatu variabel didasarkan pada ciri-ciri variabel tersebut. Umumnya variabel dibagi atas dua jenis yaitu :

 

1.       Variabel kontinu (continous variable) adalah variabel yang dapat kita tentukan nilainya dalam jarak (interval) tertentu dengan desimal yang tidak terbatas. Contoh:penghasilan, suhu udara, usia,dan skor tes.

2.       Variabel diskrit (descrete variable) adalah konsep nilainya tidak dapat dinyatakan dalam bentuk pecahan atau desimal di belakang koma.Variabel ini mempunyai nilai yang mencerminkan kategori-kategori karena hanya bisa memiliki nilai-nilai tertentu saja.

Jika mempunyai dua kategori saja dinamakan variabel dikotomis, hanya mempunyai dua nilai yang mencerminkan ada atau tidak adanya suatu ciri tertentu., misalnya: bekerja atau menganggur, pria atau wanita hanya mempunyai dua nilai, biasanya 0 dan 1. Jika lebih dari dua kategori disebut variabel politom, misalnya tingkat pendidikan: SD,SMP, SMU, Perguruan Tinggi dsb.

 

3.       Variabel dependen (variabel yang tergantung atas variabel lain) dan variabel bebas (variabel yang dapat mempengaruhi perubahan dalam variabel dependen), peneliti berkepentingan dengan hubungan-hubungan antar variabel. Terdapat hubungan antara dua variabel, misalnya hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan bekerja..

 

4.       Variabel Moderator, Jika ada variabel lain yang dianggap berpengaruh terhadap variabel dependen, tetapi dianggap tidak mempunyai pengaruh utama.

 

5.       Variabel Antara (intervening Variable), adalah faktor yang secara teori berpengaruh pada fenomena yang diamati tetapi tidak dapat dilihat, diukur, atau dimanipulasi, namun dampaknya dapat disimpulkan berdasarkan dampak variabel-variabel independen dan moderator terhadap fenomena yang diamati. Intervening variable ini membantu kita dalam menjelaskan bagaimana mengkonsepsi hubungan antara variabel independen dan variabel dependen.

 

6.       Variabel aktif, variabel yang dimanipulasikan oleh peneliti . Misalnya seorang peneliti memanipulasikan  metode mengajar, cara menghukum mahasiswa.

 

7.        Variabel Atribut, Variabel yang tidak bisa atau sukar dimanipulasikan karena pada umumnya merupakan karakteristik manusia, seperti: intelegensia, jenis kelamin, pendidikan, sikap dsb.

 

Masalah yang sering muncul adalah bagaimana menggolongkan sebuah variabel menjadi variabel independen, moderator atau variabel intervening.Melalui contoh efektivitas organisasi yang disederhanakan bisa dilihat hubungan antara Independen, Intervening, Moderating, dan dependen sebagai berikut:

 

 

Waktu:   t1                                          t2                                             t3

 

 

 

 

 

Variabel Independen                              Intervening variable                       Variabel Dependen

 

 

 

 

 

 

Moderating Variable

 

Secara umum teori menjelaskan bahwa keragaman para karyawan (individu dengan etnis,ras, dan kebangsaan yang berbeda) memberikan kontribusi lebih terhadap efektivitas organisasi karena setiap kelompok membawa keahlian dan keterampilan masing-masing ke tempat kerjanya.

 

Sinergi dapat diperoleh jika manajer mengetahui bagaimana memanfaatkan bakat-bakat khusus tersebut.Efektivitas organisasi merupakan variabel dependen, yang secara positif dipengaruhi oleh keragaman pekerja yang merupakan variabel independen. Untuk memanfaatkan sinergi yang ada, manajer harus memahami bagaimana mendorong dan mengkoordinasi bakat yang dimiliki berbagai kelompok pekerja agar pekerjaan dapat berjalan lancar. Jika tidak, maka sinergi yang diharapkan tidak akan diperoleh. Keahlian manajerial untuk memanfaatkan bakat yang berbeda tersebut kemudian menjadi moderating variable.

 

Intervening variable muncul sebagai fungsi dari keragaman pekerja adalah sinergi kreatif yang berasal dari interaktif multietnis, multiras, dan multinasional para pekerja yang dibawa ke tempat kerja, bersama dengan segi-segi keahlian mereka dalam memecahkan masalah.

 

Dari gambar terlihat bahwa keahlian manajerial menjembatani antara keragaman pekerja dan sinergi kreatif. Dengan kata lain, sinergi kreatif tidak akan muncul dari segi-segi keterampilan pemecahan masalah yang dimiliki pekerja yang berbeda, kecuali manajer mampu memanfaatkan sinergi melalui pengkoordinasian keterampilan yang berbeda secara kreatif. Jika manajer tidak memiliki keterampilan tersebut, maka sinergi tidak akan muncul.

 

Variabel independen membantu menjelaskan varian dalam variabel dependen, intervening variable muncul pada t2 sebagai fungsi dari variabel independen, yang juga membantu dalam mengkonsepsikan hubungan antara variabel dependen dan variabel independen. Moderating variable memiliki contingent effect pada hubungan antar variabel. Ketika variabel independen menjelaskan varian pada variabel dependen, intervening varible tidak ditambahkan pada varian yang telah dijelaskan oleh variabel independen, sedangkan moderating variable memiliki efek timbal balik dengan variabel independen dalam menjelaskan varian.Oleh karena itu, jika tidak ada moderating variable maka hubungan antara variabel independen dengan intervening variable tidak ada.

 

Penggolongnan variabel harus hati-hati tergantung situasi yang ada dan model teoritis yang dikembangkan.

 

PENGUKURAN

Adalah penetapan/pemberian angka terhadap objek atau fenomena menurut aturan tertentu. Dari pengertian tersebut menyatakan bahwa pengukuran merupakan proses yang terdiri dari tiga bagian:

1).memilih peristiwa empiris yang dapat diamati,

2)memakai angka atau simbol untuk mewakili aspek-aspek peristiwa tersebut dan, 3)menerapkan aturan pemetaan untuk menghubungkan pengamatan kepada simbol.

Secara umum terdapat empat jenis ukuran yaitu:

1.Nominal

adalah ukuran yang paling sederhana, dimana angka yang diberikan kepada objek mempunyai arti sebagai label saja, dan tidak menunjukkan tingkatan apa-apa.

misalnya untuk mengukur jenis kelamin, objek dibagi atas dua set yaitu laki-laki dan perempuan. Kemudian untuk masing-masing anggota diberikan angka 1. laki-laki dan 2. perempuan. Angtka yang diberikan tidak menunjukkan bahwa permpuan lebih tinggi dari laki-laki.

 

2.Ordinal

adalah angka yang diberikan mengandung pengertian tingkatan. Ukuran ini tidak memberikan nilai absolut terhadap objek, tetapi hanya memberikan urutan (ranking ) saja.Misalnya ranking yang diberikan dalam suatu perlombaan, ranking prestasi mahasiswa dls.

 

3.Interval

adalah suatu pemberian angka kepada set dari objek yang mempunyai sifat-sifat ukuran ordinal dan ditambah jarak yang sama dari ciri atau sifat objek yang diukur.Ukuran interval tidak memberikan jumlah absolut dari objek yang diukur.

 

4.Rasio

adalah ukuran yang mencakup semua ukuran di atas ditambah dengan ukuran ini memberikan keterangan tentang nilai absolut dari objek yang diukur. Ukuran rasio mempunyai titik nol, dapat dibuat perkalian ataupun pembagian.Angka  menunjukkan nilai sebenarnya dari objek yang diukur.

Misalnya jumlah anak yang hilang, tingkat pengangguran dls.

 

CIRI-CIRI PENGUKURAN YANG BAIK

Alat yang digunakan harus merupakan indikator yang tepat mengenai apa yang menjadi kepentingan untuk diukur, alat yang digunakan harus mudah dan efisien untuk dipakai.

Tiga kriteria utama untuk menilai suatu alat pengukur, yaitu validitas, keandalan (reliability), dan kepraktisan.

 

Validitas merujuk kepada sejauh mana suatu uji dapat mengukur apa yang sebenarnya ingin diukur.

Keandalan berkaitan dengan ketepatan dari prosedur pengukuran.

Kepraktisan berkaitan dengan serangkaian faktor hemat, kemudahan, dan dapat dimengerti.

 

 

 

RINGKASAN ESTIMASI VALIDITAS

 

Jenis

Apa yang diukur ?

Metode

Isi Sejauh mana isi dari setiap butir-butir mewakili secara memadai populasi dari

semua unsur penelitian yang relevan

Evaluasi penilaian atau panel dengan rasio validitas isi
Berkaitan dengan kriteria Sejauh mana alat prediksi secara memadai mencakup aspek-aspek kriteria yang relevan Korelasi
bersamaan Menggambarkan keadaan sekarang;data mengenai kriteria tersedia bersamaan dengan skor alat prediksi  
prediktif Prediksi mengenai keadaan yang akan datang: kriteria diukur setelah suatu periode waktu tertentu  
Konstruk Menjawab pertanyaan:

Apa yang mempengaruhi varians dalam pengukuran? Berusaha untuk mengidentifikasi kostruk-konstruk yang diukur dan menentukan sejauh mana tes yang bersangkutan mewaili konstruk-konstruk tersebut.

Bersifat penilaian

Korelasi tes yang diusulkan dengan tes yang ada

Teknik-teknik diskriminan-konvergen

Analisis faktor

Analisis multi metode-multi ciri

 

RINGKASAN ESTIMASI KEANDALAN

 

Jenis

Koefisien

Apa yang diukur?

Metode

Tes dan tes ulang stabilitas Keandalan suatu tes atau instrumen yang disimpulkan dari skor-skor hasil tes. Tes yang sama dilaksanakan dua kali terhadap subjek yang sama dalam interval waktu kurang dari enam bulan. Korelasi
Bentuk paralel kesamaan Tingkat sejauh mana bentuk-bentuk alternatif dari pengukuran yang sama menghasilkan hasil-hasil yang sama atau serupa. Dilaksanakan secara serentak atau dengan tenggang waktu. Estimasi antar penilai mengenai kesamaan observasi atau skor para penilai. Korelasi
Konsistensi internal Bagi dua KR20 Cronbachis alpha Sejauh mana butir-butir instrumen adalah homogen dan mencerminkan konstruk-konstruk yang sama. Rumus-rumus korelasi khusus

PARADIGMA PENELITIAN

Dalam penelitian kuantitatif yang dilandasi pada suatu asumsi bahwa suatu gejala itu dapat diklasifikasikan, dan hubungan gejala bersifat kausal (sebab akibat), maka peneliti dapat melakukan penelitian dengan memfokuskan kepada beberapa variabel saja. Pola hubungan antara variabel yang akan diteliti disebut paradigma penelitian.

 

Paradigma penelitian merupakan pola pikir yang menunjukkan hubungan antara variabel yang akan diteliti,sekaligus mencerminkan jenis dan jumlah rumusan masalah yang perlu dijawab melalui penelitian, teori yang digunakan untuk merumuskan hipotesis, dan teknik analisis statistik yang kan digunakan.

 

Bentuk-bentuk paradigma atau model penelitian kuantitatif:

1.       Paradigma sederhana

Paradigma penelitian ini terdiri atas satu variabel independen dan dependen, digambarkan:

 

 

 

 

X= kualitas iklan;        Y= jumlah barang yang terjual

 

a.  Jumlah rumusan  masalah deskriptif ada dua, dan asosiatif ada satu:

1) Rumusan masalah deskriptif:

a)       Bagaimana kualitas iklan (X)

b)       Bagaimana barang yang terjual (Y)

 

3)       Rumusan masalah asosiatif/hubungan

4)       Bagaimanakah hubungan antara kualitas iklan dengan jumlah barang yang terjual.

 

b. Teori yang digunakan ada dua, yaitu teori tentang iklan dan penjualan.

 

c.  Hipotesis yang dirumuskan yaitu hipotesis asosiatif:

Ada hubungan yang positif antara kualitas iklan dengan jumlah barang yang terjual atau, bila kualitas iklan ditingkatkan, maka akan menaikan penjualan.

 

d. Teknik analisis data

Berdasarkan rumusan masalah dan hipotesis, maka dapat ditentukan teknik statistik yang digunakan untuk analisis data dan menguji hipotesis.

Bila data kedua variabel berbentuk interval atau rasio, maka menggunakan teknik statistik korelasi product moment.

 

2.       Paradigma sederhana berurutan

Dalam paradigma ini terdapat lebih dari dua variabel, tetapi hubungannya masih sederhana.Misal:

X1 = kualitas bahan baku

X2= Kualitas pengerjaan

X3= kualitas barang yang dihasilkan

Y  = Kepuasan pembeli

 

Paradigma sederhana, menunjukkan hubungan antara satu variabel independen dengan satu variabel dependen secara berurutan. Untuk mencari hubungan antar variabel tersebut digunakan teknik korelasi sederhana. Naik turunnya harga y dapat diprediksi melalui persamaan regresi Y.

 

3.       Paradigma ganda dengan dua variabel independen

paradigma ganda dengan dua variabel independen X1 dan X2, dan satu variabel dependen Y, untuk mencari hubungan X1 dengan Y dan X2 dengan Y, menggunakan teknik korelasi sederhana. Untuk mencari hubungan X1 dengan X2 secara bersama-sama terhadap Y menggunakan korelasi ganda.

 

4.       Paradigma ganda dengan tiga variabel independen

Paradigma ganda dengan tiga variabel independen yaitu X1, X2, dan X3. Untuk mencari hubungan X1 secara bersama-sama dengan X2, dan X3 terhadap Y dilakukan korelasi ganda. Regresi sederhana dan ganda serta korelasi parsial dapat diterapkan dalam paradigma ini.

 

5.       Paradigma ganda dengan dua variabel dependen

Paradigma ganda satu variabel independen dan dua dependen.

Contoh: X=tingkat pendidikan bisnis   Y1= wawasan

Y2= keberhasilan

 

6.       Paradigma ganda dengan dua variabel independen dan dua dependen

dalam paradigma ini terdapat dua variabel independen (X1, X2) dan dua variabel dependen (Y1, danY2).

Contoh: X1=kebersihan kereta                 Y1= jumlah tiket yang terjual

X2=pelayanan KA                       Y2= kepuasan penumpang KA

 

7.       Paradigma jalur

 

 

 

 

 

 

 

X1= status sosial ekonomi, X2= IQ, X3= motivasi berprestasi, = motivasi berprestasi,

Y= prestasi belajar (achievement)

 

Paradigma penelitian ini dinamakan paradigma jalur karena terdapat variabel yang berfungsi sebagai jalur antara (X3).

 

 

MERUMUSKAN HIPOTESIS

Perumusan hipotesis merupakan langkah dalam penelitian setelah peneliti mengemukakan landasan teori dan kerangka berpikir. Peranan hipotesis dalam penelitian mempunyai fungsi yang penting adalah sebagai pedoman untuk mengarahkan penelitian. Masalah yang timbul karena dalam penelitian banyaknya informasi yang menarik.

Bagaimana hipotesis yang baik?

 

Hipotesis yang baik harus memenuhi syarat:

1.Hipotesis harus sesuai dengan tujuannya, hipotesis secara jelas menyatakan, kondisi, ukuran, atau distribusi suatu variabel yang dinyatakan dalam nilai-nilai yang mempunyai makna bagi pekerjaan penelitian.

 

2.Hipotesis harus dapat diuji. Hipotesis tidak dapat diuji jika memerlukan teknik-teknik yang tidak tersedia dan memerlukan penjelasan yang melawan hukum-hukum atau psikologi yang ada.

 

Secara umum, hipotesis yang baik adalah lebih luas, menjelaskan labih banyak fakta dan lebih beragam dengan hipotesis lainnya. Hipotesis yang lebih baik adalah yang diterima para penilai sebagai hipotesis yang paling mungkin.

 

HIPOTESIS PENELITIAN

Penelitian dilakukan pada seluruh populasi

 

HIPOTESIS

 

 

HIPOTESIS STATISTIK

Bila penelitian menggunakan sampel

 

 

 

HIPOTESIS DESKRIPTIF

Jawaban sementara terhadap rumusan

masalah deskriptif

 

 

BENTUK-BENTUK HIPOTESIS                      HIPOTESIS KOMPARATIF

Dilihat dari tingkat eksplanasinya                       Jawaban sementara terhadap rumusan

masalah komparatif

 

HIPOTESIS ASOSIATIF

Jawaban sementara terhadap rumusan

masalah asosiatif, yang menyatakan

hubungan antara dua variabel atau

lebih.

 

Contoh:

1.Rumusan masalah deskriptif

2.Rumusan masalah komparatif

Bagaimanakah produktivitas kerja karyawan PT X bila dibandingkan dengan PT Y?

Hipotesisnya:

Hipotesis Nol (Ho): Produktivitas kerja antara karyawan di PT X lebih besar dari

karyawan PT Y

Hipotesis alternatif: Produktivitas karyawan PT X Lebih kecil dari pada PT Y

SKALA PENGUKURAN

 

Merupakan kesepakatan yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan panjang pendeknya interval yang ada dalam alat ukur, sehingga bisa digunakan dalam pengukuran yang menghasilkan data kuantitatif.

 

Contoh: timbangan emas sebagai instrumen untuk mengukur berat emas dengan skala mg, meteran sebagai instrumen untuk mengukur panjang.

 

Dengan skala pengukuran, variabel yang diukur dengan instrumen tertentu dapat dinyatakan dalam bentuk angka, sehingga akan lebih akurat, efisien dan komunikatif.

Misal: berat emas 15 gram, berat besi 100 kg, suhu badan yang sehat 370 , IQ seseorang 150.

 

Pada dasarnya skala pengukuran dapat digunakan pada berbagai bidang, perbedaannya terletak pada isi dan penekanannya. Ahli sosiologi lebih menekankan pada pengembangan instrumen untuk mengukur perilaku manusia, tetapi baik ahli sosiologi maupun psikologi, keduanya sama-sama menekankan pada pengukuran sikap.

 

Skala yang digunakan dalam penelitian bisnis:

1.       Skala Likert

Digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam skala likert, variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan titik tolak untuk menyususn item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan.

 

Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang berupa kata-kata diberi skor antara lain:

1).Sangat setuju/sangat positif diberi skor  5

2).Setuju/positif  diberi skor                        4

3).Ragu-ragu/netral diberi skor                   3

4).Tidak setuju/negatif diberi skor               2

5).Sangat tidak setuju/sangat negatif  diberi skor 1

 

2.       Skala Guttman

Penelitian menggunakan skala Guttman dilakukan bila ingin mendapatkan jawaban tegas terhadap permasalahan yang ditanyakan Contoh: ya-tidak, benar-salah, positif-negatif dll. Data yang diperoleh dapat berupa data interval atau rasio.

Skala Guttman dapat dibuat pertanyaan dalam bentuk pilihan ganda, juga dapat dibuat bentuk checklist. Jawaban dapat dibuat skor tertinggi satu dan terendah nol.

Contoh: Pernahkah pimpinan melakukan pemeriksaan  di ruang kerja anda?

a.       Tidak pernah   b. Pernah

 

3.       Semantic Deferential

Skala ini dikembangkan oleh Osgood, digunakan untuk mengukur sikap, hanya bentuknya tersusun dalam satu garis kontinum yang jawabanya sangat positif terletak dibagian garis kanan, jawaban yang sangat negatif di bagian kiri atau sebaliknya.

Rentang jawaban dari yang positif sampai dengan negatif tergantung persepsi responden kepada yang dinilai.

 

4.       Rating Scale

 

Data yang diperoleh data mentah berupa angka yang kemudian ditafsirkan dalam pengertian kualitatif. Dalam skala ini responden tidak menjawab salah satu dari jawaban kualitatif yang disediakan, tetapi salah satu jawaban kuantitatif yang tersedia. Rating scale tidak terbatas untuk pengukuran sikap saja tetapi untuk mengukur persepsi responden terhadap fenomena lainnya seperti status sosial ekonomi, kelembagaan, pengetahuan dls.

Bagi penyusun instrumen dengan rating scale penting dapat mengartikan setiap angka yang diberikan pada alternatif jawaban pada setiap item instrumen.

 

 

 

TEKNIK PENARIKAN SAMPEL

 

Dasar dari pengambilan sampel (sampling) adalah bahwa dengan menyeleksi bagian dari elemen-elemen populasi, dapat diperoleh kesimpulan tentang populasi.

–          Populasi adalah keseluruhan objek psikologis yang dibatasi oleh kriteria tertentu

–          Populasi adalah seluruh kumpulan elemen yang dapat kita gunakan untuk membuat beberapa kesimpulan

–          Populasi adalah kumpulan dari individu dengan kualitas serta ciri-ciri yang telah ditetapkan

–          Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.

 

Objek psikologis:

–          Objek yang bisa diraba/kongkrit (tangible)

–          Objek abstrak (untangible)

 

Banyaknya objek psikologis dalam populasi disebut ukuran populasi (population size/ N):

1.Bisa dihitung (countable): populasi terhingga (Finite Population)

2.Tidak terhitung (uncountable): populasi tak hingga (Infinite Population)

 

Keterangan populasi dapat dikumpulkan dengan dua cara:

1.Sensus (complete enumeration): tiap unit populasi dihitung/ setiap objek dalam populasi diperiksa.

2.Survei sampel (sample survey  atau sample enumeration): wakil populasi atau sampel.

 

SATUAN SAMPLING

Proses memilih objek-objek psikologis dari sebuah populasi tertentu disebut sampling.

 

Segala sesuatu yang oleh peneliti dijadikan kesatuan (unit) yang akan menjadi objek pemilihan disebut satuan sampling. Satuan sampling bentuknya bisa individu yang berdiri sendiri, dan bisa kumpulan individu.

Contoh: -Indonesia terbagi ke dalam 29 satuan yang disebut Provinsi, dalam penelitian Provinsi yang akan dipilih, maka Provinsi menjadi satuan sampling.

-Apabila Indonesia dibagi ke dalam Kabupaten dan Kotamadya, dalam penelitian Kabupaten dan Kotamadya akan menjadi objek pemilihan, maka Kabupaten dan Kotamadya adalah satuan sampling.

 

KERANGKA SAMPLING (SAMPLING FRAME)

Apabila dari sebuah populasi tertentu telah ditentukan secara tegas satuan-satuan samplingnya dan satuan-satuan sampling ini didaftar, maka daftar satuan sampling yang ada dalam sebuah populasi disebut kerangka sampling.

Contoh: Kotamadya bandung terdiri dari Kecamatan-kecamatan, dan kecamatan tersebut didaftar, maka kecamatan-kecamatan sebagai kerangka sampling.

 

SAMPEL

Adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut, yang dipelajari dari sampel, kesimpulannya akan diberlakukan untuk populasi. Untuk itu sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul representatif (mewakili).

 

TEKNIK SAMPLING

Adalah teknik penarikan sampel. Untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian, terdapat berbagai teknik sampling yang digunakan:

1.Probability sampling: teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur/anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel.

2.Nonprobability sampling: teknik pengambilan sampel yang tidak memberi peluang/kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Probability sampling

1.Simple Random Sampling

Pengambilan  sampel anggota populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi. Cara ini dilakukan bila anggota populasi dianggap homogen.

 

2.Proportionate stratified random sampling

Teknik ini digunakan bila populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional.Contoh: suatu organisasi yang mempunyai pegawai dari latar belakang pendidikan yang berstrata, maka populasi pegawai itu berstrata.

 

3. Disproportionate stratified random sampling

Teknik ini digunakan untuk menentukan jumlah sampel, bila populasi berstrata tetapi kurang proporsional.

 

4. Area(cluster) sampling

Teknik sampling ini digunakan untuk menentukan sampel bila obyek yang akan diteliti atau sumber data sangant luas, misalnya penduduk dari suatu negara, propinsi atau kabupaten. Untuk menentukan penduduk mana yang akan dijadikan sumber data, maka pengambilan sampelnya berdasarkan daerah populasi yang telah ditetapkan.

 

Non probability sampling

1.Sampling sistematis

Teknik pengambilan sampel berdasarkan urutan dari anggota populasi yang telah diberi nomor urut.

 

2.Sampling  kuota

Teknik untuk menentukan sampel dari populasi yang mempunyai ciri-ciri tertentu sampai jumlah (kuota) yang diinginkan. Contoh, penelitian tentang pendapat masyarakat terhadap rasa suatu produk tertentu.

 

3.Sampling aksidental.

Teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang tsb cocok sebagai sumber data.

 

4.Purposive sampling

Teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu.Misal penelitian tentang kualitas makanan.

 

5.Sampling jenuh

Teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.

 

6.Snowball sampling

Teknik penentuan sampel yang mula-mula jumlahnya kecil, kemudian membesar.

ANGKET (KUESIONER)

Angket merupakan terjemahan dari istilah Inggris “questionnaire”. Angket berfungsi sebagai alat dan teknik pengumpulan data.

 

Ciri khas angket terletak pada: pengumpulan data melalui  daftar pertanyaan tertulis yang disusun dan disebarkan untuk mendapatkan informasi atau keterangan dari sumber data (responden).

 

Ciri khas penelitian yang menggunakan  angket sebagai alat dan teknik pengumpulan data:

  1. Berkepentingan dengan sumber data yang serupa orang/responden,
  2. Perlu menyusun daftar pertanyaan tertulis sesuai dengan informasi atau keterangan yang diperlukan dari responden,
  3. Perlu menyebarkan angket dan menghimpunnya kembali setelah diisi oleh para responden.
  4. Sisi alat dari angket terletak pada bentuk konkritnya yang berupa daftar pertanyaan beserta petunjuk pengisiannya, sedangkan sisi teknik dari angket terletak pada penggunaannya sebagai suatu cara yang khas dalam mengumpulkan atau mendapatkan data.

 

JENIS-JENIS ANGKET

Klasifikasi didasarkan pada keleluasaan responden mengajukan dan memformulasikan jawaban-jawabannya:

  1. Angket Tertutup: bila item pertanyaan pada angket juga disertai kemungkinan jawabannya, sehingga responden tinggal memilih jawaban yang dinilainya paling sesuai..
  2. Angket Terbuka: item pertanyaan tanpa disediakan kemungkinan jawaban, sehingga responden harus memformulasikan sendiri isian jawaban yang dipandangnya sesuai.

 

Klasifikasi angket didasarkan pada kaitan responden dengan jawaban yang diberikan, dibagi menjadi:

1.       Angket Langsung bila item pertanyaannya bermaksud menggali atau merekam informasi mengenai diri respomden itu sendiri.

  1. Angket tak langsung, bila item pertanyaannya bermaksud menggali atau merekam informasi apa yang diketahui responden  mengenai objek atau subjek tertentu, dan informasi dimaksud tidak berbicara langsung mengenai diri responden bersangkutan.

 

Dilihat bentuk konstruksi item pertanyaannya, angket tertutup terbagi menjadi:

  1. bentuk ya-tidak
  2. bentuk pilihan berganda
  3. bentuk skala penilaian, dan
  4. bentuk daftar cek

Sedangkan angket terbuka terbagi menjadi:

  1. pengisian jawaban singkat, dan
  2. pengisian jawaban terurai.

 

Angket sebagai teknik pengumpulan data, komponen-komponenya terdiri dari:

  1. Informasi atau keterangan yang akan dikumpulkan (data)
  2. Sumber data (responden)
  3. Alat pengumpulan atau perekaman data (angket)
  4. Peneliti dan atau pengumpul data (peneliti).

 

Peneliti berfungsi:

–          Menjabarkan informasi atau keterangan yang akan dikumpulkan beserta sumber data (responden)

–          Menyusun alat perekaman atau instrumen pengumpulan data (angket).

 

Alat pengumpulan data (angket) berfingsi mewaliki peneliti untuk menanyakan dan merekam jawaban responden, sehubungan dengan informasi atau keterangan yang hendak dikumpulkannya.

Responden berfungsi sebagai pemberi keterangan tentang yang ditanyakan oleh peneliti melalui angket yang disusun dan disebarkan.

 

Komponen-komponen angket sebagai alat pengumpulan data:

1.       Surat pengantar, merupakan bagian tersendiri yang lazimnya dipisahkan penyusunannya dengan instrumen angket , isinya  bersifat  menghantar sehingga ada kesediaan melayani maksud peneliti berkenaan dengan   angket yang disebarkan ke responden.

  1. Petunjuk pengisian merupakan bagian angket yang berfungsi menjelaskan kepada responden tentang cara pengisian jawaban pada item pertanyaan.
  2. Item pertanyaan, merupakan bagian angket yang     meminta pengisian atau jawaban dari responden. Pada item pertanyaan disrtakan kemungkinan jawabannya, sehingga responden tinggal mengisi pilihan atau tanpa disertakan kemungkinan jawabannya, sehingga responden mengisi sendiri formulasi jawabnnya pada kolom yang disediakan (item pertanyaan terbuka).
ANALISIS DATA

Analisis data merupakan bagian yang penting dalam penelitian, karena dengan melakukan analisis, data dapat diberi arti dan makna yang berguna dalam pemecahan masalah penelitian.Data mentah yang telah dikumpulkan perlu dipecahkan dalam kelompok-kelompok, diadakan kategorisasi, sehingga data tersebut mempunyai makna untuk menjawab masalah dan bermanfaat untuk menguji hipotesis.

Setelah data disusun dalam kelompok-kelompok serta hubungan-hubungan yang terjadi dianalisa, kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara fenomena yang terjadi  dan membandingkan dengan fenomena-fenomena lain di luar penelitian tersebut.

 

EDITING

Sebelum data diolah, data tersebut perlu diedit untuk memperbaiki kualitas data serta menghilangkan keragu-raguan.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengedit data, yaitu apakah :

  1. Data sudah lengkap dan sempurna?
  2. Data sudah cukup jelas tulisannya untuk dapat dibaca?
  3. Semua catatan dapat dipahami?
  4. Semua data sudah cukup konsisten?
  5. Data cukup uniform?
  6. Ada responsi yang tidak sesuai?

 

CODING

Data yang dikumpulkan dapat berupa angka, kalimat pendek atau panjang, ataupun hanya “ya” atau “tidak “. Untuk memudahkan analisis, maka jawaban-jawaban tersebut perlu diberi kode. Mengkode jawaban adalah menaruh angka pada tiap jawaban. Pemberian kode dapat dilakukan dengan melihat jenis pertanyaan, jawaban atau pertanyaan. Hal ini dibedakan:

  1. Jawaban yang berupa angka
  2. Jawaban dari pertanyaan tertutup,
  3. Jawaban pertanyaan semiterbuka,
  4. Jawaban pertanyaan terbuka,
  5. Jawaban pertanyaan kombinasi

TABULASI

Membuat tabulasi memasukan data ke dalam tabel-tabel, dan mengatur angka-angka sehingga dapat dihitung jumlah kasus dalam berbagai kategori.

Peneliti perlu meneliti hubungan-hubungan antara dua atau beberapa variabel dengan menggunakan tabulasi silang.

Tabulasi silang adalah suatu teknik untuk membandingkan dua variabel klasifikasi. Teknik ini menggunakan tabel yang emmiliki sejumlah baris dan kolom yang berhubungan dengan  tingkat atau nilai dari masing-masing kategori.

Bagian-bagian dari tabel, tabel terdiri dari kolom dan baris. Tabel sederhana mempunyai 4 bagian penting:1) nomor dan judul tabel; 2) stub; 3) box head; dan 4) body (badan).

 

Tabel                        Judul

Box head

Body (badan)

                   Sub

 

 

Total

 

 

Jenis-jenis tabel yang sering digunakan, antara lain:

1)       tabel induk (master table): tabel yang berisi semua data yang tersedia secara terperinci. Tabel induk dibuat untuk melihat kategori data secara keseluruhan, berisi semua informasi dan keterangan yang diperlukan, diletakan pada apendiks.

2)       tabel texs (texs table): tabel yang telah diringkaskan untuk suatu keperluan tertentu. Tabel ini biasanya diletakan dalam teks keterangan yang dibuat dan dibuat ketika membuat penafsiran.

3)       tabel frekuensi: tabel yang menyajikan berapa kali sesuatu hal terjadi. Kategori dinyatakan dalam kelas tertentu dan terdapat dalam stub.

Tabel frekuensi sering digunakan untuk mencek kesesuaian hubungan jawaban antara satu pertanyaan dengan pertanyaan lain dalam daftar pertanyaan.

 

 

TEKNIK ANALISIS DATA

Teknik analisis data dalam penelitian kuantitatif menggunakan statistik. Terdapat dua macam statistik yang digunakan untuk analisis data dalam penelitian, yaitu statistik deskriptif, dan statistik inferensial.

 

Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau  menggambarkan data yang telah terkumpul tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi.

Yang termasuk dalam statistik deskriptif antara lain penyajian data melalui tabel, grafik, diagram lingkaran, pictogram , perhitungan modus, median, mean, perhitungan desil, persentil, perhitungan penyebaran data melalui perhitungan rata-rata dan standar deviasi, perhitungan presentase.

 

Statistik inferensial (statistik induktif atau statistik probabilitas)adalah teknik statistik yang digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasilnya diberlakukan untuk populasi. Statistik inferensi meliputi statistik parametris dan statistik nonparametris.

 

Penggunaan statistik parametris dan nonparametris tergantung pada asumsi dan jenis data yang akan dianalisis. Statistik parametris memerlukan terpenuhi banyak asumsi yaitu data yang dianalisis harus berdistribusi normal, salah satu test mengharuskan data homogen, dalam regresi harus terpenuhi asumsi linieritas.

 

Statistik nonparametris tidak menuntut terpenuhi banyak asumsi, oleh karena itu statistik nonparametris disebut juga distribusi free (bebas distribusi)

ISUE HUMAN CAPITAL DAN PENGELOLAANNYA 4 Desember 2011

Posted by Rusdin Tahir in Uncategorized.
add a comment

Penelitian terbaru yang diadakan oleh Metrus Institute bekerja sama dengan American Society of Quality menyatakan kepada kita bahwa:

  1. Perusahaan yg memiliki reputasi tinggi dalam mengelola Human Capital nya memiliki kinerja financial 2 kali lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak mengelola Human Capital dengan baik. Jika rata-rata bisnis kecil saja dapat memperoleh profit 10%, maka bisnis besar dapat meningkatkan profitnya lebih dari 2 kalinya.
  2. Perusahaan yg termasuk dalam 25% teratas dalam hal pengelolaan Human Capital akan kehilangan jauh lebih sedikit orang terbaiknya (rata-rata 8%) dibandingkan dengan perusahaan yang mengelola karyawanya secara buruk (rata-rata 18%). Untuk bisnis Bob, yang memiliki 16 orang pegawai, dengan biaya penempatan pegawai (menemukan, melatih, dan menjadikan mereka sampai pada produktivitas puncak) $12.000 per karyawan dan tingkat turnover 50%, biaya turnover karyawan adalah $96.000 per tahun. Jika Bob dapat mengelola karyawannya dengan baik hingga mereka betah dan bekerja dengan sungguh-sungguh, biaya turnover dapat dipangkas separuhnya―memberikan $48.000 lebih banyak untuk penghasilan bersih !
  3. Dengan orang-orang yang bekerja secara sungguh-sunguh, kualitas yang diberikan kepada pelanggan menjadi lebih tinggi. Karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjanaya dengan orang-orang sangat terlibat dan mampu menyesuaikan dengan pelanggan mereka. Perusahaan di dalam seperempat perusahaan teratas pada faktor-faktor orang tersebut memiliki lebih dari dua kali lipat kesempatan menjadi sepertiga teratas dalam kualitas pelayanan pelanggan di antara para pesaingnya. Ketika persaingan menjadi lebih keras, perusahaan yang memberi kualitas pelayanan lebih baik akan mengalahkan pesaing-pesaingnya dalam memproleh pendapatan finansial. Bob’s Service Star kehilangan 20% pelanggannya setiap tahun–lebih dari setengahnya karena para pelanggan mencari kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Dengan mengasumsikan bahwa 20% pelanggan ini merepresentasikan 20% pendapatan, maka terdapat pendapatan senilai $100.000 yang harus diganti setiap tahun. Dengan membawa sumber daya, informasi, dan talenta yang tepat kepada pelanggan pada saat yang benar dalam penyampaian pelayanan, nilai pengganti pendapatan yang hilang tersebut dapat dipotong separuhnya. Dengan kata lain, perusahaan tersebut memperoleh $50.000 dengan memiliki karyawan yang memiliki mentalitas pelayanan yang benar.
  4. Biasanya, 15-30% waktu seorang karyawan dihabiskan dalam kegiatan yang bernilai rendah atau tidak bernilai (misalnya: email yang kurang penting, rapat tanpa tindakan, bersosialisasi, menelpon, proyek-proyek sepele), dikarenakan oleh kurangnya kerja sama–karyawan tidak memahami tujuan atau kebijakan Anda, nilai-nilai mereka tidak sama dengan nilai-nilai organisasi, atau mereka sendiri terlibat dalam kegiatan yang tidak penting atau produktif. Sebagaimana ditunjukkan oleh pembimbing akademik saya, mereka mungkin bekerja keras namun tidak cerdas. Bisnis yang dilakukan secara selaras bisa menekan penggunaan waktu tidak produktif hingga di bawah 10%. Penghematan yang dihasilkan bisa mencapai $40.000 pada bottom line.
  5. Kecenderungan pasar akan mempunyai dampak berlawanan terhadap Bob’s Service Star. Pertama, jika wilayah Bob’s mengikuti proyeksi demografi nasional, Bob harus mengatasi angkatan kerja yang secara substansial berbeda-beda, dengan ketersediaan dan campuran keterampilan dan minat yang berbeda. Howard Winkler dari Southern Company, misalnya, telah bergulat dengan persoalan itu di wilayah tenggara Amerika Serikat. Dia mencatat bahwa ada banyak kekacauan berkaitan dengan ketiadaan teknisi, tetapi di banyak tempat di seluruh dunia juga sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki keterampilan dasar untuk suatu industri–tukang patri, tukang listrik, tukang las, masinis, dan bahkan montir mobil. Selama masa-masa resesi terjadi persaingan yang lebih tinggi untuk mengamankan pelanggan, artinya bahwa Bob akan menghadapi para pesaing, (beberapa di antaranya adalah pesaing baru dan sering dengan biaya yang lebih murah), yang akan mendorong harga turun. Kedua, sejumlah pesaing, misalnya dealer yang bersaing dengan Bob’s, mungkin juga melakukan outsourcing untuk sebagian pekerjaan mereka (misalnya jasa diagnostik atau penasihat) ke India, Amerika Latin, China, atau lokasi lain yang biaya pekerjanya lebih rendah. Hal ini tidak hanya menciptakan tekanan harga, tetapi juga meningkatkan standar mutu atau kecepatan untuk bersaing secara efektif. Dalam masa ekspansi ekonomi berikutnya, organisasi seperti Bob’s tampaknya akan menghadapi bahaya ganda. Pertama, para karyawan yang kurang memiliki ikatan atau kurang menyatu yang tetap dipertahankan selama masa resesi mungkin ingin sekali keluar sehingga menimbulkan ketegangan kelompok karyawan bertalenta atau karyawan yang masih ada. Banyak perusahaan akan berubah dari kelebihan karyawan bertalenta menjadi kehabisan talenta. Kedua, karena demografi global dan campuran keterampilan, dunia akan menghadapi kekosongan talenta di banyak bidang keterampilan yang paling dibutuhkan. Organisasi yang posisinya tidak bagus cenderung ditinggalkan para karyawan yang sangat bertalenta. Kombinasi kecenderungan ini memiliki potensi untuk menciptakan badai yang sempurna–bagi Bob dan bagi jutaan pemimpin bisnis lainnya, baik kecil maupun besar. Prediksi bahwa Bob dan perusahaan-perusahaan lainnya terlempar dari pasar, sama sekali tidak ngawur. Perusahaan Besar akan Menghadapi Tantangan Lebih Besar Kita mulai dengan bisnis-bisnis kecil lokal yang jumlahnya sangat banyak di seluruh dunia. Jumlah karyawan yang dipekerjakan di seluruh dunia mencapai jutaan. Akan tetapi, perusahaan-perusahaan besar mempekerjakan hampir separuh populasi di banyak negara industri. Jika statistik yang tersaji di sini diterapkan pada perusahaan-perusahaan besar, dampaknya dramatis. Bayangkan sukses suatu perusahaan bernilai $3 milyar yang bisa jadi 5 sampai 15 persen lebih menguntungkan dan lebih berkelanjutan pada masa datang. Itu adalah uang yang banyak dalam bottom line!

Marilah kita perhatikan GlobalCompute, sebuah perusahaan raksasa teknologi dunia. Martha Worthing1 telah menjadi eksekutif bisnis sukses yang melejit dalam peringkat keuangan, melakukan tugas-tugas operasional kunci, dan akhirnya mengambil kepemimpinan dalam 500 perusahaan utama Fortune. Dia adalah pembicara kharismatikyang berani bicara blak-blakan megenai pesaingnya dan tidak takut terhadap kekuatan dan reputasi mereka. Dia berjuang keras untuk merestrukturisasi organisasi demi memperoleh kompetensi inti yang hilang. Secara internal, dia menantang tim kepemimpinan globalnya untuk menghadapi pertempuran kompetitif yang penting. Dia mengartikulasikan strategi masa depan yang jelas bagi bisnis dan bahkan dapat membuat para manajer yang paling sinis terharu dengan visinya untuk membawa para pesaingnya bertekuk lutut. Akan tetapi, pelaksanaan sering merupakan faktor lemah dari strategi, bahkan ketika strategi itu jelas dan memaksa.

Dengan kecepatan bergerak para kompetitor Global Compute yang hebat, tantangannya adalah melaksanakan rencana pasar yang tepat yang bergantung pada kecepatan, inovasi, kapabilitas dan produk baru, dan sebuah tim internal yang sangat efektif. Meskipun para karyawan meninggalkan rapat di kota siap untuk mendaki bukit, mereka segera berhenti mendefinisikan bukit itu, memperjuangkan pelanggan dalam negeri atas siapa yang benar, merebut kekuasaan, dan berjuang menemukan identitas.

Perusahaan itu mungkin tidak cukup gesit untuk mengalahkan pesaing. Meskipun pada mulanya visinya sangat memuaskan, orang-orang dengan cepat kembali pada pola perilaku lama. Ketidakselarasan tersebut terutama melekat pada bagaimana dan bukan apa. Lebih dari itu, kapabilitas perusahaan tidak memenuhi harapan pasar. Produk-produknya terlambat sampai pasar, kualitasnya tidak konsisten, memiliki fitur yang tidak memenuhi janji, dan disampaikan dengan kekuatan penjualan yang tidak terkoneksi. Tidak seorang pun mengambil tindakan untuk menyampaikan nilai-nilai historis dan struktur yang kini hanyalah halangan bagi rencana bisnis yang baru.

Tanpa dasar pemahaman dan kepercayaan yang lebih dalam yang akan membantu menciptakan persekutuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan, kata-kata bijaknya. Karyawan tahu dan percaya dengan dunia mereka sebelumnya; mereka tahu apa yang diharapkan dan bagaimana mengoperasikannya dengan cara-cara lama. Banyak yang masih sangat setia dengan visi dan nilai-nilai lama, percaya bahwa “ini juga akan berhasil”. Bahkan mereka yang ingin merangkul visi baru tidak tahu bagaimana caranya.

Tidaklah mengejutkan, strategi baru itu hilang entah ke mana, dan Martha Worthing diminta untuk mengundurkan diri. Dia meninggalkan di belakangnya kultur yang sangat bertalenta, tetapi tertutup dan bermoral rendah. Bukannya menciptakan karyawan yang lebih berkomitmen dan memiliki ikatan kuat, atmosfer sinis, ketidakpercayaan kepemimpinan, dan frustrasi menggagalkan tujuan dan meruntuhkan bangunan mental yang telah dibangun sekian lama.

Werthing dipandang mendekati puncak kelas kompetisinya, tetapi dia gagal. Dia sangat pintar, tetapi tidak dapat mempersatukan dan memobilisasi orang-orang untuk melaksanakan strategi bisnisnya. Dia mempunyai pemahaman mendalam tentang dinamika bisnis dalam industrinya, namun tidak dapat mengatasi tantangan orang-orang, yang terbukti fatal bagi pelaksanaan strategi.

Dia gagal ketika:

  1. Orang-orang–termasuk deretan dewan direksi dan eksekutif–tidak selaras dengan visinya. Organisasi tidak bisa berhasil seperti membagi ruang sebuah rumah.
  2. Dia salah menghitung kemampuannya untuk membawa kapabilitas yang benar ke pasar–keterampilan dan teknologi yang hebat sendiri tidaklah cukup. Talenta perlu dikalibrasi dengan visi, merek, teknologi, dan sumber daya sesuai nilai pelanggan.
  3. Dia berjuang untuk mempertahankan keterikatan (Engagement) banyak orangnya dalam visi itu,tetapi tidak dapat menyelamatkan persaingan eksekutif, sekat-sekat fungsional, komitmen kepatuhan yang rendah, strategi yang cepat berubah, transparansi komunikasi yang rendah, dan kurangnya input dan keterlibatan karyawan (employee enagement).

Situasi Worthing itu tidaklah unik. Banyak pemimpin senior seperti dia yang gagal untuk memanfaatkan faktor-faktor talenta yang menentukan profitabilitas dan pertumbuhan organisasi sekarang. Banyak aturan lama tidak lagi berlaku. Dan aturan-aturan baru tersebut harus diterapkan secara berbeda pada berbagai organisasi dan kultur. Menemukan Kembali Manajemen Talenta akan memperlihatkan kebutuhan untuk mengadopsi pemikiran yang baru akan manajemen talenta dalam organisasi dengan tiap ukuran dan tipe.

Asumsi tersebut didasarkan atas pengamatan pasar talenta baru dan peran yang dimainkannya dalam membentuk pertumbuhan dan keberlangsungan organisasi.

Pasar talenta adalah medan bermain untuk menentukan siapa memperoleh karyawan bertalenta apa dan bagaimana dimanfaatkan dengan baik di dalam dan di luar organisasi.

Secara eksternal, pasar talenta direpresentasikan oleh kekuatan-kekuatan global dan lokal yang mempengaruhi kemampuan suatu organisasi untuk memperoleh dan memelihara talenta yang dibutuhkannya untuk sukses.

Secara internal, pasar talenta merupakan getaran dinamika sehari-hari yang memungkinkan sejumlah organisasi untuk memiliki talenta yang tepat di tempat yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis lebih baik daripada yang dapat dilakukan pesaing.

Hal ini sering berarti talenta yang menciptakan lebih banyak pelanggan yang puas, yang lebih terampil, yang mempunyai pemimpin yang lebih kuat, yang secara aktif merekrut talenta baru, yang inovatif, yang loyal, dan yang lebih produktif–pendeknya, karyawan bertalenta tersebut itu telah dioptimalkan. Untuk mendukung Asumsi saya, saya akan berbagi informasi penting dengan Anda berdasarkan riset yang dilaksanakan dengan ribuan organisasi, studi kasus bisnis yang sukses dan gagal, wawancara dengan lebih dari 70 talenta dari akademisi, industri. pemerintahan, dan asosiasi profesional yang terkait dengan talenta. serta kecenderungan yang muncul yang akan menentukan siapa yang akan menang sekarang dan masa depan, dengan mengabaikan keanehan siklus ekonomi dan kondisi pasar yang naikturun.

Saya akan mempresentasikan kerangka yang teruji yang memiliki implikasi praktis untuk bagaimana secara lebih efektif mengelola talenta di pasar yang baru ini. Dari situ, kita akan menarik kesimpulan yang jelas untuk membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya dalam banyak aspek manajemen talenta–dari menemukannya, sampai mengembangkannya, hingga memeliharanya. Kerangka tersebut juga menyediakan template untuk mengukur talenta, mengalokasikan sumber daya yang terbatas, dan membuat keputusan talenta yang penting.

Akhirnya, Anda akan menemukan rekomendasi dan gagasan praktik terbaik bagi dewan direksi, eksekutif deretan CEO, manajer, dan profesional sumber daya manusia, berdasarkan penelitian kami, kasus-kasus praktik terbaik pada berbagai organisasi, dan saran praktis dari pemimpin talenta pada organisasi berkinerja tinggi.

Marilah kita mulai dengan melihat pasar talenta.

Sepuluh Kecenderungan yang Akan Mengubah Masa Depan Anda

1. Kompetisi Global

Ini adalah kebenaran ekonomi bahwa pola penawaran dan permintaan sangat menentukan nasib bangsa, pasar, dan perusahaan. Dengan hambatan global turun dan capaian teknologi meluas, ada jauh lebih banyak pemasok yang menawarkan lebih banyak produk daripada yang dikonsumsi oleh konsumen. Perubahannya begitu cepat dan dinamis yangmembuat banyak perusahaan tidak siap; banyak bisnis besar dan kecil di mana-mana digoyang oleh wajah-wajah pesaing baru. Lihatlah pada toko buku lokal di hadapan Amazone. Lihatlah Blockbuster di hadapan Netflix. Lihatlah United di hadapan Southwest. Lihatlah Yahoo di hadapan Google. Lihatlah Sears dan Kmart di hadapan Wal-Mart. Lihatlah GM di hadapan Toyota yang baru-baru ini mengambil alih mahkota sebagai pembuat mobil terbesar di dunia setelah dominasi GM selama 77 tahun. Sears adalah contoh bagus tentang organisasi yang mematahkan hambatan persaingan dengan sebuah katalog yang mentransformasi perbelanjaan lebih dari seabad yang lalu, hanya untuk ditransformasi lagi oleh toko-toko besar seperti Wal-Mart. Keberlangsungan hidup kebanyakan organisasi akan bergantung pada kemampuan mereka untuk menyampaikan nilai unik yang dapat mereka berikan di pasar.

2. Perubahan Dalam Permintaan Dan Persediaan Pekerja.

Pada 2005 Amerika Serikat melewati peristiwa yang menentukan dalam sejarahnya: untuk pertama kali di dalam sejarah modernnya kurva permintaan dan persediaan tenaga kerjanya bersilangan.3 Secara keseluruhan, terdapat ketidakcukupan jumlah orang untuk mengisi posisi yang dibutuhkan sekarang. Resesi yang mulai terjadi pada bulan Desember 2007 tentu saja mengembalikan banyak orang tidak bekerja untuk sementara waktu, mengurangi tekanan talenta yang sangat hebat yang meningkat pada awal 2008, tetap, itu tidak berarti bahwa talenta yang tepat tersedia di tempat dibutuhkannya, yang disampaikan dengan singkat. Beberapa perusahaan melihat ke Asia sebagai sumber tenaga kerja. Hal ini juga memperdayakan dikarenakan oleh besarnya keberagaman keterampilan di negara-negara seperti China dan India–banyak pekerja pertanian yang tidak terampil dan kurangnya talenta manajerial dan profesional. Renungkanlah China sebagai lubang hitam dunia yang menghisap talenta terampil dari India, Korea. AsiaTenggara, Eropa Timur, dan bahkan Amerika Serikat untuk memenuh, kebutuhan akibat pertumbuhan yang sangat pesat. Dalam suatu kunjungan baru-baru ini, penulis menemukan besarnya kekurangan para manajer terampil–terutama dalam tingkat manajemen menengah. Menurut para ahli kependudukan dan futurolog. hanya India di antara gudang talenta utama yang akan melanjutkan diri sebagai eksportir talenta hingga 2020.

3. Distribusi Talenta Yang Tidak Merata

Pada lokasi yang ‘sulit’ bagi pekerja seperti Hawaii, pekerjaan seperti keperawatan dan industri seperti teknologi tingg. Dan energi telah berusaha keras untuk mendapatkan talenta yang tepat selama bertahun-tahun. Meskipun resesi yang berawal pada 2008 akan memberikan sejumlah pemulihan kapasitas pekerja. hal itu tidak berlaku di semua tempat atau tidak sama rata. Dan ketika dorongan pertumbuhan berikutnya terjadi, ceruk ini tampaknya menjadi yang pertama tertekan. Di seluruh dunia kini kekurangan tenaga untuk sejumlah profesi, seperti perawat, ilmuwan, dan teknisi.

Houston merupakan contoh sebuah kombinasi kelangkaan profesi dan industri. Pada 2001, dengan jatuhnya Enron dan harga energi yang rendah, Houston merupakan kantung pengangguran; pada 2008, kota itu merupakan kantung aliran talenta karena permintaan akan segala bentuk energi telah meroket pada saat bersamaan banyak teknisi dan profesional bidang energi memasuki masa pensiun. Ahli demografi mengatakan bahwa lebih dari 30 persen talenta profesional dalam industri tersebut -teknisi, ahli geologi, dan sebagainya–diperkirakan pensiun dalam beberapa tahun mendatang.

Tantangan utama bagi para pemuka dalam bidang perminyakan dan gas, adalah memikat calon pensiunan yang tahu untuk tetap tinggal bersama organisasi. Organisasi seperti Chevron telah mengembangkan paket insentif untuk mendorong para karyawan ahli yang berpengalaman agar tetap tinggal ataupun kembali setelah pensiun dengan rencana kompensasi alternatifyang menarik. Sejumlah industri yang baru muncul, seperti industri teknologi ramah lingkungan, tengah mencari tenaga terampil yang langka seperti tenaga ahli untuk teknologi tenaga angin dan tenaga surya, biotekologi, pemungutan hasil laut, dan energi bersih.

Di kawasan lain, seperti Amerika Serikat bagian barat-tengah dan Eropa Barat, atau dalam pekerjaan manufaktur tradisional, talenta siap tersedia. Akan tetapi, bahkan di tempat-tempat tersebut, banyak pekerja yang telah diberhentikan akibat resesi baru-baru ini tidak dapat berasumsi untuk bekerja kembali pada pekerjaan yang muncul dalam periode pertumbuhan berikutnya karena mereka tidak lagi memiliki keterampilan atau kemampuan yang diperlukan pada pekerjaan-pekerjaan baru. Sebagai akibatnya, tenaga yang dibutuhkan tetap tidak tersedia.

4. Mengelola Beragam Tenaga Kerja Di Berbagai Tempat.

Robert Hoffman, Direktur Eksekutif Pengembangan Organisasi pada Novartis Pharmaceutical Corporation, yang telah menyaksikan kecenderungan pada bisnis global tempat dia bekerja. “Talenta akan semakin dikelola secara global, mensyaratkan keterampilan yang kuat dan luas, diiringi dengan kepekaan yang tepat terhadap praktik religius yang berbeda, latar belakang etnis, gaya hidup, cara belajar, dan harapan akan apa pekerjaan itu.” Kecenderungan demografis lainnya juga akan mengubah secara mendasar kinerja dan perilaku ketenagakerjaan kita. Perbedaan generasi adalah bentuk keberagaman khusus yang akan menantang para pemimpin masa kini dan masa depan. Generasi Baby Boomers akan pensiun, dan ketika mereka pensiun, mereka digantikan oleh pekerja dengan nilai-nilai kerja, preferensi gaya hidup, dan keterampilan yang sangat berbeda.

5. Keterampilan dan pergeseran pikiran.

Sebagaimana argumentasi Daniel Pink yang meyakinkan dalam A Whole New Mind, individu dan organisasi sama-sama perlu memikirkan faktor keberhasilan kompetitif baru, seperti pekerjaan teknik, akuntansi, pemrograman, hukum, dan pekerjaan terampil lainnya menjadi terautomasi atau tersebar ke lokasi yang biayanya lebih rendah, dan lokasi yang masih kritis lainnya perlu untuk disusun dan dikelola dengan cara-cara yang berbeda. Dia dan yang lainnya menyatakan bahwa munculnya peluang pekerjaan dapat mencakup peran dan tugas yang tidak dapat direkayasa ulang atau diperoleh dari tenaga luar–tugas-tugas yang membutuhkan inovasi, keterampilan seni, pembuatan keputusan yang kompleks, layanan personal, dan sebagainya. Jika Pink benar, pada abad kedua puluh satu MFA (Master of Fine Arts) dapat menggantikan MBA pada abad kedua puluh, yang dalam kasus ini banyak negara akan memiliki banyak sekali MBA yang bergabung dengan sangat sedikit profesional seni–seniman, perancang, pencipta mode; mereka pasti tidak berada di dalam proses kegiatan.

6. Teknologi.

“Teknologi mengubah cara kita bekerja dan seberapa cepat kita bekerja,” kata David Ulrich dari Universitas Michigan ketika kami mewawancarainya untuk buku ini. Leif Meneke, wakil presiden talenta dan kepemimpinan untuk negara-negara Amerika di Deutsche Bank mengatakan, “Teknologi dan sistem sekarang ini memungkinkan orang untuk mengelola Human Capital dengan cara-cara yang jauh lebih efektif. Kita telah menghilangkan tugas rutin dan sepele serta lebih berfokus pada persoalan manusia yang nyata.”

Penggunaan teknologi internet dan intranet untuk hal-hal seperti survei karyawan, yang sekarang dapat dikoneksikan dengan informasi basis data sepert. rating potensi dan kinerja, tidak hanya mengurangi waktu proses namun juga memungkinkan organisasi untuk secara langsung mencapai kolega, pemasok, dan pemangku kepentingan lain di seluruh dunia.

Ada juga teknologi baru yang menggembirakan yang digunakan untuk mentransformasi manajemen talenta dan kinerja organisasi. IBM, misalnya, mendemonstrasikan pemanfaatan teknologi maya untuk melakukan aktivitas rutin dan berdampak tinggi di seluruh dunia, berkisar dari wawancara kerja hingga sesi orientasi Partisipan menggunakan avatar elektronik yang mewakili diri mereka untuk menjelajah ke dalam dunia maya belajar dan membangun hubungan baru dengan orang-orang di tempat-tempat yang jauh yang tidak mungkin atau sangat mahal pada masa lampau.

Bidang aplikasi teknologi baru lainnya yang menjanjikan adalah pemanfaatan teori, pemetaan, dan aplikasi jaringan. Misalnya, sekarang ini dimungkinkan untuk membiayai secara efektif pengetahuan peta dan hubungan sosial yang sangat penting untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini mempunyai implikasi sangat besar untuk menggantikan mereka yang pensiun atau meninggal, orang yang berpengaruh sosial, atau mereka yang mengkoneksikan grup. Organisasi seperti Yahoo dan Oracle menyediakanjaringan sosial dan professional seperti MySpace atau Linkedin dan memanfaatkan Twitter untuk memperoleh masukan balik dengan cepat tentang bagaimana wawancara kerja dirasakan oleh pelamar. Implikasinya bagi pemimpin talenta adalah bahwa banyak dari teknik ini akan memberikan informasi yang sangat besar yang memungkinkan keputusan yang lebih cepat dan lebih efektif dengan memanfaatkan sumber daya yang lebih sedikit–keunggulan kompetitif bagi mereka yang dapat memperkuat teknologi dengan sebaik-baiknya.

7. Jurang suksesi kepemimpinan.

Dalam sebuah survei baru-baru ini pada lebih dari 500 eksekutif kelompok C dunia yang dilakukan oleh SHRM Foundation, salah satu isu yang paling penting bagi para pemimpin senior adalah menemukan talenta kepemimpinan yang memadai. Hal ini dinilai sangat penting baik sekarang maupun yang akan datang.

Bahkan suatu pengecekan singkat terhadap panel pemimpin talenta yang kami wawancarai untuk buku ini selama kejatuhan pasar pada 2008 secara mengejutkan menegaskan kembali perhatian yang terus-menerus tentang suksesi. Banyak yang berpikir bahwa resesi tersebut akan memaksa banyak pemimpin puncak mereka yang sekarang pensiun, menciptakan kekosongan talenta kepemimpinan. Banyak organisasi menderita karena kurangnya talenta kepemimpinan puncak, dan gap ini akan meningkat pada tahun-tahun mendatang. Mereka yang salah mengelola kelompok talenta ini akan terpaksa membeli talenta eksternal yang harganya tinggi, dengan tingkat kegagalan yang lebih tinggi.

8. Biaya kesalahan talenta meningkat.

Karena talenta yang strategis menjadi lebih langka dalam banyak industri dan pekerjaan, dan karena Human Capitalmenjadi bagian yang lebih besar dari keseluruhan aset perusahaan di banyak industri, biaya kesalahan talenta akan semakin memakan biaya pada penghasilan bersih. Organisasi pengetahuan (knowledge organization) seperti IBM atau bisnis jasa seperti UPS menyadari bahwa profit mereka terletak pada seberapa baik mereka dapat mengelola talenta. Para manajer perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam mendefinisikan kebutuhan talenta mereka yang paling strategis dan lebih efektif dalam mendapatkan mereka. Sekarang banyak proses perekrutan, penyaringan, dan seleksi yang sangat keras.

Ketidaktepatan seperti ini akan menjadi mahal secara tidak terkendali pada tahun-tahun mendatang. “Dan talenta tidaklah terkurung,” catat Wayne Cascio, peneliti dan pendidik terkemuka pada Universitas Colorado di Denver dan ketua SHRM Foundation saat ini. Kualitas pengangkatan, pendidikan, pengembangan, dan pelatihan talenta akan sangat penting untuk mempertahankannya.

9. Tidak adanya Ukuran Human Capital.

Sementara kebanyakan tim manajemen mengetahui dengan pasti seberapa banyak perlengkapan, inventaris, dan ruang yang mereka punyai, hanya sedikit yang mempunyai ukuran yang baik tentang pemerolehan dan kehilangan talenta mereka. Pada rata-rata perusahaan jasa sekarang ini, 80 hingga 95 persen dari total aset riil–yang diinvestasikan pada orang–tidak pernah tampak dalam lembar neraca.

Pada saat ukuran-ukuran talenta tersedia pada sebuah organisasi, ukuran itu sering hanya sebagai pelengkap dan tidak cukup menangkap nilai pentingnya tenaga kerja.

10. Kesiapan perubahan yang rendah.

Meskipun sejumlah perusahaan telah membangun model untuk memproyeksikan ukuran angkatan kerja yang dibutuhkan, hanya sedikit perusahaan yang mengantisipasi kesenjangan talenta. Di antara mereka yang memahami dan menerima arus perubahan yang ada di depan mereka, sedikit yang memiliki rencana, ukuran, atau proses yang mencukupi di tempat untuk mencapai dasar yang lebih tinggi pada waktunya. Sangat banyak jumlah karyawan yang akan segera digantikan sehingga hanya ada sedikit waktu untuk menyiapkan transisi yang tak terelakkan.

Hasil sebuah pengamatan singkat pada industry mobil patut direnungkan. Amerika Serikat tengah mengakumulasi ratusan ribu pekerja industri mobil yang diberhentikan, yang tidak bekerja dalam pekerjaan baru yang diminta, atau tidak dapat mendapatkan bayaran pekerjaan yang sebanding dengan upah dari pekerjaan yang mereka tinggalkan. Situasi ini disebabkan oleh beberapa generasi pemimpin industri mobil, pemimpin serikat pekerja, dan pekerja yang mengharapkan segala sesuatunya berlanjut sebagaimana mereka miliki pada masa silam. Mereka gagal untuk mempersiapkan masa depan yang tepat berada di hadapan mata mereka.

 

Bersambung !!!!!!!!!!!!

MENGUKUR EFEKTIVITAS RENCANA TUNJANGAN 3 Desember 2011

Posted by Rusdin Tahir in Uncategorized.
add a comment

A.    MENGELOLA TREN (TREND MANAGEMENT)

Tunjangan merupakan fenomena penting di pertengahan kedua abad dua puluh. Pada 1940 biaya untuk program jenis tunjangan ini diperkirakan sekitar 5 persen dari seluruh remunerasi. Setelah Perang Dunia II jaminan “sosial” menjadi hal yang umum. Suatu penelitian U.S. Chamber of Commerc (merupakan suatu bentuk jaringan bisnis di Amerika Serikat yang memiliki tujuan untuk memajukan kepentingan bisnis) menunjukkan bahwa biaya rata-rata per karyawan untuk tunjangan meningkat menjadi 297% antara tahun 1969 dan 1980. Selama periode ini rata-rata penghasilan mingguan meningkat sampai dengan 223%. Selama tahun 1980-an biaya tunjangan terus meningkat, meskipun dengan kecepatan yang lebih lambat.

Ini didorong oleh kombinasi akselerasi biaya perawatan kesehatan dan perpanjangan daftar tunjangan kesejahteraan sosial yang disediakan oleh organisasi. Saat ini Laporan Benchmarking Tahunan Modal Manusia (Human Capital) dari Saratoga Institute menunjukkan bahwa tunjangan pada umumnya mencapai 30 sampai 40% gaji, tergantung pada industrinya.

Sebelum tahun 1990, karyawan berharap organisasi melakukan lebih daripada sekadar membayar mereka gaji. Organisasi juga harus:

  • Menyediakan keamanan dalam bentuk asuransi kesehatan dan jiwa;
  • Menciptakan beberapa jenis tunjangan pensiun karena sistem jaminan sosial tidak pasti;
  • Membayar biaya pelatihan atau berinvestasi pada keahlian dan pengetahuan karyawan.

Sejak terjadi perlambatan dan penurunan ekonomi pada tahun 1990-an, profil tunjangan mulai berubah. Pembagian beban karyawan dan tunjangan menjadi lebih sedikit. Sebaliknya, sewing dengan demografi populasi yang berpindah dari baby booming(sebutan untuk fenomena peningkatan kelahiran bay; di Amerika Serikat pasca-Perang Dunia II) menjadi baby aging (sebutan untuk para baby boomers yang lanjut usia)  organisasi diminta oleh karyawan untuk menolong anak dan kaum lanjut usia dan menyediakan fasilitas rekreasi, serta program dan fasilitas kebugaran.

Singkatnya, pengusaha diharapkan memegang berbagai macam peranan dalam kehidupan karyawan. Ini mengambil alih posisi dukungan keluarga. Kenyataan demografis dan politik adalah sebagai berikut:

  • Makin banyak keluarga dengan satu orang tua (single parent).
  • Dalam rumah tangga dengan dua orang tua, baik ibu maupun ayah perlu bekerja di luar rumah untuk memperoleh penghasilan yang cukup.
  • Pada tingkatan lokal, keluarga besar, komunitas, dan organisasi pendukung gereja mulai berkurang jumlahnya.

Oleh karenanya, tampak bahwa keterlibatan majikan/pengusaha dalam kehidupan karyawannya akan terus bertambah.

Tujuan dari program tunjangan ialah untuk memperbesar program gaji dengan suatu usaha untuk menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan. Pertanyaannya ialah bagaimana kita dapat mengetahui apakah departemen tunjangan beroperasi secara efektif dan efisien? Secara alami, tunjangan kemungkinan menolong untuk menarik dan terkadang mempertahankan karyawan. Tetapi ini bukanlah alasan utama bagi kebanyakan orang untuk bergabung pada sebuah organisasi. dan juga, belum pernah terbukti bahwa tunjangan selalu menstimulasi kinerja. Tunjangan memiliki peran penopang. Tunjangan ada ketika seorang karyawan memerlukannya, dan ketika tidak digunakan, tunjangan cenderung dilupakan. Manfaat tunjangan adalah untuk memastikan agar ketika karyawan perlu menggunakan tunjangan, mereka mudah mengaksesnya dan dapat memberikan sebuah solusi yang memuaskan untuk masalah mereka. Pembahasan bab ini ialah tentang seberapa baik departemen tunjangan mencapai tujuan ini.

 

B.     TUNJANGAN UNTUK PENETAPAN BIAYA DAN KOMUNIKASI

Manajemen cenderung melihat pada segala sesuatu yang melibatkan karyawan dari perspektif  biaya ketimbang perspektif nilai investasi. Inilah mengapa sebagian besar percakapan mengenai tunjangan dimulai dengan soal biaya. Meskipun demikian, tunjangan memengaruhi organisasi dalam usahanya menarik dan mempertahankan karyawan. Pertanyaannya ialah, bagaimana kita dapat tahu tunjangan manakah yang paling efektif ? Satu cara untuk menjawabnya adalah dengan meneliti karyawan. Cara terbaik ialah dengan mempelajari partisipasi karyawan dan pola yang digunakan. Adalah logis bahwa program yang memenuhi kebutuhan banyak karyawan akan lebih banyak digunakan. Ada isu lain yang kurang penting dalam pengaturan tunjangan. Yakni, pengisian laporan rencana perawatan dan tanggapan yang tepat waktu terhadap permintaan karyawan.

Oleh karena tunjangan biasanya cepat dilupakan karyawan, maka komunikasi menjadi penting. Kita akan melihat akan apa dan bagaimana komunikasi tunjangan dilakukan. Terakhir, pembatasan biaya merupakan salah satu ukuran termudah. Oleh karena biaya tunjangan yang tinggi, pengontrolan biaya menjadi satu aspek utama dari tugas manajer tunjangan.

Setiap orang yang berurusan dengan program tunjangan mengetahui arti dari persentase bayaran dari program ini. Angka persentase harus jelas dan mudah dipahami karena angka-angka itu penting. Tidak seorang pun dapat mengetahui seberapa besarkah seharusnya angka tersebut. Angka-angka ini merupakan cerminan langsung dari persepsi pengusaha tentang hubungannya dengan karyawan dan juga kemampuan pengusaha untuk memberi tunjangan bagi karyawan. Ada dua pengukuran biaya tunjangan utama yang menjadi dasar dari berbagai macam ukuran lainnya: total biaya dan biaya pendukung.

 

 

C.    TOTAL BIAYA

Sering ketika saya bertanya kepada orang tentang berapa biaya tunjangan perusahaan mereka, mereka memberi saya angka yang menggambarkan pengeluaran langsung yang berkaitan dengan berbagai macam rencana dan program: premi asuransi; liburan, hari raya, dan gaji untuk cuti sakit; penggantian uang kuliah; pembagian laba; rencana penghematan dan pensiun; dan program rekreasi. Angka tersebut juga memasukkan program yang diharuskan secara hukum seperti FICA, asuransi saat tidak bekerja, Remunerasi karyawan, dan tunjangan jangka pendek. Sebagai tambahan, diskon barang atau jasa untuk produk perusahaan; pemisahan gaji dan biaya pindah; waktu jeda yang dibayar; tugas juri, pemungutan suara, dan waktu belasungkawa; hadiah pelayanan dan saran; dan program lainnya yang khusus untuk organisasi.

Ketika semua angka dipadukan, jumlah dapat menjadi mengesankan seperti yang tampak pada perhitungan faktor tunjangan.

 

 

FAKTOR TUNJANGAN

 BF=TB/TE
 

 di mana:

BF = Faktor Tunjangan

TB = Total Biaya Program Tunjangan (Hanya Bagian Karyawan yang bekerja)

TE = total karyawan yang dihitung (contoh: 1.400)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya program tunjangan (hanya bagian karyawan yang berkerja) sebesar Rp 21.000.000.000. sedangan total karyawan PT ABORSI 1400 orang. Berapa Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi ?

 

 

Jawab:

 

BF =  = 15.000.000

 

Dengan demikian besarnya Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 15.000.000,-per karyawan.

 

Tetapi ini hanya menggambarkan bagian pengeluaran yang berkaitan dengan tunjangan. Bagian yang belum tercakup adalah biaya staf, biaya overhead dan biaya komputer yang diperlukan untuk memelihara program. Jika klaim asuransi itu diperoleh dari kontrak luar, biaya dari proses tersebut dimasukkan. Meskipun demikian, jika perusahaan menggunakan sumber daya in-house dalam merekrut staf, dan memberi mereka ruang dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan, biasanya biaya tersebut dilupakan. Jika program tunjangan dihentikan maka biaya orang, ruang, dan perlengkapan akan dihapus. Dengan logika yang sama, selama program itu ada, biaya pendukung seharusnya dimasukkan.

Berdasarkan analisis yang sedang berjalan, perhitungan untuk total beban tunjangan digambarkan di bawah ini.

 

TOTAL BEBAN/BIAYATUNJANGAN

 

TBC = ST + OH + PC + PP + Lain-lain

 

di mana:

TBC = Total Beban Tunjangan
ST = waktu staff (Staff Time), waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariftunjangan per jam
OH = Beban Overhead Untuk Ruang, Mebel, Perlengkapan, dan Lain-Lain
PC = Biaya Proses (Process Cost), yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan
PP = rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain
Lain-lain = Liburan, Hari Raya, Izin Sakit, Pendidikan, Rekreasi, dan Lain-Lain.

 

.

Contoh:

Waktu staff merupakan  waktu karyawan yang digunakan untuk perencanaan tunjangan dan administrasi dikalikan dengan gaji dan tariff tunjangan per jam pada PT ABORSI mencapai Rp 480.000.000. Beban overhead untuk ruang, mebel, perlengkapan, dan lain-lain sebesar Rp 145.000.000. Biaya proses yang berkaitan dengan administrasi program tunjangan mencapai Rp 560.000.000,- Rencana pembayaran, asuransi dan pensiun, dan pembayaran untuk program yang diharuskan pemerintah, termasuk biaya yang dikenakan oleh administrator rencana eksternal, dewan komisaris, dan lain-lain mencapai Rp 21.000.000.000. Lain-lain seperti liburan, hari raya, izin sakit, pendidikan, rekreasi, dan lain-lain Rp 10.000.000.000. Berapa Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

TBC = 480.000.000 + 145.000.000 + 560.000.000 + 21.000.000.000 + 10.000.000.000

= 32.185.000.000,-

 

Dengan demikian Total Beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSi mencapai Rp 32.185.000.000

 

Dua kalkulasi tambahan menghasilkan dua bilangan yang paling sering didiskusikan: biaya per karyawan dan persentase Remunerasi.

 

TOTAL FAKTOR TUNJANGAN

 

TBF = TBC/TE

di mana:

TBF = total biaya tunjangan per karyawan

TBC = total biaya tunjangan

TE = total karyawan yang dihitung

 

 

 

Contoh:

Total biaya tunjangan Rp 32.185.000.000 yang telah dikeluarkan PT ABORSI kepada Total karyawannya 1.400 Orang. Berapa total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSi ?

 

TBF =  = 22.898.000

 

Dengan demkikan total biaya tunjangan per karyawan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 22.898.000.000

 

PERSENTASE REMUNERASI TUNJANGAN

 

BCB = TC/TE

di mana:

BCB = persentase Remunerasi tunjangan

TB = total biaya program tunjangan

TC = total upah dan gaji

 

Contoh:

PT AABORSI telah mengeluarkan total biaya program tunjangan Rp 21.000.000.000 dan total upah dan gaji Rp 43.000.000. Berapa persen remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI ?

 

BCB =  = 48,8%

 

Dengan demikian remunerasi tunjangan yang harus dikeluarkan oleh PT ABORSI mencapai Rp 48,8%.

 

Metrik terakhir yang akan saya tunjukkan untuk mengukur tunjangan ialah metrik atau pengukuran yang terkenal dan menyerap 97 persen waktu oleh karyawan dan pemberi kerja: biaya program kesehatan. Kini hasil pengukuran ini diamati dengan lebih dekat ketimbang di masa lalu.

Baru-baru ini pemberi kerja yang berada di dalam pasar tenaga kerja yang ketat enggan membebankan biaya ini kepada karyawan. Meskipun demikian, karena peningkatan tarif dan lebih sedikit biaya yang tercakup; sekarang karyawan diminta untuk mengambil bagian yang lebih besar dari biaya perawatan kesehatan.

Pengusaha sibuk mengubah desain rencana dan kontrak dengan pemberi asuransi yang lebih murah dalam rangka untuk mengontrol biaya perawatan kesehatan. Saya merasa hal ini akan terus berlanjut dan makin banyak pengontrolan biaya untuk beberapa tahun ke depan. Sebagai kesimpulan, tetap perhatikan dengan baik biaya program kesehatan Saudara agar Saudara tetap kompetitif.

 

 

 

FAKTOR PERAWATAN KESEHATAN

 

HCF = HCC/PE

 

di mana:

HCF = Faktor Perawatan Kesehatan

HCC = Biaya Program Perawatan Kesehatan

PE    = Karyawan Berpartisipasi

 

 

Contoh:

 

Biaya program perawatan kesehatan telah dikeluarkan PT ABORSI Rp 4.900.000.000,- dan biaya berpartisipasi untuk 1400 karyawan. Berapa faktor perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

HCF =  = 3.500.000

Dengan demikian fakto perawatan kesehatan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.500.000 per Karyawan.

 

 

D.     POLA PARTISIPASI

Paket tunjangan menawarkan beberapa pilihan kepada karyawan. Dimulai pada tahun 1990-an dengan restrukturisasi rencana tunjangan, ada kecenderungan ke arah penawaran yang lebih fleksibel. Saat ini karyawan memiliki informasi yang lebih baik dan lebih fokus pada pensiun dan pengaturan anggaran daripada karyawan di masa lalu. Semenjak penemuan World Wide Web karyawan punya lebih banyak informasi untuk membuat keputusan tentang tunjangan mana yang mereka ingin dan perlukan. Sebagian besar dirancang untuk menyediakan jaminan kesehatan dan asuransi kesehatan inti, sementara pilihan lainnya diserahkan pada keinginan karyawan. Baru-baru ini perawatan anak dan orang lanjut usia menjadi hal lazim dan banyak dipilih. Tabungan dan rencana pembagian laba. rencana pembelian saham oleh karyawan, cuti panjang dan penggantian biaya pendidikan, merupakan tunjangan lainnya yang dapat dipilih karyawan.

Tingkat penggunaan kemungkinan merupakan sumber data terbaik untuk manajer tunjangan. Persentase partisipasi atau tingkat penggunaan, untuk tunjangan yang diberikan kepada kelompok karyawan yang berbeda dapat dihitung. Sebagai contoh, seseorang dapat melihat penggunaan tunjangan tertentu, seperti rencana pembelian saham oleh karyawan berdasar karyawan yang bebas pajak dan tidak bebas pajak. Atau seseorang dapat menghitung penggunaan oleh departemen atau divisi. Umur, jenis kelamin, ras, kelompok kerja atau bagian lainnya juga mungkin dijadikan dasar analisis. Jenis analisis ini menghasilkan pola yang dapat menolong merancang atau merancang ulang paket tunjangan menjadi sebuah sistem yang lebih efektif dalam hal biaya. Mengetahui pola yang digunakan juga menolong kita memutuskan di mana menempatkan uang ketika kita memutuskan bahwa ini merupakan saatnya untuk mengubah paket.

Masalah utama yang dapat muncul dari analisis pola penggunaan berasal dari pemahaman karyawan. Rencana dan pilihan sangat rumit, sehingga banyak orang kesulitan menentukan pilihan yang benar. Kebanyakan mereka melakukan trial-and-error. Ketika karyawan menentukan pilihan tahunan mereka dan kemudian menyadari bahwa mereka salah memilih, maka mereka harus menunggu sampai periode pendaftaran selanjutnya untuk membuat perubahan. Dari sudut psaudarang pengaturan tunjangan kita harus memastikan bahwa kita telah melakukan pekerjaan yang efektif dalam mengomunikasikan setiap tunjangan. Ada banyak cara formal dan informal untuk mencari tahu seberapa baiknya komunikasi kita. Sesi kelompok fokus dengan kelompok perwakilan karyawan bisa menunjukkan mengapa mereka, misalnya, salah paham terhadap program. Kemudian program komunikasi baru dapat diluncurkan dengan audit pola dan sesi tanggapan balik.

Beberapa program yang berdasar pada perundang-undangan memerlukan pelaksanaan rencana oleh orang pada semua level di dalam organisasi. Jika kita tidak memerhatikannya, maka organisasi akan dengan tegas diperingatkan oleh sebuah agen audit. Ini tidak hanya membuat perusahaan dipermalukan, tetapi juga menyusahkan orang di dalam beberapa program pendukung, misalnya terjadi perubahan pada pajak deferal. Manajer tunjangan yang efektif merundingkan penggunaan dan studi parti&ipasi sebelum mereka merekomendasikan perubahan di dalam, atau sebagai tambahan kepada, paket saat ini dan memastikan bahwa segala sesuatu berjalan sebagaimana mestinya.

 

Kata Kuncinya: Kita lebih banyak belajar dari mengamati apa yang orang lakukan daripada mendengarkan apa yang mereka inginkan.

 

Sebuah cara yang baik untuk menganalisis penggunaan adalah dengan melihat jumlah partisipan berdasar pada komponen tunjangan tertentu, partisipan secara demografis, dan komponen uang tunai per karyawan, karyawan yang berpartisipasi dan total karyawan organisasi. Dua yang terakhir ditunjukkan di bawah ini.

BIAYA KOMPONEN TUNJANGAN

BCF = BCC/PE

 di mana:

BCF = faktor komponen tunjangan (seperti: pensiun dan pembayaran perencanaan tabungan)

BCC = biaya komponen tunjangan

PE = Participation of Employee (karyawan yang berpartisipasi)

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000,- dan banykanya  karyawan yang berpartisipasi 1.100 orang. Berapakan factor komponen tunjangan yang telah dikeluarkan PT ABORSI ?

 

JAWAB:

 

BCF =  = 3.245.000

 

Dengan demikian factor komponen tunjangan yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 3.245.000 per karyawan.

 

TOTAL FAKTOR KOMPONEN TUNJANGAN

 

TBCF =BCC/TE

 

di mana:

TBCF = Total Faktor Komponen Tunjangan

BCC = Biaya Komponen Tunjangan

TE   = Total Karyawan Yang Dihitung

 

Contoh:

PT ABORSI telah mengeluarkan biaya komponen tunjangan sebesar Rp 3.570.000.000, total karyawan yang dihitung 1.400 orang. Berapakah Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya ?

 

Jawab:

 

TBCF =  = 2.550.000

 

Dengan demikian Total Faktor Komponen Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI untuk setiap karyawannya Rp 2.550.000.

 

 E.     PERAWATAN

Seiring dengan makin kompleksnya tunjangan, maka tindakan pendukung tidak hanya memerlukan lebih banyak waktu tetapi juga menjadi lebih penting. Pemerintahan lokal dan federal memerlukan banyak laporan periodik. Rencana kesejahteraan dan pensiun harus memiliki laporan yang baik dan dikirimkan kepada badan pengatur. Stsaudarar akuntansi berubah secara periodik, mengharuskan perusahaan mengubah cara menjelaskan tunjangan pensiun.

Badan pemerintahan mengharuskan laporan dikirimkan kepada mereka tepat waktu. Menyusun kalendar berisi jadwal utama ialah suatu cara yang efektif untuk memastikan bahwa laporan dikirimkan tepat waktu. Setiap pengisian didaftar pada kalendar berdasar judul dan agen penerima pada tanggal jatuh tempo untuk dikirimkan. Dengan mengacu pada memo pengingat ini setiap minggu, maka manajer tunjangan dapat melihat apa yang harus dilakukan untuk persiapan dan pengiriman. Meski rencana mungkin saja diatur oleh pihak luar, namun hal itu tidak menyingkirkan tanggung jawab. Kita harus memonitor pihak luar untuk memastikan bahwa mereka tidak menimbulkan masalah kepada kita. Jika kita memiliki jumlah pegawai yang sedikit, maka sangat mudah bagi kita untuk melupakan tanggal pengiriman. Dengan penggunaan sebuah sistem pengingat maka kesempatan terjadinya hal tersebut akan berkurang drastis. Perawatan merupakan sebuah aktivitas penting dalam sistem tunjangan. Sikap dan ketepatan waktu akan memberikan indikasi efisiensi pegawai.

 F.     KOMUNIKASI KARYAWAN

Tindakan lain yang penting dan sering kali kurang diperhatikan ialah program komunikasi tunjangan karyawan, yang tujuannya ialah meningkatkan hasil investasi (ROD tunjangan. Saya menggunakan istilah ROI (return on Investment) karena sifat alami tunjangan yang pasif. Telah disinggung pada permulaan bab ini bahwa tunjangan kerap terlupakan. Orang selalu tahu berapa gaji mereka dan mengetahui dengan pasti saat ada kenaikan gaji, tetapi mereka biasanya lupa mengenai paket tunjangan sampai mereka butuh menggunakan tunjangan ini. Sebagai akibatnya, organisasi tidak menerima hasil yang cukup sehat dari pertimbangan investasi tunjangan. Untuk memperbaiki situasi ini, manajer tunjangan perlu mengembangkan program komunikasi yang aktif.

Terdapat banyak kesempatan untuk berkomunikasi dengan karyawan. Berikut ini beberapa metode yang umum digunakan:

  1. Mengorientasi orang yang baru direkrut merupakan kesempatan pertama untuk menjelaskan paket secara detail.
  2. Buku petunjuk diberikan pada saat orientasi dan situs jaringan komputer diberikan dan dijelaskan.
  3. Brosur bisa digunakan dalam aneka cara untuk menggambarkan rencana individual atau mempresentasikan gambaran ikhtisar.
  4. Rangkuman deskripsi rencana, yang diwajibkan, menjelaskan inti dari berbagai macam rencana.
  5. Pengumuman melalui e-mail, poster, dan papan pengumuman merupakan sarana untuk memberi tahu karyawan mengenai beberapa fasilitas dari bermacam-macam tunjangan.
  6. Artikel atau kolom surat kabar mengenai tunjangan untuk koran karyawan.
  7. Jika karyawan tidak memiliki rekening otomatis untuk gaji mereka, maka pemberitahuan dapat disisipkan dalam amplop penggajian untuk mengingatkan mereka.
  8. Surat mengenai hal-hal seperti perubahan provisi asuransi dapat dikirimkan ke rumah karyawan.
  9. Melakukan pertemuan informasional di mana karyawan dapat mengajukan pertanyaan atau menerima kabar perkembangan.
  10. Rapat-rapat karyawan dapat dimanfaatkan untuk mengumumkan perubahan dan perbaikan.
  11. Situs web jaminan sosial dapat dimasukkan dalam jaringan komputer privat bagi mereka yang ingin mengecek status akun mereka.
  12. Periode pembukaan pendaftaran memberikan kesempatan secara periodik untuk meninjau provisi atau gambaran rencana.
  13. Pemberitahuan tunjangan dapat diadakan pada saat yang tepat sehingga karyawan dapat bertanya mengenai tunjangan atau membangkitkan ingatan mereka tentang tunjangan yang tersedia.
  14. Pengumuman tunjangan tahunan dianggap oleh kebanyakan orang sebagai alat komunikasi yang paling saudaral.
  15. Rekaman video diputar selama waktu makan siang di sudut cafetaria, dalam suatu ruang konferensi atau pada jaringan komputer privat.

Daftar ini masih dapat diperpanjang lagi. Ada hal-hal lain yang dapat dilakukan.

 G.    MEMPEROLEH KONTROL

Pada akhir Perang Dunia II sampai dengan pertengahan tahun 1980-an terjadi perkembangan program tunjangan yang pesat. Saya pernah bekerja di bawah perintah manajemen di mana kita harus meningkatkan paket tunjangan kita dalam beberapa cara paling tidak sekali setiap tahun. Setelah mulai melambat pada awal tahun 1980-an, dan setelah muncul kesadaran akan mahalnya paket tunjangan, banyak organisasi menghentikan trend yang telah berlangsung 30 tahun terakhir dan mulai melihat dengan serius cara untuk mempersingkat rencana atau menghemat uang melalui perubahan administrasi.

Dengan pertumbuhan dan keuntungan yang rendah pada paruh pertama era 1990an, usaha pengurangan tunjangan terus berlanjut. Meskipun demikian, ketika ekonomi menjadi kuat, tunjangan baru mulai diluncurkan. Setelah perekonomian menjadi tenang pada dekade pertama abad ke-21, kita melihat beberapa mode tunjangan hilang.  Ini merupakan sebuah pelajaran yang baik. Segala sesuatu berjalan di dalam siklus,  jadi ingatlah bahwa kita dapat dan akan mengubah rencana tunjangan untuk menanggapi perubahan kekuatan ekonomi dan nilai karyawan.

Ada empat kesempatan umum bagi organisasi untuk mengurangi biaya tunjangan. Kesempatan itu ditemukan dalam:

  • Desain rencana
  • Administrasi rencana
  • Komunikasi rencana
  • Pendanaan rencana

Sebelum kita meluncurkan perubahan utama dalam rancangan, administrasi, atau komunikasi program tunjangan, adalah bijaksana untuk mempertimbangkan apa yang kita sedang coba raih dengan tunjangan tersebut. Beberapa perusahaan memiliki tunjangan hanya karena kompetitor mereka mempunyainya. Perusahaan lainnya tahu dengan pasti mengapa mereka memiliki program tunjangan yang pasti. Akan dapat menghilangkan banyak masalah di kemudian hari jika kita dapat membuat manajemen mempertimbangkan ulang dasar pemikiran untuk tunjangan. Ketika kita mengetahui mengapa kita memiliki tunjangan tertentu dan apa yang kita harapkan untuk meraihnya dengan menggunakan lebih atau banyak uang pada satu program di- banding lainnya, maka kita dapat tahu di mana mencari pengurangan, penghapusan, modifikasi, atau peningkatan.

 H.     DESAIN RENCANA

Secara praktis, sangat sulit menghapus secara total tunjangan jangka panjang. Walaupun ada kontrak serikat pekerja, karyawan mengharapkan tunjangan sebagai hak mereka setelah tunjangan ini ditawarkan. Meskipun bukannya mustahil untuk menghapus tunjangan, pada umumnya kita harus punya sesuatu untuk menggantikannya, sebab jika tidak kita akan menghadapi masalah moral yang dapat menyebabkan hilangnya produktivitas. Sisi lain dari isu ini ialah apa yang harus dilakukan ketika perusahaan sedang dalam krisis. Ada beberapa metode yang dapat secara langsung mengurangi biaya tunjangan. Pertama, kita dapat memperkenalkan cost sharing kepada karyawan. Dalam rencana fasilitas medis kita dapat memperbesar jaminan kesehatan karyawan. Kita dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa untuk memperoleh tingkat cakupan yang sama, mereka harus menyumbang dua dollar untuk cakupan mereka tahun ini. The Internal Revenue Service (merupakan Biro Departemen Keuangan yang bertanggung jawab untuk pengumpulan pajak) telah menolong dalam hal ini dengan mengizinkan karyawan untuk mengkonversi saham mereka menjadi uang setelah dikenakan pajak. Cara ini lebih dapat diterima.

Pendekatan ini telah menyebabkan desain rencana tunjangan menjadi lebih fleksibel. Kita dapat menawarkan pilihan dua atau lebih jenis rencana medis.

Organisasi perawatan kesehatan dan organisasi lainnya telah memenuhi kebutuhan populasi yang berbeda-beda dengan menawarkan rasio perawatan yang terbaik berdasar pada kebutuhan individu. Jika rencana Saudara di dasarkan pengalaman, hasilnya harus stabil atau biayanya harus rendah.

Rencana kesehatan telah diperkenalkan pada beberapa organisasi, di mana karyawan yang tidak menggunakan tunjangan medis dapat memperoleh sebagian dari uang tunjangan itu. Rencana ini hadir dengan beberapa variasi dengan tingkat keberhasilan yang berbeda. Perhatian utamanya ialah orang mungkin tidak akan mencari perawatan kesehatan ketika mereka seharusnya menggunakannya karena biayanya tak terjangkau. Ini bisa berakibat problem serius di kemudian hari yang sebenarnya kemungkinan dapat dihindari jika mereka mencari perawatan kesehatan sejak awal.

Cara lain untuk mengurangi biaya dan mengurangi penggunaan yang tidak perlu dari tunjangan adalah menyatukan seluruh program kesehatan-liburan-ijin sakit dan menjadikannya sebagai total biaya yang dapat diterima. Jika orang menggunakan kurang dari total maka mereka memperoleh beberapa bentuk hadiah. Meskipun demikian, ini adalah masalah yang sensitif dan diperlukan pemikiran yang matang sebelum menerapkan rancangan program seperti ini.

Poinnya ialah dewasa ini ada perubahan yang kuat ke arah individualisme dalam mendesain rancangan. Saudara tidak perlu lagi memiliki paket tunjangan yang sama dengan paket organisasi lainnya. Ini memerlukan tingkat kreativitas yang baru tetapi ini juga menawarkan kesempatan untuk mendemonstrasikan manajemen program tunjangan yang efektif

 I.       ADMINISTRASI RENCANA

Selain melalui tugas pembukuan, ada cara lain untuk menilai administrasi kita dari sudut psaudarang pengelolaan biaya. Dengan perubahan periodik dalam peraturan akuntansi dan pemerintah, adalah tidak bermanfaat jika kita menulis tentang detail pembiayaan tunjangan ini. Poinnya ialah entah itu kita mengelola rencana secara internal atau dengan kontrak dari luar, kita harus kreatif dalam menangani tunjangan untuk karyawan.

Salah satu aktivitas yang paling efektif di mana Saudara dapat terlibat di dalamnya ialah aktivitas kelompok pengusaha yang melobi dan menegosiasi biaya perawatan kesehatan. Biaya rumah sakit dan klinik juga perlu dikontrol. Jika kita dapat menemukan cara untuk bekerja bersama dengan mereka dalam menyediakan perawatan kesehatan dengan biaya lebih rendah kepada setiap orang, mereka tampaknya akan mau menerima. Mereka tahu bahwa mereka tidak dapat terus-terusan menaikkan biaya pelayanan medis. Edisi pertama dari buku ini memprediksi bahwa “jika mereka [profesi medis] tidak menemukan cara untuk membatasi biaya, akan ada tindakan Kongres dalam menetapkan rencana kesehatan nasional.” Pada 1994, Presiden Clinton tidak berhasil meningkatkan program perawatan kesehatan nasional. Tentu saja ada usaha berkala oleh pembuat undang-undang dalam menetapkan beberapa jenis rancangan kesehatan nasional. Jika industri perawatan kesehatan, termasuk American Medical Association, bertindak sesuai dengan minat masyarakat, mungkin rencana Kongres tidak jadi dilaksanakan. Ketika industri tidak menangani masalahnya dengan baik, maka pemerintahan akan campur tangan, biasanya dengan suatu solusi yang tidak disenangi kalangan bisnis.

 J.      KOMUNIKASI RENCANA

Ada banyak sarana untuk mengomunikasikan tunjangan kepada karyawan. Melalui komunikasi terus-menerus dengan karyawan mengenai tunjangan mereka, kita dapat memasukkan komunikasi ini di dalam sebuah program. Karyawan bisa terlibat di dalamnya, berdasarkan pertimbangan akan kebutuhan atau minat mereka. Di samping memberi informasi kepada mereka, program komunikasi harus mendidik mereka. Kita dapat mengajari karyawan sesuatu mengenai bagaimana berurusan dengan penyedia perawatan kesehatan. Beberapa perusahaan mengadakan satu “hari sehat.” Mereka membawa masuk profesional perawatan kesehatan untuk mengajari karyawan bagaimana cara bertanya dan memberi mereka penjelasan bahwa mereka berhak untuk mendapatkan jawaban. Kita juga dapat melatih penyelia untuk memahami dasar-dasar konsep tunjangan. Dengan adanya penyelia yang mampu menjawab beberapa pertanyaan dasar, kita dapat menghemat waktu staf dan karyawan. Juga ikatan karyawan-supervisor dapat berkembang dan produktivitas organisasi meningkat. Meskipun demikian, ini terkadang beisiko karena penyelia memiliki banyak hal dalam benak mereka dan mungkin dapat memberikan jawaban yang salah. Pada kasus yang terburuk, nasihat mereka justru merugikan.

Jaringan komputer intranet privat membuat komunikasi menjadi lebih mudah. Setiap orang yang tergabung dalam jaringan secara berkala menerima pesan e-mail yang membicarakan beberapa aspek program tunjangan. Pesannya bisa berupa pengingat jadwal pendaftaran lowo-ngan, pengumuman perubahan rencana, permintaan tanggapan, atau pesan apa pun lainnya yang perlu disampaikan. Ada banyak cara untuk mengkomunikasikan tunjangan di luar metode tradisional.

Ada tren ke arah edukasi kesehatan di banyak organisasi. Program kebugaran fisik, penghentian merokok, pertolongan pengobatan awal, penyadaran cardiopulmonary, nutrisi, dan pengurangan stres, kini sudah merupakan bagian dari program kesehatan karyawan di banyak organisasi. Meskipun demikian, beberapa perusahaan menghabiskan waktu dan uang untuk menjalankan program pengelolaan stres tetapi kemudian mengirim balik karyawan ke dalam unit di mana filosofi organisasi dan pelaksanaan operasionalnya justru menciptakan tekanan jasmani dan emosi yang tidak perlu.

K.    RENCANA PEMBIAYAAN

Alternatif pembiayaan menawarkan banyak peluang mengurangi biaya tunjangan secara cepat dan langsung. Selama satii dekade hampir semua organisasi menggunakan stsaudarar program asuransi biaya untuk kesehatan, cacat, Remunerasi karyawan, dan asuransi jiwa untuk karyawan mereka. Mereka membayar premi dan berharap bahwa tarif tidak akan naik terlalu banyak. Pada akhir tahun 1970-an lebih banyak perusahaan yang mulai melakukan percobaan dengan alter-natif rencana pendanaan. Kontrak minimal-premi, rencana asuransi jiwa, dan outsourcing administrasi makin lazim dipakai. Pada hampir semua kasus, prosedur program pendanaan asuransi ini terbukti lebih irit. Prosedur ini menghapuskan keharusan menyediakan cadangan dana untuk klaim. Rancangan asuransi dapat mengeliminasi kewajiban membayar premi pajak negara dan juga risiko dan biaya cadangan. Pada awalnya, hanya perusahaan besar yang mencoba pilihan ini. Akhir-akhir ini organisasi dari segala jenis telah menemukan alternatif selain pendekatan premi yang lama. Risiko asuransi-jiwa dapat dicakup dengan kebijakan pemberhentian-kerugian yang hemat yang menyediakan tunjangan untuk klaim tertentu. Perusahaan asuransi telah jauh lebih kreatif sepanjang dekade terakhir ini. Mereka sadar bahwa persaingan sangat sengit. Saat ini pada umumnya kita dapat menemukan jalan untuk memperoleh tunjangan yang kita inginkan dengan biaya murah.

Pada banyak perusahaan biaya rencana pensiun telah menjadi beban. Ada beberapa cara mengurangi beban ini. Konsultan tunjangan membantu manajemen memilih metode pendanaan. Tergantung pada profil pertumbuhan organisasi, alternatif pendanaan dapat menghemat banyak uang untuk sekarang dan untuk masa depan.

Ada banyak cara untuk mengatur pendanaan bermacam-macam rencana. Pendekatan baru terus-menerus bermunculan. Memilih alternatif yang paling tepat sesuai dengan kebutuhan saat ini dan di masa depan akan dapat secara signifikan memengaruhi laba organisasi. Dengan berubahnya pendanaan rencana pensiun, kita memiliki kesempatan untuk menata arus kas organisasi. Saat ini sudah tak diragukan lagi bahwa pengaturan tunjangan merupakan aspek utama yang ikut memengaruhi keuntungan perusahaan.

 L.     KESIMPULAN

Organisasi menempatkan Banyak uang untuk program tunjangan. Manajemen terombang-ambing di antara dua arah yang berlawanan. Pada satu sisi ada dorongan kuat untuk memperluas keterlibatan sektor swasta. Kemungkinan ini lebih mungkin terjadi ketika pemerintah federal kurang mampu menyediakan pelayanan yang memadai. Program kesehatan nasional yang naik turun jelas mengindikasikan adanya beberapa jenis rencana yang pada akhirnya akan ditinggalkan. Pada sisi yang lain ialah dorongan untuk mengontrol biaya agar tetap kompetitif di pasar. Ini menyebabkan manajer tunjangan harus mengelola efektivitas biaya program.

Di luar biaya pengontrolan ada hal yang lebih penting; menunjukkan kepada pimpinan puncak bagaimana organisasi dapat meningkatkan ROI dari tunjangannya. Jika kita mengubah persepsi kita dari tunjangan sebagai biaya ke tunjangan sebagai pencipta hasil investasi, kemungkinan kita dapat menemukan cara baru untuk membuat tunjangan yang layak untuk organisasi dan juga karyawan.

Efektivitas pengaturan tunjangan tidak akan ditemukan dalam efisiensi rasio. Meskipun rasio tersebut menolong, yang lebih penting adalah strategi tunjangan dan laporan manajemen tingkat makro. Pimpinan puncak perlu melihat data tunjangan yang dapat menolong mereka menggunakan tunjangan sebagai sarana untuk menarik dan mempertahankan karyawan utama. Di abad dua puluh satu ini talenta baru untuk berbagai posisi semakin berkurang. Paket tunjangan yang fleksibel yang tidak sekadar berbentuk asuransi jiwa dan kesehatan dapat membantu kita merekrut talenta yang langka.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

 

STRATEGI REMUNERASI DAN CARA PENGKURANNYA 3 Desember 2011

Posted by Rusdin Tahir in Uncategorized.
add a comment

 

 

 

A.  PENDAHULUAN

Remunerasi adalah satu subjek manajemen sumber daya manusia yang kerap dibicarakan oleh setiap orang. Terkadang sulit untuk melibatkan manajer dalam pembelajaran perencanaan, pelatihan, perekrutan, atau program hubungan karyawan. Tetapi jika Saudara akan meninjau atau merevisi sistem Remunerasi, maka akan banyak orang yang berharap ikut di dalamnya. Ini cukup beralasan. Setiap orang, tidak peduli seberapa berbakatnya atau terbatasnya, memahami dua faktor dalam kehidupan: penderitaan dan kenikmatan. Orang melihat pembayaran mereka sebagai satu atau yang lainnya. Kebanyakan orang dapat menggunakan lebih banyak uang dan ketika seseorang membahas uang, mereka biasanya sangat berhasrat untuk membicarakannya. Orang ingin mencoba memengaruhi untuk mendapatkan bagian yang lebih besar, atau setidaknya melindungi yang mereka miliki. Tantangan untuk seorang manajer penggajian bukanlah membuat orang tertarik pada sistem, tetapi mengembangkan dan mengatur suatu sistem yang wajar dan dapat digunakan.

Jika saya bertanya bagaimana Saudara menentukan apakah program Remunerasi Saudara sudah bagus, apakah jawaban Saudara? Jawaban yang benar ialah tentu saja, “Itu tergantung.” Tergantung kepada apa? Ini tergantung kepada program apa yang seharusnya dijalankan. Apakah tujuan dari sistem Remunerasi? Ketika pertanyaan diajukan, tanggapan pada umumnya ialah seperti, “Misi Remunerasi ialah untuk membantu dalam menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.” Ini nyaris benar. Secara teknisnya, motivasi adalah suatu sifat pembawaan manusia. Seseorang tidak dapat memotivasi seseorang; kita hanya dapat merangsang atau menyediakan insentif bagi karyawan. Barangkali perbedaan pengertian ini kurang penting, tetapi demi ketelitian dan pendidikan manajer, pengertian ini perlu diingat. Implikasi pemberian insentif versus memotivasi akan sangat besar ketika diterapkan dalam pengaturan orang. Namun ini bukanlah tempat di mana kita melihat secara detail; kita hanya perlu paham bahwa motivasi ialah internal dan insentif adalah eksternal.

 

B.  TANTANGAN REMUNERASI

Merancang program Remunerasi merupakan suatu proses yang kompleks. Ini bukan hanya melakukan penelitian gaji dan menempatkan bilangan pada selembar formulir. Di masa lalu, mereka yang mengurusi Remunerasi harus memahami proses perencanaan, proyeksi, dan pengaturan. Mereka juga harus terbiasa dengan prosedur statistik Sebagai tambahan, mereka harus mampu mengumpulkan data dari banyak sumber dan mengatur data menjadi struktur sehmgga setiap orang dapat memahami dan menggunakannya. Struktur tersebut harus memenuhi kebutuhan yang layak dan permintaan karyawan dan manajer dan juga sesuai dengan fflosofi organisasi dan kemampuannya untuk membayar. Semuanya ini tidak dapat dicapal melalui metode sembarangan. Ini memerlukan pengembangan suatu sistem. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, orang memahami nilai uang dalam kehidupan mereka. Orang-orang boleh jadi melakukan banyak tindakan manajerial yang tidak keliru, namun ketika berurusan dengan pembayaran mereka menjadi sangat cermat.

Dalam organisasi masa kini, yang berubah-ubah dan lebih informal struktur pekerjaan sedang berubah. Sistem Remunerasi tradisional yang strukturnya rumit tidak disukai karena tidak sesuai dengan perkembangan zaman. Ahli profesional penggajian harus meniadi lebih tanggap dan fleksibel. Jelas bahwa pekerjaan saat ini membutuhkan kompetensi. Bentuk organisasi yang baru mengharuskan orang untuk menghabiskan lebih banyak waktu pada kerja sama tim dan proyek. Oleh karena itu, job description yang lama yang berkaitan dengan tingkat pembayaran mulai menjadi usang. Setelah mulai muncul sistem baru, muncul kebutuhan mendesak untuk memonitor dan mengukur secara objektif hasil kerja sistem.

Dengan menyelidiki proses dari awal hingga sistem Remunerasi dan hasilnya, seseorang dapat menemukan petunjuk untuk melakukan penilaian. Potensi kekeliruan terjadi ketika dilakukan pengukuran kegunaan dan hasil dari sistem dan ketika menyiratkan bahwa ini diseja-jarkan dengan produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi. Pada satu sisi ini benar, pada sisi lain ini tidak benar. Poin ini penting dan masalahnya cukup kompleks sehingga kita butuh waktu untuk menentukan dasar pemikiran kriteria pengukuran yang berbeda.

Pertama, mengacu kepada definisi kita akan produktivitas dan efektivitas, Saudara ingat bahwa “produktivitas” berkaitan dengan tingkatan hasil kerja dalam aktivitas yang berharga. Efektivitas ialah melakukan hal yang benar—memperoleh hasil yang diinginkan. Dua isu ini secara semantik berbeda tetapi secara pragmatis tidak terpisahkan. Adalah sulit untuk membayangkan performa efektif yang dilakukan dalam suatu cara yang tidak produktif. Meskipun demikian, saya akan menawarkan cara untuk melihat departemen Remunerasi dari dua sisi sudut pandang produktif dan sudut pandang efektif.

Departemen Remunerasi mencoba untuk memenuhi peranan organisasi dalam membantu menarik, mempertahankan, dan member insentif karyawan dengan melakukan beberapa hal berikut ini:

  1. Membentuk sistem manajemen kinerja dan penggajian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi yang berkembang.
  2. Mengatur biaya program penggajian tidak hanya dengan memonitor biaya tetapi juga dengan memengaruhi cara manajer menggunakan program.
  3. Staf penggajian mencoba untuk mengomunikasikan sistem penggajian dan manajemen hasil kerja kepada karyawan sehingga mereka akan memahami bagaimana dan mengapa sistem berjalan seperti itu.
  4. Departemen penggajian, dengan memonitor pelaksanaan penggajian dari manajemen, berusaha meyakinkan karyawan bahwa sistem pembayaran itu bersifat adil, seimbang, dan kompetitif.

Cara untuk menilai produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi ialah dengan melihat setiap inti aktivitas secara terpisah, dimulai dengan rancangan sistem. Pertanyaannya ialah, Apakah sistem penggajian sesuai dengan struktur organisasi dan filosofi manajemen? Seiring perubahan pasar dan organisasi, sistem penggajian harus dirancang ulang. Banyak metodologi penggajian alternatif yang hilang. Penggajian berdasar keahlian ialah satu pendekatan yang memiliki potensi untuk mengatasi kekurangan sistem penggajian tradisional dan memenuhi tantangan sistem penggajian saat ini. Cara ini juga merupakan salah satu inovasi Remunerasi yang paling cepat bertumbuh seiring dengan lebih banyak lagi organisasi yang mencari cara untuk membuat hubungan langsung antara kinerja organisasi, kontribusi individu, dan gaji. Pembayaran insentif dan broadbanding(teknik untuk mengelompokkan struktur gaji yang berbeda, ini digunakan oleh Departemen Penggajian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah dua metodologi lainnya yang masih sangat digemari. Pendekatan baru sedang diuji dalam banyak organisasi; bahkan karyawan bertanggung jawab atas penentuan gaji mereka. Pesan di sini ialah profesional Remunerasi harus memiliki keahlian baru dan kreatif untuk merancang sistem gaji di masa depan dan menghadapi tantangan yang berlanjut dari kompetisi bisnis dan survival ekonomi.

Pengontrolan biaya merupakan aktivitas departemen Remunerasi. Meskipun demikian, hasil dari aktivitas tersebut ialah di luar departemen. Tentu saja biaya merupakan suatu fungsi dari bagaimana komponen sistem ditangani. Sebagai contoh, menulis deskripsi tugas pekerjaan dan menentukan tingkat pekerjaan memengaruhi biaya gaji. Saudara dapat mengukur produktivitas dengan menghitung berapa lama waktu yang diperlukan analisis Remunerasi untuk menulis suatu deskripsi tugas pekerjaan atau tingkatan satu kelompok kerja. Saudara juga dapat menggunakan pihak ketiga untuk melaksanakan tugas ini dan menghasilkan produktivitas yang serupa. Meskipun demikian, efektivitas pekerjaan diukur berdasar apa yang terjadi ketika manajer menggunakan penjelasan ini dan melakukan penggajian.

Pekerjaan dilakukan secara efektif jika manajer dapat menarik, mempertahankan, dan menyediakan insentif untuk orang, sambil tetap berada di dalam anggaran gaji. Berdasarkan defmisi, jika suatu sistem mencapai tujuannya dan melakukannya dengan tingkat kepuasan yang dapat diterima maka sistem ini efektif. Bagian kedua dari definisi ini mengarah kepada poin inti ketiga dari pengukuran Remunerasi.

Kepuasan karyawan adalah suatu fenomena yang berada di luar departemen penggajian, namun ini tergantung pada sebagian pekerjaan staf penggajian. Sejumlah sarana tersedia bagi departemen penggajian untuk menjelaskan sistem kepada karyawan. Metode yang paling langsung ialah pertemuan dan menulis laporan resmi baik secara elektronik maupun di atas kertas. Meskipun demikian, metode yang amat penting ialah cara bagaimana manajer menggunakan program. Peranan manajer penggajian ialah untuk memastikan bahwa anak buahnya yang berada di posisi pengawasan menangani sistem sesuai dengan cara yang diharapkan. Cara terbaik untuk menentukan hal itu ialah melalui survei karyawan dan wawancara keluar. Ketika berkaitan dengan persoalan penggajian, orang jarang merasa enggan untuk memberi tahu Saudara akan apa yang mereka pikirkan dan rasakan. Sumber data efektivitas yang tidak begitu formal tetapi mudah diakses ialah umpan balik (feedback) harian. Staf Saudara biasanya mengetahui bagaimana orang berpikir mengenai gaji mereka. Mereka mendengar hal tersebut di sepanjang waktu jika mereka memelihara hubungan baik dengan karyawan. Jika karyawan memahami dan setuju dengan program penggajian, adalah hal wajar untuk mengatakan bahwa staf telah melakukan pekerjaan yang efektif. Mereka juga mendengar soal ini dari kelompok kepegawaian. Jika mereka tidak dapat merekrut karyawan baru oleh karena gaji yang ditawarkan rendah, Saudara pasti tahu apa ini artinya.

Ringkasnya, relatif mudah untuk mengukur produktivitas staf Remunerasi. Terutama ini memerlukan penilaian seberapa efisiennya mereka dan/atau vendor luar dalam melaksanakan tugas mereka. Efektivitas lebih ambigu karena efektivitas merupakan istilah subjektif. Untuk memperoleh satu penilaian yang baik tentang efektivitas, kita perlu menciptakan suatu gabungan yang terdiri dari variabel hasil eksternal. Meskipun gabungan ini tidak serapi satu ukuran tunggal yang tegas, cara ini merupakan satu-satunya jalan untuk menghasilkan indikator yang bermanfaat.

 

 

C. MEMPERTAHANKAN SISTEM YANG BERJALAN

Salah satu pernyataan yang paling benar mengenai struktur gaji ialah struktur gaji tidak boleh kaku dan harus dinamis. Di masa lalu, ini berarti tinjauan tahunan terhadap tingkat pembayaran. Struktur berubah hanya jika peristiwa yang signifikan terjadi. Dewasa ini, dan beberapa tahun ke depan, strukturnya menjadi kurang permanen. Organisasi masih melakukan eksperimen, mencoba untuk mengatur gaji dan biaya. Adalah menarik untuk melihat organisasi bergerak ke metode baru seperti broadbanding, dan kemudian secara bertahap memodifikasinya.

Dengan kecenderungan menuju ke arah teamwork (kerja tim), komponen yang menyatukan satu struktur gaji sebagai satu kesatuan harus dimonitor secara terus-menerus. Oleh karena pekerjaan berubah, maka pekerjaan harus diperluas. Seorang manajer yang proaktifakan berpikir ke depan untuk melihat perubahan dan gejala struktural.

Mengaudit job deskripsi hanyalah bagian dari proses. Uraian tugas pekerjaan menolong perekrut yang memerlukan informasi paling baru untuk mengisi pekerjaan. Meskipun demikian, struktur gaji tidak akan bermanfaat kecuali diikuti dengan evaluasi. Oleh karena itu, sistem pemeliharan yang teratur adalah dua langkah proses. Ketika deskripsi pekerjaan ditulis ulang maka evaluasi pekerjaan dilakukan dan struktur dirancang ulang. Tujuan pemeliharaan dapat ditentukan untuk deskripsi, evaluasi, dan leveling. Rumus berikut ini menghasilkan faktor evaluasi pekerjaan.

 

D.  FAKTOR EVALUASI PEKERJAAN

Faktor evaluasi pekerjaan sering menjadi hamabatan dalam kaitannya dengan besaran remunerasi yang akan diterima karyawan, satu rumusan yang dapat digunakan untuk mengukur pekerjaan yang telah dievaluasi. Rumus yang dimaksud dapat dilihat sebagai berikut:

 

 JEF =JE/J

 dimana:

JEF = persentase pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

JE = jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan

J   = total jumlah pekerjaan dalam sistem

 

 

Contoh:

Diketahui jumlah pekerjaan yang telah dievaluasi dirata-ratakan 207, sedangkan total jumlah pekerjaan dalam sistem 238. Berpa persenkah pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan ?

 

Jawab:

 

JEF =  = 87%

 

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pekerjaan yang telah dievaluasi dan disamaratakan mencapai 87%.

 

Cara lain untuk melihat vitalitas dari suatu sistem ialah mendekatinya dari sudut psaudarang pengecualian. Berapa banyak pengecualian yang ada di dalam struktur, atau seberapa sering waktu yang diperlukan untuk melakukan penyesuaian dalam meraih tujuan yang bermanfaat ? Dua contohnya merupakan pengecualian peningkatan gaji dan penyesuaian gaji, dan biasanya untuk sekelompok pekerjaan.

Pada kasus pertama, adalah perlu untuk mengetahui berapakah persentase karyawan yang memiliki gaji melebihi maksimal untuk tingkatan mereka. Perhitungannya sederhana seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

E. FAKTOR PENGECUALIAN GAJI

            Faktor pengecualian dalam pemberian gaji sering juga menjadi hambatan dalam melaksanakan remunerasi, namun rumusan ini layak dijadikan acuan dalam menghitung persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji pada umumnya. Rumusannya dapat dilihat sebagai berikut:
 SRF=(EX/X)*100%

dimana:

SRF = persentase karyawan yang menerima gaji di atas maksimum gaji

EX = Jumlah kelebihan (contoh: 6)

E   = jumlah karyawan rata-rata (contoh: 140)

 

Contoh:

Gaji Tedi melebih rata-rata karyawaan lain, yaitu Rp 600.000 di atas gaji rata-rata yang diterima karyawan lain. Dimana rata-rata gaji yang diterima karyawan PT ABORSI Rp 14.000.000 (empat belas juta / perbulan)

 

SRF =  = 4,3%

 

Jika penerima gaji yang berlebihan terus bertambah, itu berarti indikasi adanya populasi karyawan menua dan stagnan. Tetapi hal semacam itu sulit dibayangkan mengingat sekarang ini ada program pensiun dini. Tetapi apa pun alasannya, sejumlah orang mungkin telah “mencapai maksimum.” Di samping menjadi masalah struktural, hal ini menimbulkan biaya tenaga kerja yang sangat tinggi. Dalam dunia usaha yang ketat persaingannya, perusahaan harus mempertahankan dan mengelola program penggajian untuk membantu mengontrol biaya tenaga kerja. Persoalan lainnya yang mungkin muncul ialah pengaturan gaji yang tidak baik. Terkadang manajer menggunakan uang gaji untuk menyelesaikan masalah antar-pribadi. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki karyawan yang harus ditegur karena kurang giat sehingga tak memenuhi syarat untuk mendapat promosi atau peningkatan gaji. Alih-alih menghadapi masalah tersebut, manajer malah meminta peningkatan gaji di atas batas maksimum. Mengawasi kelebihan gaji ialah salah satu cara untuk memonitor sistem. Pengawasan ini juga bisa mengungkap adanya masalah organisasi atau manajerial.

Contoh kedua untuk pengecualian ini ialah permintaan penyesuaian gaji. Bahkan dengan adanya tekanan untuk menjaga agar biaya tetap kecil, penetrasi pasar akan mendorong penyesuaian yang tidak direncanakan dalam suatu kelompok pekerjaan tertentu. Bagaimana jika Saudara tiba-tiba mengetahui bahwa seorang kompetitor sekarang membayar programmer 20 persen lebih besar daripada perusahaan Saudara? Saudara dapat memilih untuk tetap bertahan, namun Saudara akan makin sulit untuk merekrut programmer. Saudara juga mungkin mulai ditinggalkan karyawan ketika karyawan tahu ada tawaran yang lebih tinggi di perusahaan lain, Jika tawaran pesaing itu benar-benar ada, biasanya manajemen akan memilih untuk menyesuaikan gaji dan rentang gaji staf.

Situasi semacam ini dapat muncul dalam setiap organisasi dari waktu ke waktu. Meskipun demikian, jika kemunculannya terjadi dengan frekuensi luar biasa, ini mungkin merupakan tsaudara akan kebutuhan untuk mengaudit struktur dan program gaji. Terkadang perusahaan tidak jadi melakukan tinjauan struktural karena perusahaan meyakini bahwa segala sesuatu masih terkendali selama beberapa bulan lagi tanpa perlu menyesuaikan gaji. Kemudian perusahaan mulai mengalami banyak tekanan untuk membuat penyesuaian. Pada kasus ini, perusahaan salah menghitung atau mengabaikan informasi yang mungkin mengindikasikan kebutuhan penyesuaian. Penyesuaian untuk suatu kelompok tertentu mungkin menimbulkan efek lebih besar pada organisasi. Jika kelompok lain mendengar adanya penyesuaian ini, maka karyawan di kelompok lain itu akan mulai mencari sebab mengapa mereka tidak diberi penyesuaian yang sama. Dengan segera bermunculan banyak reaksi di dalam organisasi dan departemen Remunerasi mengalami tekanan hebat untuk memenuhi permintaan yang dapat dipenuhi dan tidak dapat dipenuhi. Dalam kasus ini departemen tersebut jelas tidak memiliki sistem yang tepat.

Tidak perlu menciptakan rumus untuk melacak frekuensi penyesuaian. Poinnya ialah mengetahui bahwa penyesuaian merupakan pengecualian untuk suatu sistem, dan jika terdapat terlalu banyak pengecualian, ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa system tidak lagi berfungsi.

 

F. PENGONTROLAN BIAYA

Secara berkala, semua karyawan ditinjau hasil kerjanya. Dalam satu studi komunikasi organisasi, ditemukan bahwa karyawan lebih tertarik pada informasi kinerja dan peluang karier daripada topik lainnya. Kemungkinan ada banyak penelitian dan pemikiran spekulasi atas review kinerja dan beberapa persoalan manajerial lainnya. Filosofi operasional disusun untuk menginformasikan dan mendukung manajer sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan yang lebih tepercaya dan konstruktif. Prosedur terperinci telah dikembangkan untuk menolong manajer menilai karyawan mereka. Meskipun demikian, sangat sedikit perusahaan yang puas dengan tinjauan sistem mereka.

Sebagai jalan terakhir, beberapa organisasi menetapkan standar profil untuk digunakan oleh para manajer ketika mendistribusikan penilaian hasil kinerja dalam kelompok mereka. Beberapa masih bersikeras menggunakan kurva berbentuk bel. Mereka mengatakan bahwa banyak masalah, aktivitas, dan hasil secara alamiah didistribusikan dalam kurva; oleh karena itu kami berharap bahwa nilai hasil kerja yang Saudara berikan kepada kelompok Saudara akan menjadi lebih atau kurang secara normal didistribusikan. Yakni, persentase yang sangat kecil akan menerima nilai paling tinggi, persentase yang sedikit lebih besar akan menerima nilai tertinggi selanjutnya. Kebanyakan orang akan berada ditengah-tengah, dan sisanya akan tersebar pada bagian bawah kurva. Terkadang manajemen menjadi sangat spesifik dan mengatakan bahwa tidak lebih dari 10 persen karyawan akan menerima nilai teratas, tingkat kedua sekitar 20 persen, 40 persen seharusnya memperoleh nilai tengah, 20 persen memperoleh nilai rendah dan 10 persen karya-wan harus berada dalam masa percobaan. Tetapi kita harus hati-hati. Baru-baru ini muncul gelombang tuntutan hukum dengan tuduhan diskriminasi dalam masalah ini. Baik pria maupun wanita yang berusia di atas 50 tahun mengklaim ada diskriminasi usia karena penempatan mereka pada bagian ujung bawah kurva. Jika ada suatu masalah hasil kerja, seseorang harus menghadapinya ketimbang menggunakan distribusi yang dipaksakan sebagai jalan keluar.

Satu cara menunjukkan distribusi data untuk beberapa kelompok ialah memasukkan informasi pada suatu tabel. Pada sumbu y ialah daftar departemen dan jumlah karyawan. Pada sumbu x ialah tingkatan kinerja. Akan sangat membantu jika kita menunjukkan jumlah orang yang dinilai pada tingkatan tertentu dan persentase keseluruhan. Tabel 4 berikut ini merupakan contoh Penilaian Kinerja.

 

Tabel 4. Distribusi Penilaian Hasil Kerja

 

 

Divisi

 

Jumlah

Karyawan

Performa

Tingkat

5

Performa

Tingkat

4

Performa

Tingkat

3

Performa

Tingkat

2

Performa

Tingkat

1

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

S Orang

%

A

885

15

1,7

566

64,0

231

26,1

71

8,0

2

0,2

B

565

42

7,4

329

58,2

168

29,7

26

4,6

0

0

C

590

38

6,4

220

37,3

272

46,1

60

10,2

0

0

D

260

20

7,7

113

43,5

95

36,5

32

12,3

1

0,3

E

178

22

12,4

110

61,8

38

21,3

8

4,5

0

0

F

134

24

17,6

86

64,7

20

14,7

4

3,0

0

0

S

Pers

 

2612

 

161

 

6,2

 

1424

 

54,5

 

824

 

31,5

 

201

 

7,8

 

3

 

0,1

 

 

Relatif mudah untuk melihat bagaimana kerja setiap departemen berdasarkan tujuan dan bagaimana departemen dibandingkan satu dengan yang lainnya. Apakah tinggi? Apakah yang lainnya rendah? Jika perbedaannya signifikan, itu dapat menimbulkan masalah organisasi.

Evaluasi yang lebih cepat dapat dibuat jika persentase tersebut dirancangkan sebagai kurva-kurva pada grafik. Dengan menggunakan warna yang bervariasi, lima atau enam kelompok dapat ditunjukkan pada peta yang sama tanpa kebingungan. Jika Saudara telah menentukan suatu kurva distribusi atau persentase yang diharapkan, Saudara dapat juga merancang hal ini. Kemudian setiap orang dapat dengan cepat melihat korelasi dan deviasi antara stsaudarar dan situasi sebenarnya.

Pola peningkatan gaji dapat ditangani dengan cara sama. Sekarang banyak organisasi menetapkan stsaudarar yang meningkat; sebagai contoh, mereka mungkin memutuskan bahwa rata-rata peningkatan seharusnya berkisar sekitar 8 persen pada tahun berikutnya. Di dalam parameter itu mereka mengizinkan manajer untuk mendistribusikan peningkatan yang mereka anggap sesuai. Organisasi lainnya mungkin menata proses ini dengan merumuskan peningkatan minimum dan maksimum di dalam sistem.

Tidak peduli bagaimana sistem dibuat, hasilnya dapat digunakan untuk menunjukkan bagaimana hasil dibandingkan dengan stsaudarar. Prinsipnya sama untuk pemaparan peningkatan gaji seperti untuk penilaian hasil kinerja. Jika format tabular digunakan, sumbu vertikal menunjukkan departemen, yang dimasukkan dalam kolom di sisi kiri. Elemen yang harus ditinjau diletakkan di bagian atas sebagai judul kolom. Kolom mungkin berisi level—sebagai contoh, tidak bebas pajak dan bebas pajak—atau kelompok kerja—sebagai contoh programmer, insinyur, dan akuntan. Persentase rata-rata peningkatan gaji kemudian ditunjukkan pada posisi yang tepat dalam tabel.

Pola peningkatan juga dapat ditunjukkan pada format grafik balok. Persentase peningkatan ditempatkan pada sumbu vertikal y dari 0 sampai dengan batas masksimum yang dipilih. Kelompok yang ditinjau berada pada sumbu horizontal x. Meskipun demikian, semakin besar skala y maka perbedaan antar-kelompok akan menjadi semakin kecil. Sebagai contoh, kisaran persentase 20 poin akan membuat perbedaan antara-kelompok yang diukur lebih kecil dari kisaran 15 poin. Kisaran yang luas akan memperkecil dampak yang terlihat. Jika peningkatan maksimum yang dicatat sebesar 14 persen, maka yang terbaik ialah menggunakan skala 15 persen. Selisih antara panjang balok akan menjadi lebih dramatis daripada jika suatu skala 20 persen digunakan. Selalu ingat fakta bahwa laporan seharusnya mengmformasacan dan memiliki satu maksud; buatlah sebuah grafik yang menunjukkan psaudarangan Saudara seefektif mungkin.

Ada satu tipe pengukuran tujuan lain yang sangat umum dan kebanyakan organisasi menggunakannya: Anggaran Gaji. Anggaran disusun dari sudut psaudarang yang berbeda tetapi pada akhimya mereka berada pada titik yang sama: mereka memberi tahu manajer berapa total uang yang dapat digunakan untuk penggajian. Sebagian besar sistem angganm menghasilkan laporan bulanan atau triwulanan yang menunjukkan pertedaan antara nilai aktual dan anggaran. Di dalam sistem keuangan, rekening gaji disubtotalkan oleh departemen dan kemudian dijumlahkan untuk seluruh organisasi. Bagilah angka itu dengan angka anggaran dan Saudara akan melihat perbedaannya. Jika Saudara melakukan ini berdasarkan dari bulan ke bulan, Saudara dapat melihat tren naik turun di sejumlah departemen. Hasilnya dapat ditunjukkan dalam bentuk jumlah uang atau persentase.

 

G. POLA DISTRIBUSI

Bagian terakhir, di mana kita melihat pada pola peningkatan, adalah awal dari diskusi pola distribusi. Isu yang mendasari pada kedua kasus tersebut ialah bagaimana manajer menggunakan sistem? Telah ditunjukkan sebelumnya bahwa kita tidak dapat merancang sistem dan kemudian mengabaikan cara sistem itu digunakan. Tugas kita ialah menuntun manajemen untuk menggunakan secara tepat program yang kita kembangkan. Ini tidaklah selalu mudah, tetapi kewajiban kita tidak hanya merancang alat dan mengajari orang bagaimana menggunakannya, tetapi juga memonitor penggunaannya dan menunjukkan kesalahannya. Ini adalah tempat di mana konsep efektivitas berlaku. Ketidaktepatan dan ketidaksesuaian penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut organisasj.

Manajer Remunerasi memiliki mekanisme yang dapat mereka gunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur kuartil. Metode yang digunakan untuk menghitung pola distribusi akan menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji dalam setiap skor di dalam masing-masing dari kuartil tingkatan tertentu. Ketika angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas. Dari sudut psaudarang teknis, ini merupakan pengukuran yang sangat berharga untuk departemen Remunerasi karena menunjukkan seberapa jauh struktur telah mulai usang. Yakni, apakah ada terlalu banyak orang pada bagian atas dalam tingkatan gaji? Ini dapat berarti bahwa populasi karyawan mulai stagnan dan sejumlah orang memperoleh gaji berlebihan sedang “mencapai maksimum”. Ini tampak dengan jelas ketika organisasi bergerak ke broad-banding.

Adalah penting untuk melihat distribusi gaji dari sudut psaudarang yang wajar. Ada dua cara untuk menjadi yakin bahwa tidak ada diskriminasi yang disengaja atau tidak disengaja. Metode yang lebih tepat ialah dengan menggunakan variasi kurva maturitas seperti yang digambarkan sebelumnya. Pada kasus ini Saudara mesti melihat pada distribusi gaji untuk nilai dari setiap tingkatan untuk setiap kelompok yang Saudara ingin uji. Tentunya, ini dapat menjadi perhitungan kompleks yang sulit dihitung tanpa kemampuan untuk mengakses dan meneliti database HRIS. Untuk menghitung distribusi, Saudara perlu menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian Saudara merancang tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama. Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya. Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar, Saudara harus melakukan hal yang sama untuk kategori-kategori karyawan.

Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk setiap kelompok seperti yang ditunjukkan pada Rumus di bawah nanti. Dengan menggunakan biaya rata-rata kita tidak perlu membuat sebaran gaji individu di sekeliling nilai. Pendekatan ini juga memungkinkan Saudara untuk menunjukkan data dari semua kategori pada satu laporan. Ketika hasil dibandingkan maka Saudara dapat meninjau perbedaan yang jelas atau serius. Ini merupakan cara yang paling mudah, meskipun Saudara dapat mengubah gaji aktual menjadi percentiles. Meskipun demikian saya tidak melihat nilai tambahan tenaga kerja. Banyak orang mengalami kesulitan dalam berurusan dengan percentiles, dan gaji rata-rata aktual tidak memerlukan interpretasi.

Namun ada bahaya tersembunyi dalam berurusan dengan rata- rata. Rata-rata menggabungkan secara bersama-sama semua gaji dan mengabaikan selisih antara mereka. Sebagai hasilnya, rata-rata mungkin akan tampak baik-baik saja tetapi mungkin ada beberapa orang yang jauh dari rata-rata. Stsaudarar deviasi mengindikasi seberapa luasnya perbedaan antara gaji individu dan gaji rata-rata. Meskipun gaji rata-rata dalam kelompok mungkin sama, stsaudarar deviasi dapat mengindikasikan selisih yang besar. Banyak program dan kalkulator dapat menghitung stsaudarar deviasi.

Studi distribusi dapat dilakukan untuk berbagai alasan. Di samping kategori tertentu, Saudara dapat melihat pada pola penggajian antar depar-temen, lokasi, atau klasifikasi lainnya yang mungkin menyembunyikan atau memicu adanya masalah. Manajer Remunerasi bertanggung jawab memonitor sistem yang mereka rancang. Melakukan penelitian distribusi akan dapat memastikan pelaksanaan penggajian yang wajar.

 

H.  ANALISIS BIAYA

Dalam kebanyakan organisasi, biaya gaji ialah item pengeluaran tunggal yang terbesar atau kedua terbesar. Dua perhitungan paling umum adalah total biaya upah dan rata-rata beban gaji per karyawan. Tidak ada misteri pengukuran semacam ini. Yang lebih sederhana dari dua macam ukuran itu ialah biaya rata-rata per karyawan seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.1  Faktor Biaya Karyawan

 

Faktor biaya karywan ini penting, karena tidak sedikit perusahaan yang tidak mampu bersaing akibat tinggi biaya karyawan yang dibebankan ke biaya pokok produk, sehingga suka atau tidak suka biaya terpaksa dibebankan ke Konsumen, dan pada gilirannya harga produk jauh di atas rata-rata pesaing.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, maka penghitungannya gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu dengan rumus sebagai berikut:

 

 

ECF=TC/FTC

di mana:

ECF = faktor biaya karyawan: gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu  (FTE)

TC = total Remunerasi (Total Cost).

FTC = Fixed Total Cost, jumlah gaji rata-rata FTE

 

Contoh:

Total remunerasi Rp 6.860.000.000., (enam milyar delapan ratus enam puluh juta rupiah), sedangkan jumlah gaji rata-rata per ekuivalen penuh waktu 1.520.000

 

ECF =  = 45,131

 

Dengan demikian diperoleh ECF Rp 4.513.100

 

Ukuran ini dapat ditunjukkan melalui kelompok karyawan kena pajak, bebas pajak, atau kelompok kesempatan peluang kerja yang sama (EEO) dan untuk karyawan sementara. Ukuran yang disebut terakhir itu sangat berguna dalam penentuan untuk merekrut karyawan sementara versus karyawan regular.

Variasi pada pengukuran dasar juga sangat berguna. Satu item biaya yang sering kali terlewatkan ialah pajak upah/gaji. Suatu organisasi tidak hanya membayar karyawannya tarif per jam atau gaji bulanan; perusahaan juga membayar sejumlah uang yang cukup signifikan kepada pemerintah. Dana ini masuk ke social security,1 pajak penghasilan, asuransi untuk yang tidak bekerja, dan pada beberapa negara bagian (untuk mencontoh di Amerika Serikat) untuk asuransi orang cacat. Untuk mengapresiasi besarnya, hitunglah faktor pajak gaji, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

H.2   FAKTOR PAJAK UPAH

PTF=PT/C

 di mana:

PTF  = Bagian dari total gaji atau upah (termasuk bonus dan pembayaran insentif) di serap oleh pajak gaji

PT   = Total pengurangan pajak gaji untuk soc/o/ security (FICA), pajak penghasilan federal (FIT), dan pajak penghasilan negara bagian (SIT), asuransi pengangguran (Ul), dan asuransi negara bagian untuk orang cacat (SDI) di mana yang berlaku (gambaran akan bervariasi berdasarkan negara bagian dan tingkat pendapatan)

C     =  Total Remunerasi (gaji, bonus, dan/atau komisi)

 

 

Contoh:

 

PTF =

 

 

Baik itu besarnya maupun tingkat pertumbuhan item pengeluaran ini menjadi perhatian operasional penting bagi manajemen. Departemen penggajian harus mempertahankan jumlah uang dan juga persentase di depan manajemen. Eksekutif yang menjalankan organisasi harus mengetahui biaya ini dan aktif dalam berurusan dengan berbagai badan pemerintahan untuk memperlambat peningkatan pajak.


 I.                   PELAPORAN MANAJEMEN

Perhatian manajemen seharusnya berfokus kepada strategi data level makro. Daripada mengisi laporan dengan sejumlah penyamarataan pekerjaan dan proses tindakan gaji, adalah lebih baik menunjukkan bagaimana gaji berkaitan dengan pengeluaran lainnya dan juga dengan penjualan, jumlah karyawan dan tunjangan. Variabel-variabel ini merupakan dasar dari sebuah bisnis, baik itu bisnis pencari laba maupun nirlaba. Satu pasangan variabel yang dimonitor banyak perusahaan ialah variabel karyawan dan penghasilan. Dengan membagi jumlah penghasilan dengan jumlah karyawan, mereka memperoleh bilangan yang mereka catat sebagai pensaudara efisiensi. Jika penghasilan perusahaan sama dengan Rp 200 Milyar dan ada 1.400 karyawan, rasionya akan menjadi Rp142.857.142., per karyawan. Jika angka ini meningkat secara signifikan, maka ini akan menjadi sebuah pertanda bahwa produktivitas bruto sedang meningkat.

Namun peningkatan mungkin tidak semuanya menunjukkan produktivitas perusahaan. Ini mungkin disebabkan wiraniaga yang menjadi lebih efisien, bagian teknik yang berhasil menyederhanakan rancangan, atau karena manufaktur telah mengotomatiskan prosedur. Alasannya tidak selalu tampak, namun hasilnya jelas positif. Penurunan angka mengindikasikan penurunan hasil kerja. Persamaan untuk penghasilan per karyawan ditunjukkan di bawah ini.

 

FAKTOR PENGHASILAN BRUTO:

 

 

 

RF= TR/FTE

di mana:

RF = penghasilan per karyawan

TR = total penghasilan organisasi (perusahaan)

FTE = jumlah karyawan sepenuh waktu (full time)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200.- Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:           RF =  = 142.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 142.857.142.

Ukuran kedua yang mendefinisikan produktivitas secara lebih mendalam adalah pendapatan per karyawan, atau faktor penghasilan seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Ukuran ini menggambarkan pendapatan atau keuntungan yang dihasilkan per karyawan full-time dan memberikan gambaran tentang produktivitas dan usaha pengontrolan pengeluaran. Ini mengukur efisiensi organisasi, keberhasilan strategi perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena ukuran ini mengombinasikan pendapatan dan pengeluaran, pengukuran ini sebaiknya dilakukan secara berkala.

 

FAKTOR PENGHASILAN NETTO

 

IF=TR/FTE

 

di mana:

IF = penghasilan setiap karyawan (Income Employee)

TR = total pendapatan organisasi/perusahaan (Total Revenue)

TE = total pengeluaran operasional (Total Expenditure)

FTE = jumlah karyawan bekerja penuh waktu (Full Time Employee)

 

Contoh:

Diketahui total penghasilan perusahaan Rp 200 Milyar, sedangkan jumlah karyawan yang bekerja full time ada 1.400 orang karyawan. Dalam operasi perusahaan telah mengeluarkan biaya operasional yang mencapai Rp 105,- Milyar. Berapakah penghasilan per karyawan ?

 

Jawab:

 

IF =  = 67.857.142

 

Dengan demikian penghasilan per karyawan mencapai Rp 67.857.142,-

 

Ukuran biaya dan efisiensi yang sama merupakan faktor biaya karyawan per jam (tarif rata-rata per jam). Sama seperti faktor biaya karyawan di atas, ukuran ini memberikan gambaran yang lebih baik tentang biaya tenaga kerja. Ini dihitung seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

 

FAKTOR BIAYA KARYAWAN PER JAM

EHF=P/EHW

 

di mana:

EHF   = faktor biaya karyawan perjam (Employee Hour Factors)

P         = total upah dan gaji yang dibayarkan (Price)

EHW = total jam kerja karyawan dikali jumlah karyawan (Employee Hour Weighted)

 

Contoh:

Total upah dan gaji yang dibayarkan perusahaan PT ABORSI kepada karyawannya mencapai Rp 107.320.000.000 pertahun. Sedangkan jam kerja karyawannya rata-rata 6,93 jam perhari, total karyawan 1.929 orang. Rata-rata karyawan berkerja setiap bulan selama 25 hari.

 

Jawab:

 

Dik:

Jumlah Jam Kerja Karyawan adalah 2.080 jam pertahun (6,93 jam x 25 harix 12 bulan)

Jumlah 1.929 karyawan pertahun

EHW = 2080 x 1929 = 4.012.320

 

 

 

EHF =  = Rp 26.747,62

 

Dengan demkian, biaya karyawan perjam Rp 26.747,62 (duapuluh enam ribu tujuh ratus empat puluh tujuh enam puluh dua sen) dalam 1 tahun.

 

Penambahan variabel jumlah jam kerja bisa menjabarkan jumlah Remunerasi bruto menjadi per jam. Ini lebih mudah ditangani. Sulit bagi seseorang untuk menghitung delapan digit angka. Bilangan Rp 57.017.000 berguna dalam mengumpulkan dukungan untuk sebuah tujuan efisiensi atau produktivitas tetapi Rp 26.747,62 adalah sebuah angka yang lebih mudah dipahami orang. Karyawan dapat berkata kepada diri mereka, “Jika saya dapat menemukan cara untuk menyimpan 10 sen per jam dari biaya tenaga kerja, ini akan menghemat perusahaan sampai dengan Rp 300.000.” Ini adalah jenis pemikiran mikro yang berperan dalam memperkuat posisi Jepang di pasar dunia. Kebanyakan orang dapat memikirkan cara untuk menyimpan sedikit uang, tetapi mereka jarang memikirkan tahu bagaimana memulai cara agar bisa menghemat Rp 300.000,-

Kita telah melihat biaya dari berbagai sudut psaudarang; Yang paling terakhir ialah biaya berdasar fungsi. Angkatan kerja dapat dibagi menjadi beberapa kelompok seperti level, kelompok kerja, departemen dan lokasi. Yang lainnya merupakan supervisi dan manajemen. Sedikit orang mempertimbangkan apa yang menjadi biaya organisasi untuk mengatur dirinya. Pertimbangkan bagian organisasi yang diisi oleh penyelia (supervisor) dan manajer. Kategori ini termasuk setiap orang dari lini pertama supervisor sampai dengan pimpinan perusahaan. Semua orang ini ada di dalam organisasi namun mereka bukanlah produsen. Tugas mereka adalah mengatur pekerjaan orang lainnya. Pertanyaannya adalah “Berapa biaya dari tugas tersebut?” Cara paling mudah untuk mencari tahu adalah dengan menghitung biaya pengelolaan. Dua metode ditunjukkan di bawah ini. Yang pertama adalah manajemen investasi yang menunjukkan total biaya manajemen per karyawan. Yang kedua adalah faktor biaya manajemen yang menunjukkan rata-rata gaji manajer.

 

 

FAKTOR MANAJEMEN INVESTASI:

MF=MC/FTE

 

di mana:

MF = faktor investasi manajemen (Management Factors)

MC = total Remunerasi manajemen (Management Compensation)

FTE = total karyawan

 

 

Contoh:

Perusahaan PT ABORSI telah mengeluarkan remunerasi manajemen sebesar Rp 150.462.000.000,- dari total karyawan full time 10.500 orang karyawan. Berpakah investasi manajemen dalam hal ini ?

 

Jawab:

 

MF =  = Rp 14.329.714,29

 

Dengan demikian total investasi untuk manajemen mencapai Rp 14.329.714,29

 

 

FAKTOR BIAYA MANAJEMEN

MCF =

di mana:

MCF  = faktor biaya manajemen (Management Cost Factors)

MC   = total Remunerasi manajemen (Management Compensation) contoh: $150.462.000)

M/FTE = karyawan manajemen (Full Time Employee) karyawan penuh waktu, contoh: 1.929)

Contoh:

MCF =  = $78.000

Sebuah matriks yang secara utuh mencakup biaya tenaga kerja akan mencakup biaya tunjangan organisasi. Bagaimanapun juga, biaya tunjangan adalah biaya untuk setiap karyawan dan merupakan bagian dari total gaji karyawan. Metode yang digunakan untuk menghitung total biaya tenaga kerja ditunjukkan di bawah ini.

 

 

FAKTOR TOTAL BIAYA TENAGA KERJA

 

MCF=MC/(M/FTE)

di mana:

TLP = total faktor biaya tenaga kerja

TC = total Remunerasi

BC = biaya tunjangan (tidak termasuk gaji karyawan saat tidak bekerja)

FTE = jumlah FTE

 

Contoh:

Total remunerasi yang dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 483.000.000.000 untuk 10.500 orang karyawannya, sedangkan biaya tunjangan tidak termasuk gaji untuk saat tidak berkerja Rp 144.900.000.000. Berpakah Total factor biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

Jawab:

TLF =  = 59.800.000

 

Dengan demikian total biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai Rp 59.800.000,-

Ada beberapa persoalan lainnya yang berhubungan dengan Remunerasi. Kita telah membahas di bagian awal bab ini tentang sifat alami hubungan antara fungsi-fungsi sumber daya manusia (SDM). Dengan melihat isu perekrutan dan hubungan karyawan, kita dapat menemukan bukti efektivitas program Remunerasi. Ketika ada suatu dampak, kita dapat mengidentifikasi penyebabnya. Berikut ini dua pertanyaan yang dapat diajukan oleh departemen SDM lainnya:

  1. Apakah kita sanggup secara terus-menerus untuk merekrut di bawah titik tengah? Di dalam batasan? Jawabannya akan menunjukkan apakah struktur kita tetap kompetitif. Informasi perekrutan yang baru akan menunjukkan gaji permulaan.
  2. Apakah orang keluar untuk mencari tingkat pekerjaan yang sama dan mendapatkan jauh lebih banyak uang? Ini merupakan pendekatan lainnya untuk pertanyaan struktur kompetitif. Jawaban dapat ditemukan pada wawancara terhadap karyawan yang hendak berhenti/keluar dari perusahaan.
  3. Jika ada program insentif seperti tunjangan dan bonus, apakah karyawan merasakan bahwa itu program menantang dan adil? Penelitian dan wawancara akan memberikan jawaban.
  4. Apakah pengawas dan manajer menemukan sistem yang mudah dipahami dan mampu menjelaskan kepada staf mereka? Sekali lagi, penelitian dan wawancara akan menghasilkan jawaban atas pertanyaan ini.

 

Ada lebih banyak pertanyaan mengenai sistem seperti ini yang dapat diajukan. Dalam setiap kasus, jawaban itu tersedia. Ketika pertanyaan itu dipadukan dengan isu yang lebih kuantitatif, akan muncul persoalan bagaimana mengevaluasi fungsi penggajian dari berbagai sisi.

 

J.  SIKAP KARYAWAN YANG DIGAJI

Yang juga terkait dengan sistem penggajian dan penggunaannya ialah tanggapan karyawan terhadap gaji mereka. Entah itu pasar kerja lebih mendukung karyawan atau pemberi kerja, sikap karyawan sama: mereka marah ketika merasa bahwa mereka dicurangi. Mereka akan mencan cara untuk memperoleh keadilan bagi diri mereka bahkan ketika mereka harus berada dalam pekerjaan bergaji rendah. Oleh karena perilaku sebagian besar didasarkan pada persepsi tentang lingkungan dan karena gaji merupakan bagian dari persepsi ini, maka karyawan menganggap gajinya harus berhubungan dengan beberapa aspek perilaku kerja. Apa yang belum diketahui pasti ialah bagaimana, kapan, dan berapa banyak sikap yang memengaruhi perilaku kerja. Agar departemen penggajian menjadi efektif dalam rangka mengoptimalkan efek penggajian tersebut bagi organisasi, maka sikap terhadap gaji harus dikaji. Konsensus dari penelitian selama dua dekade terakhir menunjukkan bahwa:

  1. Uang merupakan alat umum untuk memenuhi kebutuhan.
  2. Uang merupakan insentif dasar.
  3. Uang dapat menjadi pengurang kegelisahan.
  4. Uang dapat mencegah karyawan merasa tidak puas, tetapi uang tidak memotivasi mereka.
  5. Uang merupakan instrumen untuk mencapai suatu tujuan yang bernilai.
  6. Uang bukanlah alasan utama bagi orang untuk menetap atau meninggalkan organisasi.

Entah Saudara setuju dengan psaudarangan ini atau tidak, kemungkinan Saudara akan setuju bahwa gaji adalah suatu hal penting dalam pikiran karyawan Saudara. Saya yakin bahwa orang secara fundamental mengajukan dua pertanyaan kepada diri mereka mengenai gaji mereka. Yang pertama, Apakah saya digaji dengan wajar? Apakah jumlah uang yang saya hasilkan sesuai dengan usaha dan tanggung jawab yang saya berikan kepada pekerjaan? Yang kedua, apakah rasio pemasukan saya berbanding wajar dengan rasio karyawan lainnya di dalam perusahaan, tempat kerja, dan industri saya? Ingatlah, karyawan bisa memperoleh banyak informasi yang luas dengan cepat. Internet penuh dengan informasi gaji untuk pekerjaan tertentu.

Oleh karena gaji itu penting bagi karyawan, Saudara perlu mengetahui sebanyak mungkin tentang sikap mereka terhadap sistem penggajian dan penggunaannya. Cara yang paling umum untuk memperoleh informasi tersebut ialah wawancara, kelompok fokus, dan penelitian. Wawancara yang terstruktur dan tidak terstruktur pada saat orientasi, selama masa kerja seseorang, dan waktu berhenti, dapat memberikan informasi yang bermanfaat. Penelitian jauh lebih rumit dan memerlukan waktu. Penelitian juga lebih berisiko jika tidak dilakukan secara tepat atau jika temuannya tidak berkorelasi sama sekali. Ada banyak penelitian yang tersedia secara komersial. Beberapa ditawarkan secara online dan termasuk analisis yang berbasis komputer, baik di tingkat nasional maupun regional. Ini bukanlah tujuan dari bab ini untuk meninjau mereka. Tujuan menyinggung soal penelitian ini ialah untuk menunjukkan bahwa kemungkinan penelitian diperlukan jika Saudara ingin mencari tahu seberapa efektifnya program penggajian di mata penerima gaji. Juga mereka yang tidak menggunakan penelitian secara ekstensif harus menyadari bahwa penelitian tidak langsung memberi jawaban tuntas. Saya percaya bahwa penelitian tidak seharusnya dilakukan terhadap sekelompok besar karyawan tanpa dampingan profesional. Banyak penelitian menjadi bumerang bagi pihak peneliti karena kekurangan pengetahuan tentang bagaimana merancang atau melaksanakannya, karena mengambil keputusan yang tergesa-gesa berdasarkan hasil penelitian, atau karena ketidaktepatan atau ketiadaan tindak lanjut untuk penelitian tersebut.

Banyak organisasi melaksanakan wawancara berhenti kerja dengan karyawan yang akan keluar dengan harapan dapat mengetahui alasan di balik keputusan mereka untuk keluar dari perusahaan. Wawancara yang dilakukan di tempat kerja dan pada umumnya pada hari terakhir kerja karyawan, biasanya jarang mendapatkan informasi tentang alasan yang sesungguhnya. Karyawan tidak ingin keluar kerja dengan opini yang tidak menyenangkan atas diri mereka. Mereka cukup cerdik dan mengetahui bahwa mereka mungkin perlu kembali kepada majikan lama untuk satu alasan atau yang lainnya. Jawaban yang paling mudah untuk diberikan mereka ialah karena ada “lebih banyak uang” di luar perusahaan, tetapi sering kali jawaban yang sebe-narnya ialah lebih daripada itu. Dengan asumsi segala faktor lain tidak berubah, jika karyawan merasa bahwa digaji dengan adil dan wajar maka mereka tidak akan keluar hanya untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi. Ada alasan lebih dalam yang menggerakkan mereka untuk mengambil keputusan tersebut. Ini merupakan alasan yang karyawan jarang ceritakan kepada majikan atau atasan mereka. Hanya ketika jasa eksternal pihak ketiga menyelenggarakan wawancara anonim, maka Saudara akan dapat menemukan kisah sebenarnya.

Pertanyaan dasarnya ialah, sebelum Saudara kehilangan karyawan, apakah yang dapat Saudara lakukan untuk mempertahankan orang tersebut dan menjaga dia tetap produktif? Kesimpulan kami penting untuk mengetahui bagaimana karyawan Saudara memsaudarang gaji mereka. Juga penting untuk menjadi proaktif. Pahami psaudarangan mereka sebelum mereka berpikir untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Gaji dapat atau tidak dapat menjadi isu yang paling penting bagi karyawan, tetapi ada beberapa isu yang lebih sensitif.

 

K.  PANDANGAN STRATEGIS

Fokus sampai dengan sekarang ialah pada isu administratif atau mikromanajemen. Kelompok Remunerasi memerlukan jenis data ini untuk memonitor hasil kerja sistem. Sisi lainnya ialah sudut psaudarang makro atau strategis.

Manajemen puncak tidak tertarik dengan teknologi administrasi penggajian yang muluk-muluk. Kelompok senior memsaudarang penggajian sebagai suatu pengeluaran yang diharapkan dapat mempertahankan, dan menyediakan insentif bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya. Kita tidak akan pernah tahu seberapa besar hasil kerja seseorang dipengaruhi oleh imbalan uang. Meskipun demikian, manajemen mengakui bahwa gaji dapat menjadi satu perangsang. Manajer Remunerasi seharusnya mengarahkan laporan manajemen mereka kepada dua hal: perubahan pengeluaran dan keterkaitannya dengan kinerja.

Perubahan gaji dan tunjangan dari waktu ke waktu sebagai persentase biaya operasional. Ini merupakan dua item yang ditelusuri dalam Laporan Benchmarking Saratiga Institute Human Capital. Dengan membandingkan data Saudara dengan data dari perusahaan lain yang sejenis dan selokasi dan memiliki tingkat pertumbuhan yang sepadan, Saudara dapat melakukan analisis kompetitif yang berkelanjutan.

Ini adalah level di mana manajemen puncak dapat, dan seharusnya, memfokuskan perhatiannya. Dengan mempresentasikan jenis data ini secara teratur akan menyebabkan manajer Remunerasi dipsaudarang sebagai seseorang yang bukan sekadar tenaga administrasi. Manajer Remunerasi menjadi bagian dari tim eksekutif yang mengatur efektivitas biaya modal manusia (human capital). Rumus yang digunakan untuk menghitung data tersebut ditunjukkan di bawah ini, yang diikuti dengan penjumlah an dua rumus dasar.

 

 

PERSENTASE BEBAN REMUNERASI

TLP=(TC+BC)/TLP

 

di mana:

CE = Persentase Beban Remunerasi (Compensation Expenditure)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (Total Cost)

TE = total beban operasional (Total Expenditure)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan upah dan gaji yang dibayarkan senilai Rp 43.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

 

Jawab:

 

CE =  = 41%

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan oleh PT Aborsi mencapai 41%.

 

 

PERSENTASE BEBAN TUNJANGAN

 

 

 

di mana:

BE = persentase beban tunjangan

TB = total biaya semua beban program tunjangan, hanya bagian karyawan saja

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya semua bebab program tunjangan, hanya bagian karyawan saja  senilai Rp 29.000.000.000., sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

BE =    = 27,6%

 

Dengan demikian beban Tunjangan yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 27,6%.

 

PERSENTASE TOTAL BEBAN GAJI

dimana:

TCE = total persentase beban penggajian

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TB = total biaya semua beban program tunjangan (contoh: $11.000.000)

TE = total beban operasional (contoh: $105.000.000)

* Tidak termasuk gaji untuk waktu tidak bekerja: liburan, hari raya, waktu sakit, dan lain-lain.

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- dan total biaya semua bebab program tunjangan senilai Rp 11.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

TCE =  = 51%

 

Dengan demikian beban remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 51%.

 

Dalam memilih satu ukuran untuk pelaporan kepada manajemen, adalah penting untuk memilih pengukuran yang menggambarkan perhatian dan minat manajemen. Jika organisasi fokus pada biaya pengontrolan, maka pengukuran beban Remunerasi itu penting. Jika fokusnya pada peningkatan penjualan dan total pendapatan, lebih baik melaporkan Remunerasi sebagai persentase pendapatan. Pengukuran ini menunjukkan jumlah gaji dan upah yang dibayarkan kepada semua karyawan pada sistem penggajian sebagai persentase pendapatan yang dihasilkan. Pengukuran ini dapat menunjukkan apakah organisasi memperoleh hasil yang lebih tinggi atau lebih rendah dari uang yang diinvestasikan kepada sumber daya manusia. Pengukuran dasar Remunerasi untuk pendapatan, persentase pendapatan Remunerasi, adalah seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

 

PERSENTASE PENDAPATAN GAJI
 

 

dimana:

CR = persentase pendapatan gaji

TC = total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

TR = total pendapatan organisasi (contoh: $200.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total upah dan gaji senilai Rp 43.000.000.000,- sedangkan  total expenditure yang harus dikeluarkan senilai Rp 105.000.000.000,- maka berapa persen pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

CR =  = 21,5%

 

Dengan demikian pendapatan gaji yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 21,5%.

 

Tentu saja, Saudara dapat melanjutkan proses ini dengan menambahkan biaya tunjangan dan menghitung persentase pendapatan tunjangan dan persentase total pendapatan Remunerasi. Formula ini mengikuti algoritme yang sama yang digunakan untuk persentase pendapatan gaji. Remunerasi dapat memonitor biayanya dan efektivitasnya dalam berbagai cara. Hal yang penting ialah melaporkannya dengan cara yang bermakna bagi manajemen dan fokus pada tujuan usaha.

Isu strategi Remunerasi yang ketiga ialah hasil investasi (return on investement) dari rencana insentif. Tenaga penjualan telah cukup lama bekerja berdasarkan insentif. Ketika digunakan dengan bijaksana, insentif dapat menjadi sangat luar biasa. Ada tren pertumbuhan cepat untuk memberikan lebih banyak gaji pada posisi berisiko selain posisi penjualan, dan ini telah menjadi komponen kunci dalam banyak rencana gaji. Ini sulit ditata jika tidak ada individu yang psaudarai dan tidak tersedia sistem pengukuran kinerja kelompok yang baik. Cara sederhana untuk mengukur biaya pada risiko penggajian ditunjukkan di bawah ini, sebagai persentase variabel Remunerasi.

 

 

PERSENTASE VARIABEL REMUNERASI

 

 

di mana:

VC = Total variabel Remunerasi

TV = Total variabel gaji; termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba (Total Variable)

TC = Total upah dan gaji yang dibayarkan (contoh: $43.000.000)

 

Contoh:

PT Aborsi mengeluarkan total biaya variabel gaji (termasuk gaji sebagai tambahan untuk gaji reguler dan tidak diberikan secara teratur, contoh, lembur, premi gaji, komisi, bonus performa, dan pembagian laba) senilai Rp 6.000.000.000,- sedangkan  total upah dan gaji yang harus dikeluarkan senilai Rp 43.000.000.000,- maka berapa persen variabel remunerasi yang harus dikeluarkan PT ABORSI ?

 

Jawab:

 

VC=  =14%

 

 

Dengan demikian remunerasi dalam bentuk variabel  (variable cost) yang harus dikeluarkan PT ABORSI mencapai 14%.

 

Saudara mungkin merasa akan lebih menguntungkan jika kita membagi variabel gaji menjadi empat komponen utama dan menghitung masing-masing komponen sebagai persentase total Remunerasi. Dengan melihat satu per satu, Saudara kemudian dapat mengukur efektivitasnya. Empat hal tersebut ialah:

  • Lembur dan premi gaji
  • Komisi
  • Bonus untuk kinerja
  • Pembagian laba

 

Rencana insentif hanya sebaik ukuran kinerja yang menjadi basisnya. Jika Saudara ingin memperkenalkan bayaran berisiko atau program insentif lainnya, pertama-tama Saudara harus menerapkan sistem untuk mengukur dan melaporkan kinerja secara objektif. Yang paling penting, tenaga kerja harus bisa memahami program itu dan meyakininya. Insentif bisa bersifat lebih langsung seperti pembayaran mingguan atau bulanan. Atau, bisa juga bersifat jangka panjang, dengan imbalan tiga bulanan atau tahunan. Saudara dapat memberi bayaran untuk kinerja individu atau tim. Pengupahan dapat berdasarkan pada produktivitas, kualitas, jasa, atau penjualan dan pencapaian target, penggunaan biaya, waktu, kuantitas, kualitas, atau indeks tanggapan karyawan. Rencana jangka panjang sering kali didasarkan pada tujuan keuntungan atau profit. Ada banyak variasi di mana seseorang dapat menulis sebuah buku tentang pro dan kontra mengenai isu pengukuran ini. Untuk tujuan kita di sini, isunya ialah bahwa ukuran kinerja merupakan lsaudarasannya.

Salah satu sistem hasil kerja terbaik yang pernah saya lihat dimulai dengan memfokuskan perhatian setiap orang pada empat strategi penting organisasi: kualitas, pelayanan pelanggan, hubungan karyawan, dan tanggung jawab keuangan. Kemudian setiap orang menyusun tujuan berdasarkan empat kategori ini. Level kinerja semuanya digambarkan secara kuantitatif. Ada tujuan individu dan tim, dan gaji didasarkan pada kinerja individual dan tim. Selain itu, perusahaan menetapkan target keuntungan perusahaan secara tahunan dengan hadiah uang di dalamnya. Program dikembangkan secara partisipatif oleh pengawas dan manajer perusahaan. Dampaknya pada efektivitas operasional dan moral sangat luar biasa.

Kunci untuk kinerja yang bagus adalah mampu menghubungkan tindakan individu atau kelompok/tim dengan hasil yang diharapkan. Jika Saudara mengacu pada rantai nilai di Bab 4, Saudara akan punya gagasan bagaimana menerapkan logika untuk menghubungkan tindakan dengan nilai tambah.

 

Kata Kuncinya :  Kita mendapatkan tepat seperti apa yang kita bayar.

 

 

L.  KESIMPULAN

STRATEGI mengelola Remunerasi itu seperti mengamati pipa minyak. Remunerasi merupakan sebuah aliran terus-menerus seperti tiada akhirnya, dengan sedikit interupsi untuk memperbaiki kebocoran. Ada beberapa poin pengecekan untuk menentukan bagaimana kita melakukannya. Meskipun fungsi Remunerasi terutama berurusan dengan masalah kuantitatif, ada beberapa ukuran efisiensi dan produktivitas Remunerasi kelompok. Penempatan staf layak untuk dievaluasi tersebut karena itu pada dasarnya merupakan pekerjaan proyek. Setiap pembukaan lowongan ialah seperti proyek dengan awal dan akhir. Remunerasi bertugas melakukan perawatan yang pencapaian efisiensinya dapat dievaluasi. Meskipun demikian, hasilnya hanya menjadi perhatian bagi manajemen Remunerasi dan sumber daya manusia.

Mengingat makin berkurangnya talenta dan tekanan terus-menerus untuk meraih keunggulan kompetitif  di pasar bebas, saya menyarankan perpindahan fokus pada perawatan proses atau sistem ke strategi efektivitas. Program Remunerasi mempunyai tujuan yang cukup luas, penting, dan kompleks. Untuk menggapai misinya, kita harus menciptakan dan memelihara struktur dan kita dapat mengaudit seberapa baik struktur itu dalam memenuhi tanggung jawabnya.

Tugas lain dari Strategi Mengelola Remunerasi ialah memenuhi kebutuhan organisasi secara wajar dan juga memenuhi kebutuhan semua karyawan secara adil. Kita dapat melacak penggunaan sistem untuk melihat seberapa baik sistem ini beroperasi berdasarkan stsaudarar dan tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Oleh karena pembuatan ekuitas pembayaran merupakan misi utama, kita dapat melihat pada hasil penggunaan sistem untuk menentukan apakah gaji didistribusikan secara tepat kepada seluruh kelompok. Kita juga dapat mengukur biaya upah dan gaji dan mengecek untuk melihat apakah ini sudah berada dalam kisaran yang dapat diterima. Kita juga dapat mengukur sikap karyawan terhadap sistem penilaian gaji dan performa. Perilaku karyawan kemungkinan akan berkaitan dengan sikap tersebut. Pada akhirnya, kita akan berurusan dengan isu-isu strategis manajemen beban dan hasil investasi dari program Remunerasi upah dan program insentif. Ini adalah tempat di mana manajemen puncak harus memfokuskan perhatiannya. Pada tingkatan mi Remunerasi berpindah dari fungsi administratif ke kemitraan strategis.

Dengan mengevaluasi seberapa baik kinerja organisasi dalam kisaran indeks ini, maka kita dapat membuat penilaian atas efektivitas departemen Remunerasi. Desain Remunerasi dan pengembangan sistem upah dan gaji dilakukan secara terus-menerus. Mengingat banyaknya jumlah penggajian mi hampir menjadikan mustahil bagi kita untuk membuktikan hubungan sebab akibat antara aktivitas staf Remunerasi dan unit yang dihasilkan.

Meskipun demikian, keseluruhan departemen harus mampu menunjukkan bahwa hal ini memengaruhi pelaksanaan penggunaan dan biaya hasil dari sistem dan juga kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, jika data Remunerasi ditunjukkan kepada manajemen, dan manajemen kemudian membuat keputusan strategis yang efektif, maka departemen Remunerasi dapat mengklaim telah berkontribusi untuk menurunkan pergantian karyawan, meningkatkan moral, dan memengaruhi rasio operasional dalam produktivitas, kualitas, jasa, dan penjualan.

Mungkin, alasan yang paling penting mengapa kita harus memonitor sistem Remunerasi berasal dari hasil exit interview di Saratoga Institute. Selama bertahun-tahun kami secara terus-menerus menemukan bahwa alasan orang keluar dari perusahaan ialah karena admimstrasi pembayaran yang kurang baik. Mereka lebih perhatian kepada keadilan dan ketepatan waktu penggajian ketimbang pada jumlahnya. Gaji adalah salah satu dari tiga hal yang paling penting untuk setiap karyawan. Dua hal lainnya adalah pekerjaan itu sendiri dan relasi dalam dunia kerja. Gaji adalah hal yang sangat pribadi. Ini seperti sebuah kartu catatan individu. Ketika orang merasa bahwa perencanaan dan administrasi penggajian tidak berjalan dengan baik, maka orang akan menjadi marah. Kehilangan orang berbakat akan merugikan perusahaan. Profesional Remunerasi harus memastikan bahwa supervisor dan manajer harus menata sistem penggajian sebaik-baiknya.

 

REFERENSI:

Certo, Samuel C., 2007. Modern Management, Seventh Edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Hasibuan, Malayu SP., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara.

Ivancevich, John K., 2007. Human Resource Management. International Edition. Boston: McGraw Hill

Kreitner, Robert, and Anggelo Kinicki 2005. Organization Behavior 5 th Edition, New Yersey; Englewood Cliffs; Prentice Hall Inc.

Laudon, Kenneth C., and Jane P. Laudon., (2008). Management Information Systems: Managing the Digital Firm. 10th Edition. Prentice Hall

Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior 10th Edition, New York, McGraw-Hill International Editions.

Mathis, Robert L, and John H. Jackson, 2004. Human Resource Management. (Alihbahasa: Diana Angelica).10th Edition..Mc Graw Hill.

McLeod, Jr., Raymond dan George P Schell, 2008. Management Information System. (alihbahasa: Ali Akbar Yulianto dan Afia R. Fitriati). 10th Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Mondy, R Wayne, 2008. Human Resource Management. (alibahasa: Person International Edition. Prentice Hall.

Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M., 2003. Human Resource Management. New York: McGraw Hill.

Pophal, Lin Grensing, 2008. Human Resource Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada

Rivai, Heithzal dan Ella Jauvani Sagala, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali.

Robbins, Stephen P.,  2009. Organizational Behavior,  13th  Edition, New Jersey : Prentice-Hall International Inc.

Simon, Herbert A., 2007. Administrative Behavior, 7th Edition, New York: The Free Press.

Stone, Raymond J., 2005. Human Resource Management. Sinagpure: Kyodo Printing Co. S. Pore, Pre, Ltd.

Webster, Merriam, 2008. Human Resources and Personal Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill Book Company.

Implementasi Strategic SDM dan Penolakan Perubahan 29 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

Harapan setiap pemangku kepentingan (stakeholder) adalah adanya karyawan yang memiliki kompetensi yang dapat menghasilkan added value bagi perusahaan. Karenanya pengelolaan karyawan dituntut untuk menemukan strategi-strategi SDM yang dapat disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah cepat, iklim persaingan semakin ketat dan mengglobal, sehingga strategi SDM diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan karyawan.

Pendekatan yang dipergunakan untuk mengelola karyawan di organisasi bisnis saat ini adalah semakin berkaitan dengan strategi bisnis yang diakibatkan pembahan tuntutan persaingan bisnis yang semakin global. Dengan transformasi peran karyawan dalam organisasi seperti itu mengharuskan karyawan memainkan peran yang lebih strategis pula sebagai mitra strategis. Hal ini pula yang mewajibkan pekerjaan karyawan berubah menjadi sangat penting dengan ikutserta dalam pengambilan keputusan-keputusaan bisnis untuk menciptakan keberhasilan organisasi di masa depan.

MSDM strategi merupakan proses pencapaian rencana dan tujuan organisasi dengan memberdayakan karyawan, yang melibatkan penggunaan, pengembangan karyawan yang berhubungan dengan strategi bisnis. Tujuan MSDM strategi yaitu untuk menjamin organisasi dapat mencapai sustained competitive advantage dengan meningkatkan kemampuan karyawan melalui kompetensi, motivasi dan komitmen yang baik.

Ada 5 (lima) pendekatan MSDM strategi, yaitu:

(1) resource-based strategy, mengembangkan kemampuan strategi yaitu pencapaian kesesuaian sumberdaya dan pencapaian value-added dengan pemanfaatan sumberdaya yang efektif,

(2) achieving strategic fit, bahwa strategi SDM seharusnya sesuai dan merupakan bagian integral serta dapat memberikan kontribusi bagi strategi bisnis. Jadi tujuan MSDM strategi adalah untuk mendapatkan pendekatan yang koheren dalam mengelola karyawan dengan berbagai peran dan tugas yang mendukung pencapaian strategi bisnis,

(3) high-performing management, bahwa MSDM strategi merupakan proses pengeloaan karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi,

(4) high-commitment management, bahwa MSDM strategi merupakan proses untuk mencapai komitmen manajemen, dengan memperhatikan perilaku individu yang dapat dipercaya dalam hubungan kerja di dalam maupun di luar organisasi,

(5) high-involvement management, bahwa pendekatan ini melibatkan perlakuan yang baik bagi karyawan sebagai mitra dalam organisasi. Tujuan pendekatan ini adalah untuk menciptakan iklim komunikasi yang baik diantara seluruh anggota dalam menentukan tujuan, misi dan nilai organisasi.

Karena  Strategic human resource management (SHRM) adalah merupakan pengakuan kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan karyawan yang memiliki hubungan penting dengan strategi organisasi secara keseluruhan, maka  ini berarti bahwa ada keterkaitan yang sangat erat antara strategi pengelolaan karyawan dengan strategi organisasi untuk mendapatkan karyawan yang unggul dalam menciptakan keunggulan bersaing organisasi.

Manajemen SDM strategi diketahui sebagai pola perencanaan pengembangan karyawan dan kegiatan yang direncanakan memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Untuk melaksanakan pendekatan strategisnya, karyawan seharusnya mengerti peran karyawan dalam proses manajemen strategi organisasi.

Dengan kata lain keberadaan karyawan dalam perusahaan memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas karyawan yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.

Manajemen SDM strategi melibatkan pengembangan konsisten dari aktivitas-aktivitas, program-program dan kebijakan pengelolaan karyawan yang memfasilitasi pencapaian tujuan strategi organisasi.

Upaya ini dengan menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam sistem pengelolaan karyawan yang lebih spesifik.

Beberapa kendala dalam proses implementasi MSDM strategi adalah:

(1) kebanyakan organisasi mengadopsi pengelolaan kinerja dengan lebih fokus pada jangka pendek,

(2) banyak pimpinan tidak memiliki kemampuan berfikir strategis dan tidak memiliki pemahaman bisnis yang luas, padahal pengelolaan karyawan merupakan pekerjaan yang kompleks dan sangat dinamis,

(3) banyak pimpinan kurang menghargai nilai, kemampuan dan kontribusi karyawan dari persfektif strategis,

(4) sangat sedikit pimpinan yang menganggap diri mereka sebagai pengelola karyawan, karena mereka beranggapan investasi pada karyawan mempakan investasi yang beresiko,

(5) banyak yang beranggapan pengelolaan SDM strategi menimbulkan penolakan terhadap perubahan pengelolaan tersebut.

Pada dasarnya seluruh kendala tersebut diatas berakar dari budaya organisasi. Pelaksanaan manajemen SDM strategi dapat mencapai:

(a) peningkatan kinerja,

(b) peningkatan kepuasan pelanggan dan karyawan,

(c) peningkatan nilai shareholder. Pencapaian ketiganya melalui pengelolaan yang efektifdari karyawan yang disesuaikan dengan budaya dan strategi organisasi.

Perubahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terns menghadang, apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk barn dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terns berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan pembahan yang ada.

Ada lima hal yang menantang bagi organisasi dalam manajemen pembahan. Organisasi dituntut untuk membangun kapabilitas yang baru, yaitu:

(1) globalisasi,

(2) profitabilitas melalui pertumbuhan,

(3) teknologi,

(4) modal intelektual,

(5) berubah, berubah dan terus berubah.

Globalisasi berhubungan dengan pasar baru, produk baru, kompetensi baru dan cara berfikir yang baru mengenai bisnis. Ide yang ditawarkan dalam menghadapi pasar global adalah bagaimana berfikir secara global namun bertindak secara lokal. Profitabilitas tercipta melalui pertumbuhan artinya tidak ada kecendemngan untuk mengganti biaya dengan pertumbuhan tetapi untuk menemukan cara agar ada pertumbuhan yang menguntungkan, yaitu dengan cara: mencari pelanggan yang barn, membentuk kompetensi inti untuk menciptakan produk yang inovatif, merger, akuisisi atau joint venture.

Kemajuan teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil dan komunikasi serta informasi dapat bergerak lebih cepat. Namun tidak semua teknologi dapat memberikan nilai tambah bagi pemsahaan, sehingga dituntut kepandaian untuk memilih teknologi sesuai dengan kebutuhan. Dan ilmu pengetahuan telah menjadi sebuah keunggulan kompetitif langsung bagi perusahaan dalam menjual ide dan hubungan, dan menjadi keunggulan kompetitif tidak langsung bagi semua pemsahaan untuk membedakan diri dengan pesaing bagaimana mereka melayani pelanggannya.

Tantangan yang paling besar bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan adalah bagaimana menciptakan organisasi yang dapat mengelola perubahan (manajemen perubahan) dengan lebih cepat daripada pesaingnya baik perubahan yang dapat diprediksi maupun yang tidak dapat diprediksi. Selain itu organisasi juga dapat mengimbangi perubahan yang cepat tersebut dengan menerapkan strategi barn dengan lebih cepat dan nyaman.

Dengan kata lain, perusahaan akan berada dalam sebuah perubahan yang tiada henti. Tantangan-tantangan yang ada tersebut menuntut adanya pola pikir yang barn dalam mengelola organisasi. Pemikiran dan praktik standar dalam mengelola perusahaan yang dilakukan pada situasi yang relatifstabil hams segera dirubah.

Ada dua macam perubahan yang perlu dibedakan secara fundamental,  yaitu: (1), perubahan orde pertama, (2). perubahan orde kedua.

Perubahan orde pertama bersifat menambah dan memusat. Perubahan ini akan membantu perusahaan memelihara realibilitas internal yang meliputi penyesuaian- penyesuaian dalam sistem, proses, atau struktur, dan bukan merupakan perubahan fundamental dalam strategi, nilai inti, atau identitas perusahaan.

Perubahan orde kedua bersifat transformasional, radikal, dan merubah organisasi secara fundamental yaitu pada inti dari organisasi. Perubahan ini digerakkan oleh perubahan yang mengarah pada kondisi yang kompetitif baik yang berasal dari konteks kelembagaan maupun pasar. Perubahan ini akan membawa perusahaan keluar dari lingkungannya dan merubah dasar kekuatannya.

Perubahan organisasi muncul karena variabel yang menjadi target perubahan organisasi yaitu kepercayaan organisasi, tujuan dan misi organisasi, yang ketiganya merupakan komponen dari visi organisasi berpengamh pada level yang lebih dalam dan lebih bersifat fundamental dibandingkan dengan perubahan yang ditargetkan oleh organisasi bisnis.

Manajemen pembahan merupakan pengelolaan perubahan organisasi sebagai perubahan di banyak dimensi dan level, bersifat kualitatif, tidak kontinu dan radikal sehingga akan melibatkan suatu pergeseran paradigma.

Perubahan adalah normal yang harus diterima begitu saja, entah disukai atau tidak. Perubahan juga merupakan pendorong inovasi, dan sebaliknya inovasi juga bisa menyebabkan perubahan. Hanya dengan berinovasi secara terus menerus, perusahaan mungkin bisa menyelamatkan diri dari perubahan. Tetapi tidak setiap organisasi bisnis menghadapi jenis perubahan yang sama. Karena berbeda, antisipasi yang dilakukan masing-masing organisasi bisnis melalui manajemen perubahan juga harus berbeda. Antisipasi yang salah hanya akan membuang-buang uang perusahaan tanpa hasil yang berarti.

Terdapat  empat jenis perubahan organisasi bisnis yang ditentukan oleh dua dimensi, yaitu bagaimana perubahan tersebut mempengamhi core assets dan core activities perusahaan-perusahaan yang menghuni industri bersangkutan. Definisi core di sini adalah asset atau aktivitas yang sungguh penting buat perusahaan. Hilangkan aset atau aktivitas yang termasuk core, maka laba dan nasib perusahaan akan terlunta-lunta. Aset atau aktivitas tersebut juga tidak bisa digantikan oleh jenis lainnya. Sementara aset di sini adalah objek yang dimiliki perusahaan dan bisa dipakai menghasilkan nilai bagi perusahaan. Aktivitas berarti kegiatan yang bisa diarahkan untuk meningkatkan pendapatan, atau mengurangi pengeluaran, atau keduanya sekaligus.

Perubahan yang mengancam core assets dan core activities disebut radical change. Bila hanya core assets saja yang terancam, pembahan tersebut adalah creative change. Kebalikannya, bila hanya core activities saja yang terancam, perubahan tersebut dinamai intermediating change. Sedangkan bila keduanya tidak terancam, maka perubahan tersebut bersifat progressive change. Sebuah organisasi bisnis hanya bisa mengalami satu jenis pembahan saja. Karena itu, Manajemen perubahan adalah proses mengenali perubahan jenis apa yang sedang dialami organisasi bisnis sangat berguna sebelum menentukan langkah-langkah antisipasi yang sesuai.

Ulrich (2008), memberikan pandangan mengenai manajemen perubahan sebagai usaha untuk merubah kesan yang fundamental dari bisnis dilihat dari pelanggan dan karyawan. Pembahan berfokus pada penciptaan mind share lebih dari pangsa pasar. Perubahan dikatakan berhasil ketika pelanggan dan karyawan telah mengubah kesan mereka terhadap perusahaan secara fundamental.

Di era yang penuh dengan ketidakpastian ini untuk membangun suatu organisasi maka diperluka manajemen perubahan secara terns menerus sehingga dapat mengembangkan dan merespon teknologi, pasar baru, bisnis baru dan orang baru baik karyawan maupun pelanggan. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa ketika bergerak di abad yang penuh ketidakpastian ini, maka pemimpin yang sukses akan mengandalkan kekuatan kecepatan dalam pengambilan keputusan, fleksibilitas, delegasi yang layak, kerja tim, kemampuan membangun jangka panjang sambil menentukan kebutuhanjangka pendek dan visi.

Karena manajemen perubahan sebagai pengelolaan perubahan yang dilakukan dalam mencapai tujuan organisasi, maka perubahan lingkungan ekonomi global berdampak terhadap yaitu customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu keputusan, pesaing makin banyak dalam lingkungan bisnis, dan pernbahan menjadi konstan. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. Sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual (resistensi individu) dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional (resistensi organisasi).

Resistensi Individual, karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan, yaitu: (a). Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita; (b). Rasa aman, jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar; (c). Faktor ekonomi, faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurunnya pendapatan; (d). Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya; (e). Persepsi, cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya yang dapat mempengaruhi sikap.

Resistensi Organisasional, terdapat enam sumber penolakan atas perubahan organisasi, yaitu: (a). Inersia struktural, artinya penolakan yang terstrukur, (b). Fokus perubahan berdampak luas, perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem, (c). Inersia kelompok kerja, walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya, (d). Ancaman terhadap yang telah mapan, perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keahlian kelompok kerja tertentu, (e). Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan, mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah, (f). Ancaman terhadap alokasi sumberdaya, kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat pembahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka.

Sumber:

Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. USA: Harvard College

Vermeulen, L. 2007. Talent Management as Strategic Tool in Retaining Human Capital. Journal of Public Administration. Vol.  42, Num: 5

Walker, James Walker. 2011. Human Resource Strategy. Series in Management. McGraw-Hill

Sepuluh Kecenderungan yang Akan Mengubah Masa Depan Anda 29 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

1. Kompetisi Global.

Ini adalah kebenaran ekonomi bahwa pola penawaran dan permintaan sangat menentukan nasib bangsa, pasar, dan perusahaan. Dengan hambatan global turun dan capaian teknologi meluas, ada jauh lebih banyak pemasok yang menawarkan lebih banyak produk daripada yang dikonsumsi oleh konsumen. Perubahannya begitu cepat dan dinamis yangmembuat banyak perusahaan tidak siap; banyak bisnis besar dan kecil di mana-mana digoyang oleh wajah-wajah pesaing baru.
Lihatlah pada toko buku lokal di hadapan Amazone. Lihatlah Blockbuster di hadapan Netflix. Lihatlah United di hadapan Southwest. Lihatlah Yahoo di hadapan Google. Lihatlah Sears dan Kmart di hadapan Wal-Mart. Lihatlah GM di hadapan Toyota yang baru-baru ini mengambil alih mahkota sebagai pembuat mobil terbesar di dunia setelah dominasi GM selama 77 tahun.
Sears adalah contoh bagus tentang organisasi yang mematahkan hambatan persaingan dengan sebuah katalog yang mentransformasi perbelanjaan lebih dari seabad yang lalu, hanya untuk ditransformasi lagi oleh toko-toko besar seperti Wal-Mart. Keberlangsungan hidup kebanyakan organisasi akan bergantung pada kemampuan mereka untuk menyampaikan nilai unik yang dapat mereka berikan di pasar.

2. Perubahan dalam permintaan dan persediaan pekerja.

Pada 2005 Amerika Serikat melewati peristiwa yang menentukan dalam sejarahnya: untuk pertama kali di dalam sejarah modernnya kurva permintaan dan persediaan tenaga kerjanya bersilangan.
Secara keseluruhan, terdapat ketidakcukupan jumlah orang untuk mengisi posisi yang dibutuhkan sekarang. Resesi yang mulai terjadi pada bulan Desember 2007 tentu saja mengembalikan banyak orang tidak bekerja untuk sementara waktu, mengurangi tekanan talenta yang sangat hebat yang meningkat pada awal 2008, tetap, itu tidak berarti bahwa talenta yang tepat tersedia di tempat dibutuhkannya, yang disampaikan dengan singkat.
Beberapa perusahaan melihat ke Asia sebagai sumber tenaga kerja. Hal ini juga memperdayakan dikarenakan oleh besarnya keberagaman keterampilan di negara-negara seperti China dan India–banyak pekerja pertanian yang tidak terampil dan kurangnya talenta manajerial dan profesional. Renungkanlah China sebagai lubang hitam dunia yang menghisap talenta terampil dari India, Korea. AsiaTenggara, Eropa Timur, dan bahkan Amerika Serikat untuk memenuh, kebutuhan akibat pertumbuhan yang sangat pesat. Dalam suatu kunjungan baru-baru ini, penulis menemukan besarnya kekurangan para manajer terampil–terutama dalam tingkat manajemen menengah. Menurut para ahli kependudukan dan futurolog. hanya India di antara gudang talenta utama yang akan melanjutkan diri sebagai eksportir talenta hingga 2020.

3. Distribusi talenta yang tidak merata.

Pada lokasi yang ‘sulit’ bagi pekerja seperti Hawaii, pekerjaan seperti keperawatan dan industri seperti teknologi tingg. Dan energi telah berusaha keras untuk mendapatkan talenta yang tepat selama bertahun-tahun. Meskipun resesi yang berawal pada 2008 akan memberikan sejumlah pemulihan kapasitas pekerja. hal itu tidak berlaku di semua tempat atau tidak sama rata. Dan ketika dorongan pertumbuhan berikutnya terjadi, ceruk ini tampaknya menjadi yang pertama tertekan.
Di seluruh dunia kini kekurangan tenaga untuk sejumlah profesi, seperti perawat, ilmuwan, dan teknisi.
Houston merupakan contoh sebuah kombinasi kelangkaan profesi dan industri. Pada 2001, dengan jatuhnya Enron dan harga energi yang rendah, Houston merupakan kantung pengangguran; pada 2008, kota itu merupakan kantung aliran talenta karena permintaan akan segala bentuk energi telah meroket pada saat bersamaan banyak teknisi dan profesional bidang energi memasuki masa pensiun. Ahli demografi mengatakan bahwa lebih dari 30 persen talenta profesional dalam industri tersebut -teknisi, ahli geologi, dan sebagainya–diperkirakan pensiun dalam beberapa tahun mendatang. Tantangan utama bagi para pemuka dalam bidang perminyakan dan gas, adalah memikat calon pensiunan yang tahu untuk tetap tinggal bersama organisasi. Organisasi seperti Chevron telah mengembangkan paket insentif untuk mendorong para karyawan ahli yang berpengalaman agar tetap tinggal ataupun kembali setelah pensiun dengan rencana kompensasi alternatifyang menarik.
Sejumlah industri yang baru muncul, seperti industri teknologi ramah lingkungan, tengah mencari tenaga terampil yang langka seperti tenaga ahli untuk teknologi tenaga angin dan tenaga surya, biotekologi, pemungutan hasil laut, dan energi bersih.
Di kawasan lain, seperti Amerika Serikat bagian barat-tengah dan Eropa Barat, atau dalam pekerjaan manufaktur tradisional, talenta siap tersedia. Akan tetapi, bahkan di tempat-tempat tersebut, banyak pekerja yang telah diberhentikan akibat resesi baru-baru ini tidak dapat berasumsi untuk bekerja kembali pada pekerjaan yang muncul dalam periode pertumbuhan berikutnya karena mereka tidak lagi memiliki keterampilan atau kemampuan yang diperlukan pada pekerjaan-pekerjaan baru. Sebagai akibatnya, tenaga yang dibutuhkan tetap tidak tersedia.

4. Mengelola beragam tenaga kerja di berbagai tempat.

Pada saat saya mengikuti kuliah di perguruan tinggi teknik, saya pertama kali bertemu dengan mahasiswa dari India, China, dan Iran dari tempat yang tampaknya seperti misterius dan eksotis. Saya belajar tentang masakan iguzi dan cumi-cumi, bukan alternatif yang buruk untuk masakan daging di kantin universitas pada waktu itu. Meskipun saya pikir kebiasaan pemeluk agama Hindu, Sikh, Islam, dan Buddha aneh, saya mulai mengapresiasi. Sementara saya hanya mempunyai satu teman mahasiswa Amerika-Afrika di lantai asrama saya di tengah kota yang secara statistik lebih dari sepertiganya orang berkulit hitam, saya mencatat terpilihnya presiden Amerika-Afrika pertama di Amerika serikat.
“Manajer pasti perlu mendapatkan perspektif global baru, yang sebelumnya tidak pernah terbayangkan,” kata Robert Hoffman, Direktur Eksekutif Pengembangan Organisasi pada Novartis Pharmaceutical Corporation, yang telah menyaksikan kecenderungan serupa pada bisnis global tempat dia bekerja. “Talenta akan semakin dikelola secara global, mensyaratkan keterampilan yang kuat dan luas, diiringi dengan kepekaan yang tepat terhadap praktik religius yang berbeda, latar belakang etnis, gaya hidup, cara belajar, dan harapan akan apa pekerjaan itu.”
Kecenderungan demografis lainnya juga akan mengubah secara mendasar kinerja dan perilaku ketenagakerjaan kita. Perbedaan generasi adalah bentuk keberagaman khusus yang akan menantang para pemimpin masa kini dan masa depan. Generasi Baby Boomers akan pensiun, dan ketika mereka pensiun, mereka digantikan oleh pekerja dengan nilai-nilai kerja, preferensi gaya hidup, dan keterampilan yang sangat berbeda.

5. Keterampilan dan pergeseran pikiran.

Sebagaimana argumentasi Daniel Pink yang meyakinkan dalam A Whole New Mind,⁴ individu dan organisasi sama-sama perlu memikirkan faktor keberhasilan kompetitif baru, seperti pekerjaan teknik, akuntansi, pemrograman, hukum, dan pekerjaan terampil lainnya menjadi terautomasi atau tersebar ke lokasi yang biayanya lebih rendah, dan lokasi yang masih kritis lainnya perlu untuk disusun dan dikelola dengan cara-cara yang berbeda. Dia dan yang lainnya menyatakan bahwa munculnya peluang pekerjaan dapat mencakup peran dan tugas yang tidak dapat direkayasa ulang atau diperoleh dari tenaga luar–tugas-tugas yang membutuhkan inovasi, keterampilan seni, pembuatan keputusan yang kompleks, layanan personal, dan sebagainya. Jika Pink benar, pada abad kedua puluh satu MFA (Master of Fine Arts) dapat menggantikan MBA pada abad kedua puluh, yang dalam kasus ini banyak negara akan memiliki banyak sekali MBA yang bergabung dengan sangat sedikit profesional seni–seniman, perancang, pencipta mode; mereka pasti tidak berada di dalam proses kegiatan.

6. Teknologi.

“Teknologi mengubah cara kita bekerja dan seberapa cepat kita bekerja,” kata David Ulrich dari Universitas Michigan ketika kami mewawancarainya untuk buku ini. Leif Meneke, wakil presiden talenta dan kepemimpinan untuk negara-negara Amerika di Deutsche Bank mengatakan, “Teknologi dan sistem sekarang ini memungkinkan orang untuk mengelola modal sumber daya manusia dengan cara-cara yang jauh lebih efektif. Kita telah menghilangkan tugas rutin dan sepele serta lebih berfokus pada persoalan manusia yang nyata.”
Penggunaan teknologi internet dan intranet untuk hal-hal seperti survei karyawan, yang sekarang dapat dikoneksikan dengan informasi basis data sepert. rating potensi dan kinerja, tidak hanya mengurangi waktu proses namun juga memungkinkan organisasi untuk secara langsung mencapai kolega, pemasok, dan pemangku kepentingan lain di seluruh dunia.
Ada juga teknologi baru yang menggembirakan yang digunakan untuk mentransformasi manajemen talenta dan kinerja organisasi. IBM, misalnya, mendemonstrasikan pemanfaatan teknologi maya untuk melakukan aktivitas rutin dan berdampak tinggi di seluruh dunia, berkisar dari wawancara kerja hingga sesi orientasi Partisipan menggunakan avatar elektronik yang mewakili diri mereka untuk menjelajah ke dalam dunia maya belajar dan membangun hubungan baru dengan orang-orang di tempat-tempat yang jauh yang tidak mungkin atau sangat mahal pada masa lampau.
Bidang aplikasi teknologi baru lainnya yang menjanjikan adalah pemanfaatan teori, pemetaan, dan aplikasi jaringan. Misalnya, sekarang ini dimungkinkan untuk membiayai secara efektif pengetahuan peta dan hubungan sosial yang sangat penting untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini mempunyai implikasi sangat besar untuk menggantikan mereka yang pensiun atau meninggal, orang yang berpengaruh sosial, atau mereka yang mengkoneksikan grup. Organisasi seperti Yahoo dan Oracle menyediakanjaringan sosial dan professional seperti MySpace atau Linkedin dan memanfaatkan Twitter untuk memperoleh masukan balik dengan cepat tentang bagaimana wawancara kerja dirasakan oleh pelamar.
Implikasinya bagi pemimpin talenta adalah bahwa banyak dari teknik ini akan memberikan informasi yang sangat besar yang memungkinkan keputusan yang lebih cepat dan lebih efektif dengan memanfaatkan sumber daya yang lebih sedikit–keunggulan kompetitif bagi mereka yang dapat memperkuat teknologi dengan sebaik-baiknya.

7. Jurang suksesi kepemimpinan.

Dalam sebuah survei baru-baru ini pada lebih dari 500 eksekutif kelompok C dunia yang dilakukan oleh SHRM Foundation, salah satu isu yang paling penting bagi para pemimpin senior adalah menemukan talenta kepemimpinan yang memadai. Hal ini dinilai sangat penting baik sekarang maupun yang akan datang. Bahkan suatu pengecekan singkat terhadap panel pemimpin talenta yang kami wawancarai untuk buku ini selama kejatuhan pasar pada 2008 secara mengejutkan menegaskan kembali perhatian yang terus-menerus tentang suksesi. Banyak yang berpikir bahwa resesi tersebut akan memaksa banyak pemimpin puncak mereka yang sekarang pensiun, menciptakan kekosongan talenta kepemimpinan. Banyak organisasi menderita karena kurangnya talenta kepemimpinan puncak, dan gap ini akan meningkat pada tahun-tahun mendatang. Mereka yang salah mengelola kelompok talenta ini akan terpaksa membeli talenta eksternal yang harganya tinggi, dengan tingkat kegagalan yang lebih tinggi.

8. Biaya kesalahan talenta meningkat.

Karena talenta yang strategis menjadi lebih langka dalam banyak industri dan pekerjaan, dan karena modal sumber daya manusia menjadi bagian yang lebih besar dari keseluruhan aset perusahaan di banyak industri, biaya kesalahan talenta akan semakin memakan biaya pada penghasilan bersih. Organisasi pengetahuan (knowledge organization) seperti IBM atau bisnis jasa seperti UPS menyadari bahwa profit mereka terletak pada seberapa baik mereka dapat mengelola talenta. Para manajer perusahaan perlu untuk lebih tepat dalam mendefinisikan kebutuhan talenta mereka yang paling strategis dan lebih efektif dalam mendapatkan mereka. Sekarang banyak proses perekrutan, penyaringan, dan seleksi yang sangat keras. Ketidaktepatan seperti ini akan menjadi mahal secara tidak terkendali pada tahun-tahun mendatang. “Dan talenta tidaklah terkurung,” catat Wayne Cascio, peneliti dan pendidik terkemuka pada Universitas Colorado di Denver dan ketua SHRM Foundation saat ini. Kualitas pengangkatan, pendidikan, pengembangan, dan pelatihan talenta akan sangat penting untuk mempertahankannya.

9. Tidak adanya ukuran modal sumber daya manusia.

Sementara kebanyakan tim manajemen mengetahui dengan pasti seberapa banyak perlengkapan, inventaris, dan ruang yang mereka punyai, hanya sedikit yang mempunyai ukuran yang baik tentang pemerolehan dan kehilangan talenta mereka. Pada rata-rata perusahaan jasa sekarang ini, 80 hingga 95 persen dari total aset riil–yang diinvestasikan pada orang–tidak pernah tampak dalam lembar neraca.5 Pada saat ukuran-ukuran talenta tersedia pada sebuah organisasi, ukuran itu sering hanya sebagai pelengkap dan tidak cukup menangkap nilai pentingnya tenaga kerja.

10. Kesiapan perubahan yang rendah.

Meskipun sejumlah perusahaan telah membangun model untuk memproyeksikan ukuran angkatan kerja yang dibutuhkan, hanya sedikit perusahaan yang mengantisipasi kesenjangan talenta. Di antara mereka yang memahami dan menerima arus perubahan yang ada di depan mereka, sedikit yang memiliki rencana, ukuran, atau proses yang mencukupi di tempat untuk mencapai dasar yang lebih tinggi pada waktunya. Sangat banyak jumlah karyawan yang akan segera digantikan sehingga hanya ada sedikit waktu untuk menyiapkan transisi yang tak terelakkan.

Hasil sebuah pengamatan singkat pada industry mobil patut direnungkan. Amerika Serikat tengah mengakumulasi ratusan ribu pekerja industri mobil yang diberhentikan, yang tidak bekerja dalam pekerjaan baru yang diminta, atau tidak dapat mendapatkan bayaran pekerjaan yang sebanding dengan upah dari pekerjaan yang mereka tinggalkan. Situasi ini disebabkan oleh beberapa generasi pemimpin industri mobil, pemimpin serikat pekerja, dan pekerja yang mengharapkan segala sesuatunya berlanjut sebagaimana mereka miliki pada masa silam. Mereka gagal untuk mempersiapkan masa depan yang tepat berada di hadapan mata mereka.

Sumber:
Schiemmann, William A. 2009. Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace.

Manfaat Employee Engagement dalam Kasus Bob’s Service Star dalam menghadapi Persaingan 29 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

Penelitian terbaru yang diadakan oleh Metrus Institute bekerja sama dengan American Society of Quality menyatakan kepada kita bahwa:
• Perusahaan yang mendapatkan skor tinggi dalam pengelolaan human capital tampaknya lebih dari dua kali berada di sepertiga puncak pada industri mereka dalam kinerja finansialnya, dibandingkan dengan mereka yang mengelola karyawannya secara buruk. Seandainya rata-rata bisnis kecil memperoleh profit 10 persen, riset terbaru dan informasi praktik bisnis terbaik menunjukkan bahwa pendapatannya bisa meningkat sebanyak dua kali lipat dari laba tersebut.
• Perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam 25 persen teratas dalam hal pengelolaan orang-orang kuncinya kehilangan jauh lebih sedikit orang-orang yang memiliki kinerja terbaik–rata-rata 8 persen berbanding dengan 18 persen pada bisnis yang mengelola karyawanya secara buruk. Untuk bisnis Bob, yang memiliki 16 orang pegawai, dengan biaya penempatan pegawai (menemukan, melatih, dan menjadikan mereka sampai pada produktivitas puncak) $12.000 per karyawan dan tingkat turnover 50 persen, biaya turnover karyawan adalah $96.000 per tahun. Apabila Bob bisa mengelola karyawannya dengan baik sehingga mereka betah dan bekerja dengan sungguh-sungguh, biaya turnover dapat dipangkas separuhnya―memberikan $48.000 lebih banyak untuk penghasilan bersih!
• Dengan orang-orang yang bekerja secara sungguh-sunguh, kualitas yang diberikan kepada pelanggan menjadi lebih tinggi. Karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjanaya dengan orang-orang sangat terlibat dan mampu menyesuaikan dengan pelanggan mereka. Perusahaan di dalam seperempat perusahaan teratas pada faktor-faktor orang tersebut memiliki lebih dari dua kali lipat kesempatan menjadi sepertiga teratas dalam kualitas pelayanan pelanggan di antara para pesaingnya. Ketika persaingan menjadi lebih keras, perusahaan yang memberi kualitas pelayanan lebih baik akan mengalahkan pesaing-pesaingnya dalam memproleh pendapatan finansial.
Bob’s Service Star kehilangan 20 persen pelanggannya setiap tahun–lebih dari setengahnya karena para pelanggan mencari kualitas pelayanan yang lebih tinggi. Dengan mengasumsikan bahwa 20 persen pelanggan ini merepresentasikan 20 persen pendapatan, maka terdapat pendapatan senilai $100.000 yang harus diganti setiap tahun. Dengan membawa sumber daya, informasi, dan talenta yang tepat kepada pelanggan pada saat yang benar dalam penyampaian pelayanan, nilai pengganti pendapatan yang hilang tersebut dapat dipotong separuhnya.

Dengan kata lain, perusahaan tersebut memperoleh $50.000 dengan memiliki karyawan yang memiliki mentalitas pelayanan yang benar.

• Biasanya, 15 hingga 30 persen waktu seorang karyawan dihabiskan dalam kegiatan yang bernilai rendah atau tidak bernilai (misalnya: email yang kurang penting, rapat tanpa tindakan, bersosialisasi, menelpon, proyek-proyek sepele), dikarenakan oleh kurangnya kerja sama–karyawan tidak memahami tujuan atau kebijakan Anda, nilai-nilai mereka tidak sama dengan nilai-nilai organisasi, atau mereka sendiri terlibat dalam kegiatan yang tidak penting atau produktif.

Sebagaimana ditunjukkan oleh pembimbing (Promotor) akademik saya, mereka mungkin bekerja keras namun tidak cerdas.

Bisnis yang dilakukan secara selaras bisa menekan penggunaan waktu tidak produktif hingga di bawah 10 persen. Penghematan yang dihasilkan bisa mencapai $40.000 pada bottom line.
• Kecenderungan pasar akan mempunyai dampak berlawanan terhadap Bob’s Service Star. Pertama, jika wilayah Bob’s mengikuti proyeksi demografi nasional, Bob harus mengatasi angkatan kerja yang secara substansial berbeda-beda, dengan ketersediaan dan campuran keterampilan dan minat yang berbeda. Howard Winkler dari Southern Company, misalnya, telah bergulat dengan persoalan itu di wilayah tenggara Amerika Serikat. Dia mencatat bahwa ada banyak kekacauan berkaitan dengan ketiadaan teknisi, tetapi di banyak tempat di seluruh dunia juga sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki keterampilan dasar untuk suatu industri–tukang patri, tukang listrik, tukang las, masinis, dan bahkan montir mobil.

Selama masa-masa resesi terjadi persaingan yang lebih tinggi untuk mengamankan pelanggan, artinya bahwa Bob akan menghadapi para pesaing, (beberapa di antaranya adalah pesaing baru dan sering dengan biaya yang lebih murah), yang akan mendorong harga turun. Kedua, sejumlah pesaing, misalnya dealer yang bersaing dengan Bob’s, mungkin juga melakukan outsourcing untuk sebagian pekerjaan mereka (misalnya jasa diagnostik atau penasihat) ke India, Amerika Latin, China, atau lokasi lain yang biaya pekerjanya lebih rendah. Hal ini tidak hanya menciptakan tekanan harga, tetapi juga meningkatkan standar mutu atau kecepatan untuk bersaing secara efektif.
Dalam masa ekspansi ekonomi berikutnya, organisasi seperti Bob’s tampaknya akan menghadapi bahaya ganda. Pertama, para karyawan yang kurang memiliki ikatan atau kurang menyatu yang tetap dipertahankan selama masa resesi mungkin ingin sekali keluar sehingga menimbulkan ketegangan kelompok karyawan bertalenta atau karyawan yang masih ada. Banyak perusahaan akan berubah dari kelebihan karyawan bertalenta menjadi kehabisan talenta. Kedua, karena demografi global dan campuran keterampilan, dunia akan menghadapi kekosongan talenta di banyak bidang keterampilan yang paling dibutuhkan. Organisasi yang posisinya tidak bagus cenderung ditinggalkan para karyawan yang sangat bertalenta.
Kombinasi kecenderungan ini memiliki potensi untuk menciptakan badai yang sempurna–bagi Bob dan bagi jutaan pemimpin bisnis lainnya, baik kecil maupun besar. Prediksi bahwa Bob dan perusahaan-perusahaan lainnya terlempar dari pasar, sama sekali tidak ngawur.

Sumber:
Schiemann, William A., 2011. Reinventing Talent Management: How to Maximize Performance in the New Marketplace

Organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness 27 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

Ussahawanitchakit, Phapruke

ABSTRACT

This study aims at empirically examining and investigating the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness of accounting firms in Thailand. According to the existing literature, organizational learning capability is an important strategy that will help firms achieve greatly organizational commitment and gain outstanding organizational effectiveness. In this study, four dimensions of organizational learning capability (managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration) were chosen as independent variables. Also, organizational commitment is a mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. The results demonstrate that openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have significant positive impacts on organizational commitment and managerial commitment has an important positive relationship with organizational effectiveness. Likewise, organizational commitment is positively related to organizational effectiveness. Thus, theoretical and managerial contributions are provided and limitations of the current study and suggestions for further research are introduced.

Keywords: Organizational Learning Capability, Managerial Commitment, Systems Perspective, Openness and Experimentation, Knowledge Transfer and Integration, Organizational Commitment, Organizational Effectiveness

1. INTRODUCTION

Nowadays, the growing liberalization and integration of global trading systems, the elimination of political and economic boundaries, the pervasive developments of communications technology, and the rapid globalization of products and services are rapidly transforming the global business arena (Lee and Habte-Giorgis, 2004). The rigorous competition between businesses in recent years, firms have caused to build, develop, and search useful strategies and important tools to create a competitive advantage, effectively promote more competitiveness, obtain better performance, and greatly gain longer viability in both domestic and global competitive markets (Ussahawanitchakit, 2007). Firms with greater effective strategy likely appear to success in the rigorous environments. Accordingly, organizational learning has become one of the essential instruments for firms’ operations, competitive advantage, and performance (Garvin, 2000). It helps understand customer needs and market requirements very well, and respond them effectively in order to increase customer satisfaction and survive and sustain in the competitive markets. It is also fast becoming a crucial factor in organizational performance and survival as a result of the evolution of the competitive environments. Thus, organizational learning is a source of heterogeneity among organizations and a basis for a possible competitive advantage in dealing with business management practices and situations (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005).

With the challenges of the organizational learning, a capability to initiate, develop, enhance, and exploit learning in an organization is necessary. Here, organizational learning capability is proposed to become a key driver in promoting organizational commitment and gaining organizational effectiveness in the competitive markets and environments. It refers to the ability of firms to implement the appropriate management practices, structures, and procedures that facilitate and encourage learning processes (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It is a bundle of tangible and intangible resources, or skills which firms use to achieve new forms of competitive advantage through processing knowledge. Also, organizational learning is the process of individual and group learning applied to the accomplishment of firms’ vision and performance goals under a set of the management practices and internal conditions (Goh and Richards, 1997). It consists of clarity of purpose and mission, leadership commitment and empowerment, experimentation and rewards, transfer of knowledge, and teamwork and group problem solving. Likewise, organizational learning is defined as the ability of firms to process knowledge, including a competency to create, acquire, transfer, and integrate knowledge, and to modify its behavior to reflect the new cognitive situation within a view to improving its performance (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). It includes managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. In the early discussion, firms are likely to utilize organizational learning capability in enhancing competitive advantage and achieving business excellence. Then, this study definitely exploits the four dimensions of organizational learning capability (managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration) to be a main antecedent of organizational commitment and organizational effectiveness in the uncertain environments.

While firms have attempted to build and develop their organizational learning capability, and implement their organizational learning capability to gain a competitive advantage in both domestic and global markets, this study proposes the concept of organizational learning capability to be a key role in driving firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. In the existing empirical investigation, only limited academic research, however, has a systematic explanation between the relationships of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. Hence, the main purpose of this study is to explore, address, and assess the existing literature of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness and to investigate the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. In this study, the key research questions are: (1) how organizational learning capability affects organizational commitment and organizational effectiveness, (2) how the differences of managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration influence organizational commitment and organizational effectiveness, (3) how organizational commitment has an association with organizational effectiveness, (4) do organizational learning capability have a direct effect on organizational effectiveness, and (5) is organizational commitment a mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships.

This study is outlined as follows. The first section reviews existing significant literature in the areas and streams of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, the links between the concepts of organizational learning capability to organizational commitment and organizational effectiveness, and develops the key research hypotheses of those relationships. The second section explicitly describes the details of research methods, including data collection, measurements, and statistics. The third section gives the analysis results of the current study and corresponding discussion with some of the reasons and explanations. The final section summarizes the findings of the study and points both theoretical and managerial contributions, and presents suggestions for further research and the limitations of the study.

2. RELEVANT LITERATURE REVIEW AND RESEARCH HYPOTHESES

The research model underlying the study is presented in Figure 1. This study attempts to conceptually link organizational learning capability to organizational commitment and organizational effectiveness. The research model of the study, organizational learning capability, is an independent variable, which includes four dimensions of managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. Organizational learning capability has become a major strategy which firms use it as an important tool to encourage organizational commitment, improve business effectiveness, achieve competitive advantage, and gain viability in the competitive markets. In this study, we propose that organizational learning capability has a significantly positive influence on organizational effectiveness through a mediating effect of organizational commitment. Thus, our research model shows the relationships between the four dimensions of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness.

2.1 Managerial Commitment

Managerial commitment refers to the ability of firms to develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It promotes personal efficacy and learning, and the ability for an organization to change based on the environmental conditions and situations. In the competitive environments, firms with greater managerial commitment tend to enhance higher performance and encourage greater competitive advantage.

[FIGURE 1 OMITTED]

Accordingly, firms’ executives are important players in fostering a learning climate through their behaviors, including seeking feedback, being open to criticisms, and admitting mistakes, and empowering their employees to make decisions and take some risks (Goh and Richards, 1997). They seem to commit themselves with learning climate and process in order to distinctively support the creation of organizational commitment and explicitly promote the performances of business operations, efficiency and effectiveness. Also, executives need to recognize the relevance of learning via developing a culture that promotes the acquisition, creation, and transfer of knowledge as fundamental values, resources, and competencies in facing up to new challenges and influencing on firms’ long-term results and success (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Thus, firms’ executives that can effectively support learning climate and process are likely to help their organizations survive and sustain in the rigorous environments.

In the interest of the concept of organizational learning capability, managerial commitment is an important factor for product innovativeness and firm performance (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It helps understand the development of successful new products through learning climate in the organization and exploit it for improving their effectiveness and performance. Then, management commitment provides unique competitive advantages from firms in their product development activities, and excellent performance. From the exist literature, managerial commitment is a significant antecedent of firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. For service industries, firms’ executives are committed with learning climate and process in order to support employee commitment in an organization for creating best service quality and excellence and initiating outstanding effectiveness and performance. Similarly, accounting firms with stronger managerial commitment likely appears to achieve better organizational efficiency and receive greater organizational effectiveness. Thus, managerial commitment is likely to have a positive influence on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 1a: The greater the accounting firms’ managerial commitment, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 1b: The greater the accounting firms’ managerial commitment, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.2 Systems Perspective

Systems perspective is also a main component of organizational learning capability. It is defined as the ability of firms to bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It supports employees in an organization to systematically join, share, and exchange knowledge for helping firms sustain in the competitive markets. Likewise, systems perspective distinctively encourages employees to establish teamwork and group problem-solving through reducing the dependency on upper management and working cross-functionally (Goh and Richards, 1997).

Additionally, knowledge is shared among organizational members and it helps better understand individuals in the organization, including their needs and works, which encourage knowledge transfer very well. Systems perspective is the existence and presence of a common language and joint action by all the individuals involves in the learning process (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). It also emphasizes in shared knowledge, perceptions, and beliefs. Thus, firms with greater systems perspective tend to create unique knowledge for developing organizational commitment and achieving firm effectiveness and performance.

While systems perspective is necessary for establishing valuable knowledge in the organization, firms have utilized it to improve their business operations and excellence, and sustain competitiveness Systems perspective is a key issue in determining product innovativeness and firm performance (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It enhances successful new product developments via learning process in the organization and enhances firms’ organizational commitment, and business effectiveness and performance. Then, firms with stronger systems perspective positively associate to act more organizational commitment and perform greater business effectiveness and excellence. Also, accounting firms likely implement the concept of systems perspective to fulfill customer needs and increase customer satisfaction through offering unique new services and best service quality. Thus, systems perspective is will have a positive impact on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 2a: The greater the accounting firms’ systems perspective, the more likely that they will achieve better organizational commitment,

Hypothesis 2b: The greater the accounting firms’ systems perspective, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.3 Openness and Experimentation

Openness and experimentation plays a significant role in explaining firms’ organizational commitment and organizational effectiveness. It refers to the ability of firms to build a climate of openness and experimentation in accepting new ideas and points of view in both internal and external aspects, and allowing individual knowledge to constantly renewed, widened, and improved (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). With the environments of organizational learning capability, firms definitely favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. Accordingly, firms can present the opportunities for openness and experimentation (Goh and Richards, 1997). They can effectively design the challenges of openness and experimentation activities through compensation systems of innovation and risk-taking rewards. Then, firms need to encourage and support the freedom to open to and experiment with new work methods and innovative processes. To create a climate of openness and experimentation, firm need to commit to cultural and functional diversities, accept and learn all types of opinions and experiences, and avoid the egocentric attitude of considering individual’s own values, beliefs, and experiences (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Thus, both openness and experimentation to new ideas, methods, and procedures are important to help firm create innovative products and services, and offer outstanding and unique practices in order to meet customer needs, requirements, expectations, and satisfaction.

In the innovative business environments, firms have attempts to support their employees to create new products and services by building climates of openness and experimentation in the organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). They distinctively seek a way to allocate resources and capabilities, including funding, work system, compensation and reward, innovate climate, and vision, policy, and structure. Then, firms with paying more attention in openness and experimentation likely occur to gain business excellence and achieve great organizational effectiveness over their rivals. Accounting firms are also likely to create new services, and promote organizational commitment and firm effectiveness through the climates of openness and experimentation. Thus, openness and experimentation is likely to have a positive effect on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 3a: The greater the accounting firms’ openness and experimentation, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 3b: The greater the accounting firms’ openness and experimentation, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.4 Knowledge Transfer and Integration

Lastly, knowledge transfer and integration becomes a necessary component of organizational learning capability. It is defined as the ability of firms to internally spread knowledge through the verbal and nonverbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). It helps firms acquire valuable knowledge which they spread it to organizational members and exploit it for expanding competitive advantage and accomplishing business effectiveness and excellence. Likewise, knowledge transfer and integration refers to the ability of firms to distribute knowledge across departmental boundaries and deliver knowledge from the external environments, including customers, suppliers, competitors, and markets into the organization (Goh and Richards, 1997). With the concentration of knowledge transfer and integration, firms need to communicate knowledge and information clearly, fast, and focused across functional and sub-unit boundaries within the organization. Also, this dimension of organizational learning capability includes internal transfer and integration of knowledge (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, and Valle-Cabrera, 2005). Knowledge transfer and integration leads to the creation of a collective corpus of knowledge rooted in organizational culture, work processes, and organizational memory. Thus, firms with greater knowledge transfer and integration tend to recover and apply knowledge to different situations that guarantee firms’ constant learning to rotate among organizational members in order to enhance organizational commitment, and earn business excellence and performance.

To successfully transfer and integrate knowledge, firms extensively apply this strategy to improve employee commitment in the organization, acquire competitiveness and competitive advantage, and accomplish business effectiveness and excellence (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Also, they efficiently exploit the concept of knowledge transfer and integration to create and develop new and innovative products and services. Then firms with stronger knowledge transfer and integration definitely happen to encourage greater organizational commitment and earn higher organizational effectiveness. For accounting firms, they utilize knowledge transfer and integration to become a source of sustainable competitive advantage in the rigorous markets and environments. Thus, knowledge transfer and integration is likely to have a positive effect on organizational commitment and organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 4a: The greater the accounting firms’ knowledge transfer and integration, the more likely that they will achieve better organizational commitment.

Hypothesis 4b: The greater the accounting firms’ knowledge transfer and integration, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

2.5 Organizational Commitment

Organizational commitment is a significantly mediating effect of the relationships. It helps link organizational learning capability to organizational effectiveness. Similarly, organizational commitment is a mediating determinant of the work-family conflict-job satisfaction relationships in Indian hospitality businesses (Namasivayam and Zhao, 2007). It refers to an attitude in the form of an attachment that exists between the individual and the organization and it is reflected in the relative strength of an employee’s psychological identification and involvement with the organization (Jaramillo, Mulki, and Marshall, 2005). It is an employee’s intention to continue working in the organization. Also, organizational commitment is defined as a psychological bond to the organization that influences individuals to act in ways that are consistent with the interests of the organization (Schwepker, 2001). It presents a strong belief in, and acceptance of, the organization’s goals and values; a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and a strong desire to maintain membership in the organization (Paulin, Ferguson, and Bergeron, 2006). It includes affective commitment, normative commitment, and continuance commitment. Then, organizational commitment is a key mediating effect of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. Thus, organizational commitment is likely to have a positive relationship with organizational effectiveness. Therefore,

Hypothesis 5: The greater the accounting firms’ organizational commitment, the more likely that they will achieve better organizational effectiveness.

3. RESEARCH METHODS

3.1 Sample Selection and Data Collection Procedure

Empirically verifying the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, this study selected accounting firms in Thailand as the sample. In all, 500 firms were randomly chosen from the list. A mail survey procedure via the questionnaire was used for data collection. The key participants in this study were top executives or managing directors of accounting firms in Thailand. With regard to the questionnaire mailing, 25 surveys were undeliverable because some firms were no longer in business or had moved to unknown locations. Deducting the undeliverables from the original 500 mailed, the valid mailing was 475 surveys, from which 141 responses were received. Of the surveys completed and returned, only 115 were usable. The effective response rate was approximately 24.21%. According to Aaker, Kumar and Day (2001), the response rate for a mail survey, without an appropriate follow-up procedure, is less than 20%. Thus, the response rate of this study is considered acceptable.

To test potential and non-response bias and to detect and consider possible problems with non-response errors, the assessment and investigation of non-response-bias was centered on two different procedures: (1) a comparison of sample statistics and known values of the population, such as number of employees, number of years in doing business, and amount of capital funding, and (2) a comparison of first wave and second wave data recommended by Armstrong and Overton (1977). Neither procedure showed significant differences.

3.2 Variables

To examine the relationships mentioned earlier, all of the variables were obtained from the survey. Here, measurements of dependent variable, independent variables, and control variables are described as follows. Organizational effectiveness was a dependent variable, and it refers to the outcome of business operations and performance that is considered with a comparison of firms’ vision, goals, objectives, and policies. This construct was measured using the scale items introduced by Yeheskel, Newburry, and Zeira (2004), including three scale items: expected growth, the expectations of their own management, and the expectations of their customers.

The interest of the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness, independent variables included managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration. Managerial commitment is the ability of firms to develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Four scale items were applied to measure the degree to which firms promote personal efficacy and learning, and the ability for an organization to change based on the environmental conditions and situations. Systems perspective is the ability of firms to bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Three scale items were implemented to evaluate the degree to which firms support employees in an organization to systematically join, share, and exchange knowledge for helping firms sustain in the competitive markets.

Openness and experimentation is the ability of firms to build a climate of openness and experimentation in accepting new ideas and points of view in both internal and external aspects, and allowing individual knowledge to constantly renewed, widened, and improved (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Four scale items were utilized to assess the degree to which firms favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. Lastly, knowledge transfer and integration is the ability of firms to internally spread knowledge through the verbal and non-verbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Three scale items were exploited to gauge the degree to which firms acquire valuable knowledge which they spread it to organizational members and exploit it for expanding competitive advantage and accomplishing business effectiveness and excellence.

Likewise, organizational commitment is a mediating variable of the relationships. It is an attitude in the form of an attachment that exists between the individual and the organization and it is reflected in the relative strength of an employee’s psychological identification and involvement with the organization (Jaramillo, Mulki, and Marshall, 2005). Three scale items were applied to evaluate affective commitment, normative commitment, and continuance commitment.

The control variables were also likely to affect the hypothesized relationships, including firm experience, firm size, and firm capital. Firm experience may influence a firm’s technological learning capacity, international business activities, and the profitability of foreign operations (Zahra, Ireland, and Hitt, 2000). It was measured by the number of years a firm has been in existence. Firm size may affect the ability to learn and diversify operations, and to survive in the markets (Arora and Fosfuri, 2000). It was measured by the number of employees in a firm. Finally, firm capital may impact the capacity of a firm to implement business strategies in order to achieve superior performance (Ussahawanitchakit, 2005). It was measured by the amount of money a firm has invested in doing business.

3.3 Method

Factor analysis was first utilized to examine, measure, investigate, and assess the underlying relationships of a large number of items and to determine whether they can be reduced to a smaller set of factors. The factor analyses conducted were done separately on each set of the items representing a particular scale due to limited observations. With respect to the confirmatory factor analysis, this analysis has a high potential to inflate the component loadings. Thus, a higher rule-of-thumb, a cut-off value of 0.40, was adopted (Nunnally and Berstein, 1994). All factor loadings are greater than the 0.40 cut-off and are statistically significant. The reliability of the measurements was evaluated by Cronbach alpha coefficients. In the scale reliability, Cronbach alpha coefficients are greater than 0.70 (Nunnally and Berstein, 1994). The scales of all measures appear to produce internally consistent results; thus, these measures are deemed appropriate for further analysis because they express an accepted validity and reliability in this study. Table 1 shows the results for both factor loadings and Cronbach alpha for multiple-item scales used in this study.

To test the hypothesized relationships, the ordinary least squares (OLS) regression analysis is used to estimate factors affecting accounting firms’ effectiveness. Because both dependent and independent variables in this study were neither nominal data nor categorical data, OLS is an appropriate method for examining the hypothesized relationships (Aulakh, Kotabe and Teegen, 2000). In the study, the models of the aforementioned relationships are as follows.

Equation 1: Organizational Commitment = [[beta].sub.01] + [[beta].sub.1]Managerial Commitment + [[beta].sub.2]Systems Perspective + [[beta].sub.3]Openness and Experimentation + [[beta].sub.4]Knowledge Transfer and Integration + [[beta].sub.5]Firm Experience + [[beta].sub.6]Firm Size + [[beta].sub.7]Firm Capital + [epsilon]

Equation 2: Organizational Effectiveness = [[beta].sub.02] + [[beta].sub.8]Managerial Commitment + [[beta].sub.9]Systems Perspective + [[beta].sub.10]Openness and Experimentation + [[beta].sub.11]Knowledge Transfer and Integration + [[beta].sub.12]Firm Experience + [[beta].sub.13]Firm Size + [[beta].sub.14]Firm Capital + [epsilon]

Equation 3: Organizational Effectiveness = [[beta].sub.03] + [[beta].sub.15]Organizational Commitment + [[beta].sub.16] Firm Experience + [[beta].sub.17]Firm Size + [[beta].sub.18]Firm Capital + [epsilon]

4. RESULTS AND DISCUSSION

The descriptive statistics and correlation matrix for all variables are presented in Table 2. With respect to potential problems relating to multicollinearity, variance inflation factors (VIF) were used to provide information on the extent to which non-orthogonality among independent variables inflates standard errors. The VIFs range from 1.07 to 2.05, well below the cut-off value of 10 recommended by Neter, Wasserman and Kutner (1985), meaning that the independent variables are not correlated with each other. Therefore, there are no substantial multicollinearity problems encountered in this study.

The results of OLS regression analysis of the relationships among organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness are shown in Table 3. For the aspects of organizational learning, only openness and experimentation, and knowledge transfer and integration play significant roles in determining organizational commitment. Openness and experimentation has a significant positive relationship with organizational commitment ([b.sub.3] = 0.32, p < 0.01). Similar to Goh and Richards (1997), firms definitely favor openness and experimentation to search for new, innovative, and flexible solutions to current and future conditions and problems based on the possible uses of different methods and procedures. They are likely to implement this strategy for enhancing organizational commitment. Thus, Hypothesis 3a is supported that accounting firms with stronger openness and experimentation potentially achieve greater organizational commitment.

Knowledge transfer and integration has an important positive association with organizational commitment (b4 = 0.20, p < 0.09). In the existing literature, firms internally spread knowledge through the verbal and non-verbal communications, including formal and informal conversations, dialogue, debate, and interaction among individuals, and effectively exploit knowledge through the information systems that aid in the accuracy, reproducibility, and availability of the information (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Then, knowledge transfer and integration definitely helps achieve firms' organizational commitment. Thus, Hypothesis 4a is supported that accounting firms with stronger knowledge transfer and integration potentially achieve greater organizational commitment.

Surprisingly, managerial commitment and systems perspective have no relationships with organizational commitment respectively ([b.sub.1] = 0.08, p < 0.50; b2 = 0.12, p < 0.25). For the existing literature, firms develop and facilitate managerial support and leadership commitment for the innovation process and employee motivation in creating and building knowledge in an organization (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). Also, firms bring organizational members together around a common identity and a shared vision, interconnect the activities of employees, including the promotions of joint actions, and develop relationships based on the exchange of information and shared mental models (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). However, both managerial commitment and systems perspective here may not be able to enhance firms' organizational commitment because openness and experimentation, and knowledge transfer and integration are more important than other dimensions in determining organizational commitment. Thus, Hypotheses 1a and 2a are not supported that accounting firms with stronger managerial commitment and systems perspective do not achieve organizational commitment.

For the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships, only managerial commitment has a significant direct impact on organizational effectiveness ([b.sub.8] = 0.28, p < 0.04). Firms' executives are important players in fostering a learning climate through their behaviors, including seeking feedback, being open to criticisms, and admitting mistakes, and empowering their employees to make decisions and take some risks (Goh and Richards, 1997). Thus, Hypothesis 1b is supported that accounting firms with stronger managerial commitment potentially achieve greater organizational effectiveness.

Systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have no relationships with organizational effectiveness respectively ([b.sub.9] = 0.08, p < 0.50; [b.sub.10] = -0.05, p < 0.69; [b.sub.11] = -0.02, p < 0.87). According to the existing literature, firms with greater systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration tend to exploit them as a true source of increased organizational effectiveness and sustainable competitive advantage (Akgun, Keskin, Byrne, and Aren, 2007). To explain the results of the study, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration, however, may need to have a mediator that helps link to organizational effectiveness distinctively. Thus, Hypotheses 2b, 3b, and 4b are not. supported

Table 4 shows the results of OLS regression analysis of the organizational commitment-organizational effectiveness relationships. Organizational commitment has a significant positive influence on organizational effectiveness (b15 = 0.31, p < 0.01). Organizational commitment presents a strong belief in, and acceptance of, the organization's goals and values; a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and a strong desire to maintain membership in the organization (Paulin, Ferguson, and Bergeron, 2006). Firms with greater organizational commitment definitely occur to have better organizational effectiveness. Thus, Hypothesis 5 is supported that accounting firms with higher degree of organizational commitment potentially promote greater organizational effectiveness.

5. CONTRIBUTIONS AND FUTURE DIRECTIONS FOR RESEARCH

5.1 Theoretical Contributions and Future Directions for Research

This study is intended to provide a clearer understanding of organizational learning capability that has a significant relationship with firms' needing to sustain competitive advantage and enhance competitiveness. The study provides important theoretical contributions expanding on previous knowledge and literature of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. For advancing the field theoretically, this work is one of the first known studies to directly link organizational learning capability to organizational effectiveness through a mediating effect of organizational commitment in accounting firms of Thailand. This study attempts to integrate the key components of organizational learning capability in the same model. In addition, this study investigates the importance of organizational learning capability relative to organizational commitment and organizational effectiveness of accounting firms in Thailand. According to the results of this study, the need for further research is apparent. Because this study finds that both managerial commitment and systems perspective have no significant effects on organizational commitment, and systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration also have no relationships with organizational effectiveness, future research is needed to conceptualize the measurement of organizational learning capability, organizational commitment, and organizational effectiveness. While the importance of organizational learning capability still exists, this study finds that organizational learning capability can not directly influence export performance. Future research is needed to collect data from a larger population and/or a comparative population in order to increase the level of reliable results. Additionally, organizational commitment is definitely a mediating effect of the relationships. Future research is needed to prove the roles of organizational commitment in the relationship model.

5.2 Managerial Contributions

Other implications now exist for firm owners, executives, and managers. This study helps managers identify and justify key components that may be more critical in a rigorously competitive market. Managers should effectively manage and utilize the components of organizational learning capability, including managerial commitment, systems perspective, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration, to sustain and succeed. These managers may put more emphasis on organizational learning capability than on other variations. In the interest of organizational learning capability, managers can implement managerial commitment, openness and experimentation, and knowledge transfer and integration within the organization, but they should also plan to expand their other strategies to include or graduate to an advanced business operation in order to continuously maintain and increase the levels of business excellence, competitive advantage, and competitiveness. To maximize the benefits of organizational learning capability, managers should provide other resources to support its effectiveness and create new opportunities in the global market.

6. CONCLUSION

This study attempts to determine whether organizational learning capability has relevant significance. It also looks at whether organizational learning capability influences organizational effectiveness, and which component is more integral for accounting firms in Thailand to gain organizational commitment and enhance organizational effectiveness. In this study, organizational learning capability has a greater significance. Organizational commitment is hypothesized to mediate the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. Interestingly, only openness and experimentation, and knowledge transfer and integration have significant positive effects on accounting firms' organizational commitment. Also, managerial commitment has an important positive association with organizational effectiveness. Likewise, organizational commitment positively appears to enhance organizational effectiveness. With the results of the study, organizational commitment is definitely a mediator of the organizational learning capability-organizational effectiveness relationships. As growth and sustainability necessitate an increased excellent operation, research analyzing this methodology will contribute significantly toward understanding how accounting firms in Thailand utilize their organizational learning capability to promote organizational commitment, improve business effectiveness and operations, gain competitive advantage, and achieve high competitiveness.

REFERENCES:

Aaker, David A., Kumar, V. and Day, George S. 2001. Marketing Research. New York: John Wiley and Sons.

Akgun, Ali E., Keskin, Halit, Byrne, John C., and Aren, Selim. 2007. Emotional and Learning Capability and Their Impact on Product Innovativeness and Firm Performance. Technovation, 27: 501-513.

Armstrong, J S. and Overton, T. 1977. Estimating nonresponse bias in mail surveys. Journal of Marketing Research, 14(August): 396-402.

Arora, Ashish and Fosfuri, Andrea. 2000. Wholly Owned Subsidiary versus Technology Licensing in the Worldwide Chemical Industry. Journal of International Business Studies, 31(4): 555-572.

Aulakh, Preet S., Kotabe, Masaaki and Teegen, Hildy. 2000. Export Strategies and Performance of Firms from Emerging Economies: Evidence from Brazil, Chile, and Mexico. Academy of Management Journal, 43(3): 342-361.

Garvin, D. A. 2000. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning organization to Work. Harvard Business School, Massachusettes, USA.

Goh, Swee and Richards, Gregory. 1997. Benchmarking the Learning Capability of Organizations European Management Journal, 15(5): 575-583.

Jaramillo, Fernando, Mulki, Jay P., and Marshall, Greg W. 2005. A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational Commitment and Salesperson Job Performance: 25 Years of Research. 2005 Journal of Business Research, 58: 705-714.

Jerez-Gomez, Pilar, Cespedes-Lorente, Jose, and Valle-Cabrera, Ramon. 2005. Organizational Learning Capability: A Proposal of Measurement. Journal of Business Research, 58: 715-725.

Lee, Jooh and Habte-Giorgis, Berhe. 2004. Empirical Approach to the Sequential Relationships between Firm Strategy, Export Activity, and Performance in US Manufacturing Firms. International Business Review, 13: 101-129.

Namasivayam, Karthik and Zhao, Xinyuan. 2007. An Investigation of the Moderating Effects of Organizational Commitment on the Relationships between Work-Family Conflict and Job Satisfaction among Hospitality Employees in India. Tourism Management, 28: 1212-1223.

Neter, John, William Wasserman & Michael H. Kutner. 1985. Applied Linear Statistical Models: Regression, Analysis of Variance, and Experimental Designs, 2nd Edition. Homewood: Richard D. Irwin, Inc.

Nunnally, Jum C. and Bernstein, Ira H.. 1994. Psychometric Theory. New York, NY: McGraw-Hill.

Paulin, Michele, Ferguson, Ronald J., and Bergeron, Jasmin. 2006. Service Climate and Organizational Commitment: The Importance of Customer Linkages. Journal of Business Research, 59: 906-915.

Schwepker, Charles H., Jr. 2001. Ethical Climate's Relationship to Job Satisfaction, organizational Commitment, and Turnover Intention in the Salesforce. Journal of Business Research, 54: 39-52.

Ussahawanitchakit, Phapruke. 2005. Effects of E-Commerce on Export Marketing Strategy and Performance: An Empirical Study of Thai Firms. Review of Business Research, 5(3): 46-54.

–. 2007. Innovation Capability and Export Performance: An Empirical Study of Textile Businesses in Thailand. International Journal of Business Strategy, 7(1): 1-9.

Yeheskel, Orly, Newburry, William, and Zeira, Yoram. 2004. Significant Difference in the Pre- and Post-Incorporation States of Equity International Joint Ventures (IJVs) and International Acquisition (IAs), and Their Impacts on Effectiveness. International Business Review, 13: 613-636.

Zahra, Shaker A., Ireland, R. Duane and Hitt, Michael A. 2000. International Expansion by New Venture Firms: International Diversity, Mode of Market Entry, Technological Learning, and Performance. Academy of Management Journal, 43(5): 925-950.

PhaprukeUssahawanitchakit, Mahasarakham University, THAILAND

Dr. PhaprukeUssahawanitchakit earned his Ph.D. at Washington State University in 2002. Currently he is an assistant professor of accounting, a deputy dean of academic affairs, and a director of graduate studies at Faculty of Accountancy and Management, Mahasarakham University, Thailand.

Bagaimana Mengelola Karier Berbasis Kompetensi ? 27 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

Dalam proses membangun karier kita sebagai manajer dan karier karyawan kita, KIta perlu menyadari pentingnya membangun, melacak, dan menguasai kompetensi yang tepat. Agar lebih sukses, pertimbangkan melatih tim kita untuk:
 Mengkomunikasikan cara berbasis kompetensi.
 Mengembangkan resume berbasis kompetensi dan membaharuinya.
 Belajar cara melakukan advokasi bagi diri sendiri dalam wawancara berbasis kompetensi.
 Mengatasi kesenjangan kompetensi dan terus mengembangkan kompetensi mereka.
 Mengantisipasi perubahan dalam kompetensi yang diperlukan.

 Mengkomunikasikan Cara Menggunakan Kompetensi
Agar kompetensi dapat digunakan secara efektif, manajer dan karyawan perlu bekerja sama mengintegrasikan pemikiran mengenai kompetensi ke dalam tindakan sehari-hari. Sebagai contoh, apabila Anda, selaku manajer bekerja dengan menggunakan, tunjukkan kompetensi tersebut kepada mereka. Apabila kita membahas sebuah proyek dalam rapat staf, lihat dan bicarakan tentang bukti kompetensi yang mereka gunakan dalam menjalankan proyek tersebut. Dorong karyawan kita.

Agar tidak hanya mendengarkan kita berbicara mengenai kompetensi, tetapi untuk secara sadar berpikir, berperilaku dan berbicara dengan berfokus pada kompetensi. Ketika karyawan kita semakin nyaman berbicara tentang kompetensi dengan kita, mereka juga akan semakin sukses dalam melakukan advokasi diri sendiri ketika berhadapan dengan pengambil keputusan lain dalam organisasi.
Perlu diingat bahwa kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik utama yang dimiliki oleh kebanyakan orang sukses dalam organisasi atau bidang profesi yang membantu mereka menjadi sedemikian sukses. Dengan mendorong tim kta untuk mengenali dan membangun kompetensi mereka, dan berkomunikasi dengan cara yangpositifmengenai kompetensi, KIta sedang membantu organisasi kita mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan karyawan saat ini maupun masa mendatang. Manajer dan karyawan kita memiliki kesempatan untuk menonjol di organisasi.
 Kembangkan Resume Berbasis Kompetensi dan Perbaharui
Mengapa Kita membutuhkan resume berbasis kompetensi ketika kita bekerja dalam organisasi berbasis kompetensi?
 Resume berbasis kompetensi sangat membantu manajer karena resume ini berisi prestasi dan kompetensi yang digunakan karyawan. Resume ini akan menjadi informasi penting ketika seorang manajer hendak memutuskan karyawan mana yang harus mengerjakan suatu penugasan tertentu. Sangat mudah, dan manusiawi, untuk mengenali kompetensi yang Anda lihat sekarang, tapi tidak mengingat prestasi masa lalu karyawan, yang mungkin telah membangun beberapa kompetensi yang tidak Anda gunakan di posisinya sekarang.
 Banyak perusahaan yang lebih besar meminta resume ketika karyawan melamar untuk posisi baru secara online. Jika kompetensi merupakan bagian budaya organisasi Anda, maka resume untuk melamar posisi tersebut harus berbasis kompetensi.
 Apabila perusahaan menjual jasa konsultasi, keahlian teknik, arsitektur, dan jasa lainnya kepada organisasi-organisasi, mereka umumnya memasukkan resume perusahaan di dalam paket penawaran mereka. Resume berbasis kompetensi akan membantu tim proyek Anda menjual latar belakang mereka secara lebih efektif dibandingkan dengan resume tradisional karena resume berbasis kompetensi secara ideal menargetkan kebutuhan klien potensial dalam pemyataan prestasi berbasis kompetensi mereka dan dalam bagian ringkasan.
Anda dan tim Anda harus memiliki resume berbasis kompetensi yang kuat, dan ditulis dengan baik karena jauh lebih efektif dibandingkan dengan resume tradisional. Resume berbasis kompetensi jauh lebih baik dalam menargetkan yang dicari oleh para pembuat keputusan.
Mari kita melihat sebuah contoh resume berbasis kompetensi untuk seorang manajer SDM. Resume ini menggunakan gaya resume fungsional berbasis kompetensi, walaupun Anda dapat menggunakan pendekatan berbasis kompetensi dalam format resume lain. Harap diketahui bahwa resume berbasis kompetensi berkaitan dengan isinya, bukan formatnya.
Selain resume berbasis kompetensi, Anda dapat memilih untuk menulis resume kronologis yang tampak lebih tradisional dan focus pada riwayat karya karyawan dengan prestasi berbasis kompetensi dicantumkan di bawah setiap posisi. Resume kompetensi langsung mencantumkan prestasi berbasis kompetensi satu demi satu dan merupakan cara yang efektif untuk memberi informasi kepada tim manajemen Anda informasi yang dapat membantu Anda meyakinkan mereka bahwa karyawan Anda layak mendapatkan penilaian yang lebih tinggi tahun ini karena mereka jelas menunjukkan prestasi signifikan yang dilakukan secara konsisten dengan yang diperlukan untuk sukses dalam organisasi Anda.
Resume Sue Ann Colson, yang ditunjukkan di halaman 169 hanya satu contoh dari resume berbasis kompetensi. Saya membantu klien menulis resume ini, tetapi saya mengubah nama, informasi kontak, dan nama perusahaannya untuk melindungi privasinya. Saat Anda membaca resumenya, cari bukti kompetensi utama dan bagaimana pemyataan prestasi berbasis kompetensinya memberi bukti bahwa Sue Ann memiliki pengalaman melakukan apa yang diperlukan untuk sukses di pekerjaan mendatang.
 Belajar Cara Melakukan Advokasi untuk Diri Sendiri dalam Wawancara Berbasis Kompetensi
Karena Anda dan karyawan Anda telah belajar menulis pemyataan prestasi berbasis kompetensi untuk penilaian kinerja berbasis kompetensi, rencana pengembangan, dan resume, jelas Anda berada di depan pesaing Anda. Ini terutama benar ketika Anda atau karyawan Anda diwawancara untuk promosi atau posisi bagus lainnya di organisasi Anda yang berbasis kompetensi. Tapi Anda dapat belajar untuk menjadi lebih efektif dalam wawancara berbasis kompetensi.
Kebanyakan organisasi berbasis kompetensi menggunakan pertanyaan wawancara perilaku yang menargetkan kompetensi penting untuk posisi atau organisasi itu. Wawancara perilaku didasarkan pada teori bahwa perilaku masa lalu merupakan prediktor terbaik perilaku
masa depan. Umumnya, pewawancara mengajukan pertanyaan yang telah disetujui dari pedoman wawancara terstruktur untuk mencari tahu bagaimana kandidat berperilaku di masa lalu dalam bidang utama yang diperlukan untuk sukses di pekerjaan. Pewawancarajohnson &Johnson, misalnya, diberikan lima pilihan pertanyaan utama untuk menggali kompetensi Berorientasi pada Hasil dan Kinerja. Berikut adalah dua dari lima pertanyaan tersebut:
1. Berikan contoh proyek atau tim yang memiliki banyak rintangan yang harus diatasi. Apa yang Anda lakukan untuk mengatasi rintangan tersebut?
2. Tidak selalu mudah untuk mencapai target atau sasaran yang diminta. Gambarkan sebuah target atau tujuan tertinggi sehingga Anda mampu berprestasi. Mengapa tujuan tersebut disebut sebagai tujuan tertinggi yang dapat Anda capai? Apa hasilnya?
Mempelajari apa yang diharapkan dari sebuah wawancara berbasis kompetensi juga secara signifikan membantu Anda dan karyawan Anda jika Anda diwawancara oleh seorang klien berbasis kompetensi yang sedang membuat keputusan tentang perusahaan mana yang akan dibayar untuk proyek teknik besar, konsultasi, atau jenis proyek lainnya, di mana salah satu faktor utama dalam keputusan tersebut adalah kaliber orang yang akan melakukan pekerjaan tersebut.
Di bab tentang menulis prestasi berbasis kompetensi yang efektif, Anda telah belajar bawah Anda perlu mencantumkan informasi tentang situasi atau masalah, tindakan, dan hasil. Pewawancara yang terlatih dengan baik akan mendengarkan tiga hal sama dalam jawaban Anda
terhadap pertanyaan berbasis kompetensi mereka.
Apa nasihat terbaik tentang bagaimana Anda dan karyawan Anda dapat mempersiapkan wawancara perilaku berbasis kompetensi? Bagaimana Anda meningkatkan peluang keberhasilan dalam wawancara? Berikut adalah beberapa tips:
 Lihat kembali kompetensi dan informasi lain yang dapat Anda temukan tentang posisi itu.
 Baca ulang resume dan pastikan Anda siap untuk berbicara tentang pernyataan prestasi berbasis kompetensi yang Anda tulis secara rinci.
 Usahakan untuk paling tidak memiliki satu prestasi untuk dibicarakan untuk setiap bidang kompetensi.
 Tidur yang cukup malam hari sebelum wawancara.
 Ciptakan kesan pertama yang benar berdasarkan bagaimana Anda terlihat dan bagaimana Anda bertindak. Anda harus mengelola komunikasi nonverbal secara tepat dan profesional sepanjang wawancara, dari kontak pertama hingga kontak terakhir.
 Selama wawancara bertindaklah dan bersikap artikulatif, positif, fokus, dan ramah.
 Rencanakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang kemungkinan diajukan pertanyaan yang dapat secara masuk akal Anda harapkan. termasuk,” Ceritakan kepada saya tentang diri Anda,” dan “Mengapa Anda tertarik pada posisi ini?”
 Ingat bahwa kebanyakan pewawancara telah terlatih mengenai kompetensi atau wawancara perilaku, sehingga mereka akan mengevaluasi jawaban dan mendengar jika Anda memasukkan sebuah gambaran situasi atau masalah, tindakan yang Anda ambil, dan hasil dari tindakan itu.
 Siapkan diri untuk ditanya “Apakah Anda memiliki pertanyaan?” pada akhir wawancara. Mengajukan pertanyaan merupakan cara kandidat membuktikan kepada pewawancara bahwa mereka benar-benar tertarik pada peluang itu.
Dalam wawancara berbasis berbasis kompetensi, komunikas nonverbal Anda harus konsisten dengan bidang kompetensi yang ingin Anda tunjukkan. Misalkan Anda ingin menunjukkan bahwa kompetensi “Pelayanan Pelanggan” Anda kuat, maka bahasa tubuh Anda harus mengungkapkan kompetensi tersebut.
 Atasi Kesenjangan Kompetensi dan Terus Kembangkan Kompetensi Mereka
Kesenjangan kompetensi masuk dalam dua kategori:
1. Anda tidak dapat memikirkan apa pun yang telah Anda lakukan dalam bidang kompetensi itu.
2. Anda tidak dapat membuktikan bahwa prestasi Anda dalam bidang kompetensi itu cukup kuat untuk posisi tersebut.
Yang mana pun, ada masalah. Tapi juga ada sebuah kesempatan untuk bertumbuh.
Anda dapat membuat keputusan untuk mengembangkan, menjembatani, atau mengatasi kesenjangan kompetensi. Namun dalam banyak kasus, orang mengimbangi kesenjangan mereka dengan menggunakan kompetensi lain. Persepsi sangadah penting. Pertanyaannya adalah: Apakah manajer Anda melihat kesenjangan sebagai sebuah kelemahan yang perlu diatasi? Jika ya, bekerjalah untuk mengatasinya.
Ketika seorang karyawan yang baik dipindahkan ke bidang fungsional lainnya, sangat masuk akal untuk menemukan adanya kesenjangan kompetensi. Pikirkan tentang manajer SDM yang menjadi manajer lini di sebuah perusahaan manufaktur atau menjadi seorang manajer IT. Dalam kasus-kasus seperti ini, manajer mereka akan bekerja dengan karyawan baru untuk menciptakan sebuah rencana pengembangan ekstensif dengan pelatihan dalam pekerjaan dan dalam kelas yang spesifik, dan bimbingan atau pembinaan. Semua orang diuntungkan ketika pemindahan ini diakui sukses dan ketika karyawan yang dipindahkan berhasil mengatasi kesenjangan kompetensinya.
Ketika Anda mengetahui tujuan karier Anda, Anda dapat mencari peluang untuk mendapatkan kompetensi yang membuktikan pengalaman yang akan Anda butuhkan untuk posisi yang Anda inginkan di masa mendatang. Ketika Anda membimbing karyawan Anda untuk mengetahui tujuan karier mereka, Anda membantu mereka untuk mengidentifikasi peluang-peluang pengembangan di pekerjaan yang akan membentuk mereka kemudian untuk memiliki prestasi berbasis kompetensi untuk dibicarakan di bidang kompetensi penting.
 Antisipasi Perubahan Kompetensi yang Dibutuhkan
Dua dari perusahaan-perusahaan Fortune 500 yang berbicara dengan saya untuk buku ini sedang meninjau dan mengubah daftar kompetensi mereka untuk membuatnya lebih relevan. Karena bisnis memerlukan perubahan, kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk sukses juga
mungkin berubah. Ketika sebuah organisasi memiliki pemimpin baru, pemimpin itu mungkin ingin mengubah budaya atau bahkan misi; organisasi. |
Perhatikan perubahan-perubahan bisnis dan kemudian pikirkan tentang bagaimana perubahan itu menyebabkan kompetensi di- organisasi juga perlu berubah. Ketika Anda mengantisipasi perubahan perubahan dalam kompetensi, Anda bisa mulai mengumpulkan bukti-
bukti bahwa Anda juga kuat dalam kompetensi-kompetensi baru. Tulis: pernyataan prestasi berbasis kompetensi baru, dan mulai cari cara untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi baru.
Jika Anda ingin mengantisipasi perubahan, baca buku-buku tentang perubahan di bidang profesional atau industri Anda, dan bicara dengan orang-orang yang telah membuktikan bahwa mereka telah menebat dengan benar di masa lalu. Ingat mantra wawancara perilaku: Perilaku masa lalu merupakan peramal terbaik perilaku masa depan. Orang yang mendapatkan penilaian baik di masa lalu cenderung mendapatkan penilaian baik di masa mendatang.
Selain organisasi yang mengubah kompetensi, Anda mungkin memutuskan mengubah bidang profesional, dan perubahan itu dapat membuat Anda bekerja dengan kompetensi yang sangat berbeda.
Apa Berikutnya?
Apa yang bisa diharapkan untuk masa mendatang? Masa depan pasti akan datang suatu hari nanti, tapi perubahan tampaknya terjadi lebih cepat dari sebelumnya.
Karena masuk akal secara bisnis, harapkan untuk melihat lebih banyak pelatihan untuk membantu karyawan belajar bagaimana berkomunikasi secara kompetensi. Dengan retensi karywan menjadi masalah yang semakin penting, harapkan untuk melihat lebih banyak memperdayakan karyawan mereka. Membantu mereka menulis pernyataan prestasi berbasis kompetensi merupakan cara yang baik untuk memungkinkan anda dan karyawan anda mengambil peran yang lebih aktif dalam mengembangkan karier anda. Hal itu juga sesuai dengan nilai-nilai Generasi X dan Generasi Y, yang jelas menginginkan bimbingan yang lebih aktif untuk mempelajari apa yang mereka perlukan untuk sukses.
Belajar menulis pernyataan prestasi berbasis kompetensi secara lebih efektif merupakan kunci menuju ke pekerjaan dan karier yang lebih baik. Tanamkan dan kembangkan keterampilan ini, dan Anda kan memiliki cara yang lebih baik untuk mengadvokasi diri Anda dalam tinjauan kinerja berbasis kompetensi organisasi Anda sekarang, rencana pengembangan, dan sistem penempatan (atau sistem pekerjaan internal), dan selama wawancara berbasis kompetensi.
Ketika Anda membangun kompetensi melalui prestasi Anda, Anda sedang membangun karier berbasis kompetensi. Saya harap Anda akan selalu mencari cara untuk mengembangkan kompetensi Anda saat ini dan mencari kompetensi yang baru. Tak peduli apa yang terjadi, Anda
akan selalu memiliki kompetensi Anda. Ingat untuk mengkomunikasikan kompetensi Anda secara jelas dalam pemyataan prestasi Anda.
Sekarang bersiap untuk mengelola karier Anda sendiri untuk masa depan. Bekerja dan mengelola orang lain merupakan waktu yang menyenangkan. Jadilah salah satu manajer pertama di organisasi Anda yang mengelola karier karyawan dengan mempertimbangkan kompetensi yang dapat membantu kita semua berhasil di tingkat yang lebih tinggi.
KIta bisa melakukannya. Kita harus lebih cerdas, lebih strategis, dan lebih kompeten sekarang. Berkomunikasi dengan cara berbasis kompetensi.

BAGAIMANA MEMPERSIAPKAN DISKUSI PENILAIAN KINERJA BERBASIS KOMPETENS ?I 27 November 2011

Posted by Rusdin Tahir in Artikel.
add a comment

Apa yg perlu disipkan supaya selama diskusi dapat membantu kita untuk membangun fondasi yang lebih kuat, membuat kita frustrasi, atau meyakinkan kita bahwa kita tidak cocok di organisasi tempat kita bekerja saat ini.
Pertanyaan kuncinya adalah apa yang kita pelajari dari diskusi tersebut.

Tugas sebagai manajer, adalah memberi peluang sebesar- besarnya kepada karyawan agar dapat belajar sesuatu dari diskusi penilaian kinerja tersebut.

Bagaimana penilaian berbasis kompetensi mengubah dinamika diskusi dengan karyawan kita ?

Sebelun diskusi tentang kinerja, ada baiknya seorang Manajer didorong untuk:
 Sediakan waktu yang cukup.
 Rencanakan sebelumnya apa yang akan dikatakan.
 Adopsi sebuah sikap pemecahan masalah di mana manajer berada di pihak karyawan.
 Bahas perilaku dan jangan tafsirkan motif.
 Jangan bandingkan dengan karyawan lain.
 Identifikasi langkah-langkah yang dapat diambil karyawan untuk lebih baik.
 Minimalkan membahas masalah pribadi karyawan.
 Bahas konsekuensi gagal memperbaiki diri.
 Biarkan karyawan memberi komentar secara lisan dan tulisan, serta tandatangani penilaian tersebut.

Sebelum bertemu dengan setiap karyawan, periksa kembali formulir kinerjanya untuk memastikan bahwa kita mengingat rincian yang perlu kita diskusikan dengan karyawan tersebut. KIta mungkin ingin melihat pertanyaan-pertanyaan berikut yang dikembangkan oleh Civil Service Commision Negara Bagian Michigan:

Pastikan kita telah mengatur pertemuan penilaian kinerja sehingga pertemuan tersebut tidak terganggu.
KIta perlu menunjukkan kepada karyawan bahwa manajer menghargai diskusi itu dan menganggap serius penilaian kinerja mereka. Bagaimana kita lakukan? Matikan ponsel atau alat komunikasi. Jangan sering-sering melihat jam tangan . tunjukkan kepada karyawan melalui komunikasi nonverbal bahwa manajer peduli kepada karyawan sebagai manusia dan bahwa manajer secara tulus berniat bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja mereka dan membuat keseluruhan tim semakin sukses.

Untuk membuat diskusi penilaian kinerja berhasil, pikirkan mengenai kompetensi yang diperlukan untuk membuat organisasi kita berhasil:Orientasi Pencapaian/Hasil, Dampak dan Pengaruh, Orientasi Pelayanan Pelanggan, Pemahaman Antarpribadi, dan Kesadaran Organisasi, dan kompetensi lain yang spesifik. Tanyakan kepada diri sendiri:
 Apakah penilaian kinerja yang telah dilaksanakan oleh Manajer dan tim kita ditulis dengan baik, lengkap, strategis, dan fokus pada kompetensi? Apakah tim menyelesaikan formulir tepat waktu? (Orientasi Pencapaian/Hasil dan Pemikiran Analitis/Konseptual)
 Apakah kita membimbing tim untuk menganggap serius proses penilaian kinerja? Apakah Anda membujuk mereka untuk melakukan upaya untuk menulis pemyataan prestasi berbasis kompetensi yang lebih baik untuk membantu mendukung penilaian mereka? (Dampak dan Pengaruh dan Pemahaman Antarpribadi)
 Apakah kita membantu karyawan mengatasi kesulitan dengan pelanggan mereka atau di dalam organisasi selama periode kinerja? (Orientasi Layanan Pelanggan danKesadaran Organisasi)

Selain dari saran yang umum, untuk penilaian kinerja berbasis kompetensi, KIta perlu untuk:
1. Mempertimbangkan kepribadian, kebutuhan, dan kompetensi setiap karyawan sebelum diskusi.
2. Siap untuk membahas kompetensi yang diperlukan oleh posisi saat ini, dan seberapa cocok kompetensi karyawan tersebut.
3. Ingat untuk mencakup semua informasi yang diharapkan tentang tujuan dan kompetensi kinerja. Jaga agar percakapan bersifat membangun dan fokus.
4. Pikirkan tentang urutan pembahasan informasi penilaian kinerja.
5. Pastikan setiap kritik akurat dan spesifik.
6. Minta masukan dari karyawan untuk memperbaiki kinerja mereka dan tawarkan usulan praktis yang membangun.Seimbangkan advokasi dan pertanyaan.

 Pertimbangkan Kepribadian, Kebutuhan, dan Kompetensi Setiap Karyawan Sebelum Diskusi
Pikirkan secara sungguh-sungguh cara melakukan diskusi penilaian kinerja dengan cara yang paling positif bagi setiap individu, namun tetap konsisten dan adil.

Pertimbangkan pemahaman antarpribadi, kesadaran organisasi, dan tingkat kecerdasan emosi karyawan. Apakah karyawan tersebut mengendalikan emosinya, atau apakah ia cenderung untuk menjadi emosional? Apakah ia menerima umpan balik dan kritik dengan baik? Apakah ia memiliki keterampilan mendengar yang baik? Apa juga perlu memikirkan tentang jika Kita memiliki karyawan yang sangat sensitif dan mungkin menganggap pribadi umpan balik itu.
Selain tingkat kecerdasan emosi karyawan, Kita perlu menyadari tingkat kecerdasan emosi kita, untuk mengelola diskusi kinerja dan bimbingan sepanjang tahun dengan cara yang positif. Apakah kita dapat mengendalikanemosi kita sendiri? Seberapa kuat hubungan profesional kita dengan karyawan? Apakah karyawan mempercayai kita sebagai manajer, atau menganggap kita menghakimi, bias, dan tidak berada di pihaknya? Apakah kita telah mengambil waktu untuk bertemu dengan karyawan tersebut secara berkala? Apakah kita tanggap terhadap pertanyaan dan permintaan bantuan karyawan tersebut? Apakah kita tahu jika ada sesuatu yang dialami karyawan itu yang akan membuat kita secara khusus berhati-hati dengan umpan balik kinerja? Jika kita telah melakukan pekerjaan yang baik sepanjang tahun dalam membimbing dan membina karyawan tersebut, diskusi kinerja itu hanya akan seperti percakapan untuk melanjutkan rangkaian sesi coaching dan mentoring.

 Bersiaplah untuk Membahas Kompetensi Yang Dibutuhkan oleh Posisi Saat Ini dan Kompetensi yang Dimiliki Karyawan Saat Ini
KIta harus mnetapkan waktu, dalam diskusi penilaian kinerja, untuk membicarakan kecocokan kompetensi yang dimiliki karyawan dengan tuntutan jabatan yang dipegang.
Apa yang harus kita lakukan ketika karyawan tersebut kelihatannya tidak memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi itu? Dalam kasus tertentu, karyawan didorong untuk menduduki posisi tersebut untuk mengembangkan berbagai kompetensi dalam bidang penting. Seorang teknisi, misalnya, dapat beralih memegang posisi sales engineer karena dinilai memiliki potensi dalam bidang tersebut, jika organisasi ingin mereka berhasil di bidang- bidang baru itu, manajer mereka harus membina dan membantunya untuk mengembangkan kompetensi Berorientasi pada Pelayanan Pelanggan dan Dampak dan Pengaruh, yang menjadi penting dalam posisi mereka sekarang.
Idealnya, kita memiliki gagasan yang baik tentang bagaimana karyawan menilai kompetensinya sendiri sebelum kita mengadakan diskusi penilaian kinerja tahunan. Bagaimana kita bisa mengetahui apa yang dipikirkan karyawan? Karyawan itu mungkin telah:
 Mengisi formulir penilaian kinerja berbasis kompetensinya sendiri, dan menilai dirinya sendiri dalam kompetensi utama.
 Memberi kita daftar prestasi berbasis kompetensi untuk periode kinerja tersebut.
 Berbicara dengan kits tentang kompetensinya selama sesi bimbingan sepanjang tahun itu.

Ketika karyawan menilai kompetensinya secara berbeda dengan kita, membicarakan tentang perbedaan persepsi selama diskusi tinjauan kinerja menjadi jauh lebih penting. Jelaskan apa yang telah ia lakukan yang membuat kita mengevaluasi dirinya dengan cara yang kita lakukan. Beri kesempatan kepada karyawan untuk menjelaskan sudut pandangnya, dan terbukalah untuk mengubah pola pikir kita jika ia mengemukakan alasan yang kuat.
Jika karyawan tersebut tidak memiliki tingkat kompetensi yang kita haruskan ia miliki agar lebih sukses dalam posisinya, kita perlu mempertimbangkan pilihan-pilihan kita. Jika kita percaya bahwa ia memiliki potensi, bekerjalah dengan karyawan kita untuk membantunya mengidentifikasi kompetensi apa yang harus dikembangkan tahun depan, bantu ia memahami pedoman pengembangan organisasi untuk mengembangkan sebuah rencana yang efektif, dan beri ia beberapa ide untuk membantunya memperkuat kompetensi-kompetensi tersebut.
 Ingat untuk Mencakup Semua Informasi yang Diharapkan Tentang Sasaran dan Kompetensi Kinerja. Jaga Agar Percakapan Bersifat Membangun dan Fokus
Dalam pembicaraan dengan karyawan, sangat mudah bagi mereka untuk membicarakan tentang proyek mereka sekarang, atau masalah – masalah yang mereka hadapi. Penting untuk diingat bahwa kita mungkin memiliki beberapa karyawan yang tahun lalu memiliki pengalaman buruk dengan penilaian kinerja. Mereka membawa kisah buruk tersebut ke diskusi penilaian kinerja.
Apabila Kita mengetahui bahwa kita memiliki karyawan yang perhatiannya mudah beralih atau cenderung tidak menyambung dalam pembicaraan normal, KIta harus melakukan upaya ekstra untuk membuat pembicaraan tetap fokus. Jangan bandingkan mereka dengan karyawan lain, atau Kita akan mengubah fokus pembicaraan ke pembicaraan yang tidak membangun dan tidak produktif. Jaga agar pembicaraan bersifat membangun, positif, dan sedapat mungkin fokus pada kinerja.

Periksa hasil-hasil mereka, atau apa yang telah mereka lakukan, dan kemudian berbicara dengan mereka tentang kompetensi mereka atau bagaimana mereka dapat mencapai tujuan tersebut.
Tanyakan kepada karyawan bagaimana perasaan mereka tentang hasil dan kompetensi selama periode penilaian, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk memperbaiki kinerja mereka tahun depan. Beri mereka contoh-contoh spesifik untuk mendukung penilaian kinerja, dan bimbing mereka agar lebih sukses di masa depan. Bantu mereka memahami pedoman pengembangan SDM perusahaan, dan satukan rencana pengembangan yang menargetkan memperbaiki dua kompetensi.
 Pikirkan tentang urutan dalam membahas informasi penilaian kinerja.
Banyak manajer diajari bahwa mereka perlu untuk memulai dan mengakhiri diskusi dengan sesuatu yang positif tentang karyawan tersebut dan kinerjanya. Umpan balik roti isi, biasanya disebut begitu, didasarkan pada mengatakan sesuatu yang positif, kemudian mengatakan “kritik membangun” kemudian mengatakan sesuatu yang positif untuk menutup. Manajer diajari untuk menggunakan pendekatan ini untuk membantu karyawan mereka memahami apa yang perlu mereka latih untuk menjadi lebih efektif, tanpa mengecilkan hati mereka.
Adrienne Talani Greben adalah seorang konsultan pengembangan organisasi yang bermarkas di Cleveland yang bekerja dalam sumber daya dan pengembangan organisasi untuk PricewaterhouseCoopers dan dua perusahaan minyak internasional sebelum memulai praktik konsultasinya lima tahun lalu. la percaya bahwa umpan model sandwich (umpan balik yang tidak terus terang) tidak selalu efektif.

la mengatakan kisah ini tentang temannya yang bekerja di sebuah perusahaan konsultan di Adanta. Seorang bos mengatakan kepada nya bahwa ia ingin memecat seseorang karena telah melakukan sesuatu yang tidak disukai oleh bos. Sang bos mengatakan kepada orang tersebut, “Joe, kau tahu kau orang yang hebat. Tapi berhenti melakukan ini, atau aku harus memecatmu. Tapi saya tahu kau bisa melakukannya karena kau
orang yang hebat.

Pada akhirnya,Joe mengatakan kepada seorang teman, “Aku baru saja mengalami pertemuan yang hebat dengan bosku. Aku pikir aku akan mendapatkan promosi itu!” Joe hanya mendengar bahwa ia orang yang hebat.

Kristie Wright, seorang manajer perusahaan teknologi tinggi, mengatakan bahwa ia secara aktif membimbing mengenai cara memulai dan mengakhiri secara positif diskusi penilaian kinerja, karena memulai dan mengakhiri diskusi penilaian kinerja secara keliru akan berakibat salah sangka.

Menariknya, kadet di sebuah akademi militer diketahui mengejek pendekatan umpan balik model sandwich dengan mengatakan, “Topi yang bagus, menyebalkan, sepatu yang bagus.”

Sekalipun banyak ahli tetap merekomendasikan pendekatan sandwich dalam banyak hal, kita mungkin menghadapi situasi khusus yang menyebabkan kita menggunakan pendekatan yang salah. Joe, dari sebuah perusahaan konsultan di Atlanta, yang jelas tidak mendengar dengan baik, mungkin sekarang bekerja untuk kita. kita mungkin memiliki seorang karyawan yang didisiplinkan karena masalah kinerja tertentu, dan pengacara perusahaan merekomendasikan kita agar tegas tentang masalah masa lalunya dan apa yang kita harapkan darinya di masa yang akan datang selama tinjauan kinerja.

Dengan kata lain, ketika tidak ada yang positif, jangan ciptakan sesuatu yang positif untuk membuat karyawan kita merasa baik-baik saja.
Kunci untuk diskusi yang sukses adalah memasukkan dan menyeimbangkan umpan balik yang positif dan membangun. Juga penting untuk diingat pentingnya memulai suatu pembicaraan dengan karyawan dengan cara yang positif kapan pun memungkinkan.

Dengan sangat sederhana, kita harus berusaha untuk membangun hubungan dengan karyawan tersebut sebelum masuk ke bagian utama diskusi. Banyak orang tidak akan terbuka mendengar kritik yang membangun jika hal itu dikatakan sebelum kontribusi mereka terhadap tim diakui.
Pertimbangkan gaya komunikasi mereka dan sesuaikan gaya komunikasi kita sendiri untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Sebagai contoh, jika Kita membimbing seorang karyawan yang gaya komunikasinya lebih tidak langsung, pastikan kita meluangkan waktu untuk bertanya kabamya, atau mulai dengan sebuah komentar pemecah suasana tentang cuaca atau anjingnya atau keluarganya sebelum memberikan umpan balik kepadanya mengenai apa yang perlu ia lakukan untuk meningkatkan kinerjanya.
Hal yang harus dibicarakan dalam diskusi penilaian kinerja
adalah:
 Apa yang berjalan baik sepanjang tahun itu.
 Apa yang bisa saja dilakukan secara lebih efektif.
 Apa gagasan berikutnya untuk mengembangkan kemampuan dan kompetensi untuk membantunya agar lebih sukses di masa yang akan datang. ;
 Pastikan Setiap Kritik Akurat dan Spesifik
Banyak dari karyawan Anda yang tertarik mempelajari apa yang perlu mereka lakukan untuk memperbaiki diri dan siap untuk mendapatkan promosi. Kritik yang membangun yang membantu karyawan Anda memahami apa yang dapat mereka lakukan untuk mengatasi masalah atau menanganinya dengan cara yang berbeda dapat menjadi pengalaman positifapabila ditangani secara diplomatis.

Pastikan kritik kita akurat dan valid. Saya masih mengingat seorang profesional SDM yang mengatakan bahwa saya tidak bekerja cukup kuat atau bekerja dengan jumlah jam yang sama seperti rekan kerja saya. Hal itu semata tidak benar. Rekan kerja saya menyesuaikan jam kerjanya dengan jadwal biasa manajer dari jam 6 hingga jam 4. Saya tiba jam 7 dan biasanya berada di kantor hingga jam 6.30 atau jam 7.

Dengan mengkritik karyawan kita dengan sesuatu yang tidak benar, kita dapat kehilangan kredibilitas sebagai manajer dan mematahkan semangat karyawan yang baik.
Jika KITA melihat saran seorang pelatih karier yang biasanya diberikan sebelum sesi tinjauan kinerja, satu pokok penting untuk diminta kepada manajer adalah mendukung komentar lisan dan tulisannya dengan contoh yang spesifik. Bersiaplah untuk menjawab pertanyaan mereka, dengan cara yang obyektif dan professional mengenai mengapa Anda tiba pada kesimpulan yang Anda buat. Ingat bahwa jawaban Anda harus mencakup bukti dan contoh berbasis kompetensi.
Ingat untuk membatasi apa yangAnda katakan mengenai masalah yang spesifik, beri kesempatan kepada karyawan untuk memberikan respons, dan dengarkan apa yang ia katakan. kiTA mungkin saja menemukan sesuatu yang baru bahwa ia bekerja di kantor lebih lama dari yang Anda kira.
 Tanyakan kepada Karyawan Tentang Cara untuk Memperbaiki, dan Tawarkan Usulan Praktis yang Membangun. Seimbangkan Advokasi dan Pertanyaan
Banyak karyawan yang menjadi manajer karena mereka telah menjadi individu kontributoryang kuat dan belajar untuk secara efektif melakukan advokasi bagi diri mereka sendiri. Namun agar lebih efektif sebagai manajer, mereka perlu mengenali pentingnya mendengarkan karyawan mereka dan mengajukan pertanyaan, terutama untuk mendapatkan gagasan karyawannya tentang bagaimana untuk meningkatkan kinerja mereka di masa depan. Menawarkan saran yang membangun perlu diimbangi dengan mendapatkan gagasan dari karyawan jika Anda ingin sang karyawan berkomitmen untuk meningkatkan diri. Menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan terutama penting selama diskusi penilaian kinerja, dan ketika manajer membimbing karyawan mereka sepanjang tahun.
Rick Ross dan Charlotte Roberts memiliki sebuah artikel menarik, “Menyeimbangkan Pertanyaan dan Advokasi.” di mana mereka menjelaskan mengapa pendekatan ini sangat penting bagi manajer kini. Mereka mengatakan bahwa manajer di A.S. dan perusahaan Barat lainnya telah terlatih sepanjang karier mereka untuk menjadi advokat yang mengartikulasi penuh kekuatan, pemecah masalah yang tahu bagaimana untukmenyampaikan danberargumenuntukpandangan mereka. Di dalam artikel mereka, mereka juga mengatakan bahwa saat orang mengalami promosi di organisasi, mereka harus berhadapan dengan masalah-masalah yang lebih kompleks dan sahng tergantung di mana tidak seorang pun “tahu jawabannya, dan di mana satu-satunya pilihan yang mungkin adalah agar kelompok-kelompok yang terdiri dari individu berpikir bersama untuk tiba pada wawasan baru.” Pada titik ini, penulis berkata bahwa manajer perlu untuk belajar menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan, dan melakukannya dengan terampil.
Ketika manajer menyeimbangkan advokasi dan pertanyaan, penulis mendorong mereka untuk mendiskusikan penalaran dan pemikiran mereka, kemudian mendorong orang lain untuk menantangnya. Manajer harus menggunakan pendekatan mendiskusikan pandangan mereka terlebih dahulu, dan kemudian menjelaskan bagaimana mereka tiba padapandangan tersebut. Kemudian mereka harus meminta umpan baik tentang bagaimana hal itu terdengar bagi orang atau kelompok tersebut, apa yangmasuk akal dan apayang tidak, dan umpan balik tentang gagasan atau alasan yang dapat diperbaiki.
Artikel itu berisi saran-saran spesifik tentang cara-cara meningkatkan advokasi dan permintaan, yang dimasukkan di dalam buku ini dalam Apendiks D. Menyeimbangkan advokasi dengan pertanyaan terutama penting ketika Anda bekerja dengan tinjauan kinerja berbasis kompetensi karena:
 Itu bisa membantu karyawan memahami apa yang perlu dilakukan agar lebih sukses, karena mereka memiliki kesempatan untuk menjawab pertanyaan dan menjelaskan pemikiran mereka tentang bagaimana kinerja mereka selaras dengan kompetensi mereka.
 Anda dapat mengurangi peluang Anda salah paham dengan mengajukan lebih banyak pertanyaan.
 Anda dapat mendiskusikan perbedaan antara definisi Anda dengan definisi karyawan tentang kompetensi organisasi.
 Anda dan karyawan Anda bisa mencapai pemahaman bersama tentangtingkatkompetensiyangperluditunjukkan oleh karyawan agar berhasil dalam posisinya sekarang ini.
 Anda dapat berbicara dengan karyawan tentang kompetensi apa yang perlu ia tunjukkan agar berhasil dalam kariernya di masa yang akan datang.
Ingatlah bahwa sebuah peranbesarmenjadimanajeryangbaikadalah membimbing karyawan Anda untuk fokus pada tujuan dan kompetensi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka. Pikirkan tentang tujuan anda sendiri untuk diskusi tinjauan kinerja berbasis kompetensi yang lebih efektif. Mudah mudahan batu bata yang anda berikan kepada karyawan anda akan digunakan untuk membangun fondasi yang lebih kuat.